Сегодня в 19:00 в Британке в Москве расскажу о дизайн-процессе в Интеркоме.
Для тех, кто не успел зарегистрироваться на лекцию, у нас будет видео-трансляция: https://www.youtube.com/watch?v=NL9FpWn3KjA и текстовая телеграм-трансляция Саши Окунева в канале @desprodlive.
До встречи, буду очень рад со всеми увидеться.
Для тех, кто не успел зарегистрироваться на лекцию, у нас будет видео-трансляция: https://www.youtube.com/watch?v=NL9FpWn3KjA и текстовая телеграм-трансляция Саши Окунева в канале @desprodlive.
До встречи, буду очень рад со всеми увидеться.
YouTube
Дизайн продуктов в Intercom — лекция Кости Горского
Никогда не понимал людей, которые упарываются по поводу каких-либо методов или подходов. Фанатично отстаивают одни методы, презирают другие. Человечество изобрело очень много интересных методологий: JTBD, CJM, GTD, MVP, ТРИЗ. Можно легко провести дни в увлекательных спорах и даже религиозных войнах о том, какие методологии применять и как именно. В этих войнах люди порой забывают, что всё это — лишь инструменты.
У меня такой подход к любым методам:
1. Знать о том, что метод существует, — полезно. Когда находится время, читаю статьи и книжки о новых методах.
2. Если метод кажется интересным, есть смысл попробовать.
3. Дальше пытаюсь понять, что именно в методе ценного и почему это работает или не работает в моём случае. Универсальных инструментов не бывает. Все мы очень разные, у всех разные ситуации и предпочтения. Нормально, что для кого-то метод работает, а кому-то совершенно не подходит.
4. Оставляю ту часть, которая работает, модифицируя под свои нужды.
Например, есть метод Помодоро, который говорит, что работать надо 25-минутными интервалами, а между ними по 5 минут отдыхать. Основная идея — ритмичное чередование концентрации и отдыха — мне вполне импонирует. Но если мне удобнее работать 45 минут, а отдыхать 15 — так и буду делать. И мне совершенно пофигу, что пуристы и фанаты оригинального Помодоро не возьмут меня в свой клуб.
Или, скажем, ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. У меня никогда не получалось применять весь подход, но мне очень нравится как минимум определение идеального результата как ситуации, когда предмета нет, а функция выполняется. Идеальный интерфейс — несуществующий интерфейс (см. также t.me/desprod/230).
То же самое с JTBD (рассказывал тут: t.me/desprod/151). Мы применяем этот подход в Интеркоме, его суть в том, чтобы исследовать корень проблемы, а не заниматься лечением симптомов. Но если вы можете это сделать без исследования и составления job stories — прекрасно, сэкономите время, и никакой JTBD вам тогда не нужен.
Напоследок цитата Ильи Сегаловича, с которой на 100% согласен: «Если у человека есть продукт и он рассказывает про него — это одна история. А когда он говорит, что вот у нас нет продукта, зато мы работаем по скраму, — это плохой знак».
У меня такой подход к любым методам:
1. Знать о том, что метод существует, — полезно. Когда находится время, читаю статьи и книжки о новых методах.
2. Если метод кажется интересным, есть смысл попробовать.
3. Дальше пытаюсь понять, что именно в методе ценного и почему это работает или не работает в моём случае. Универсальных инструментов не бывает. Все мы очень разные, у всех разные ситуации и предпочтения. Нормально, что для кого-то метод работает, а кому-то совершенно не подходит.
4. Оставляю ту часть, которая работает, модифицируя под свои нужды.
Например, есть метод Помодоро, который говорит, что работать надо 25-минутными интервалами, а между ними по 5 минут отдыхать. Основная идея — ритмичное чередование концентрации и отдыха — мне вполне импонирует. Но если мне удобнее работать 45 минут, а отдыхать 15 — так и буду делать. И мне совершенно пофигу, что пуристы и фанаты оригинального Помодоро не возьмут меня в свой клуб.
Или, скажем, ТРИЗ — теория решения изобретательских задач. У меня никогда не получалось применять весь подход, но мне очень нравится как минимум определение идеального результата как ситуации, когда предмета нет, а функция выполняется. Идеальный интерфейс — несуществующий интерфейс (см. также t.me/desprod/230).
То же самое с JTBD (рассказывал тут: t.me/desprod/151). Мы применяем этот подход в Интеркоме, его суть в том, чтобы исследовать корень проблемы, а не заниматься лечением симптомов. Но если вы можете это сделать без исследования и составления job stories — прекрасно, сэкономите время, и никакой JTBD вам тогда не нужен.
Напоследок цитата Ильи Сегаловича, с которой на 100% согласен: «Если у человека есть продукт и он рассказывает про него — это одна история. А когда он говорит, что вот у нас нет продукта, зато мы работаем по скраму, — это плохой знак».
Павел Дуров писал: «Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации» (https://esquire.ru/rules/6599-10-2006-durov/).
Не знаю, как там у Павла, а для меня самым действенным способом тренировать способность к концентрации стала медитация. Супер-кратко упоминал об этом раньше (t.me/desprod/59), а сегодня расскажу чуть подробнее, что это такое и почему стоит попробовать.
Многие думают, что медитация — это что-то эзотерическое, где-то между астрологией и гомеопатией. Я тоже так думал когда-то. На самом деле медитация (в современном западном понимании) — это вполне практическая система упражнений, которые тренируют концентрацию и способность управлять мыслями и эмоциями. Поэтому скоро медитация будет считаться такой же базовой гигиеной, как чистка зубов или занятия спортом. Мы будем удивляться, узнавая, что человек не практикует медитацию.
Есть приложения, которые учат медитации с нуля. Там тренер подсказывает, что делать, а ты слушаешь и стараешься выполнять. Мои любимые — Headspace и 10% happier. Последнее мне особенно нравится тем, что там есть курсы разных тренеров.
Как это выглядит: ты садишься на стул без всяких поз лотоса (хотя можно и не садиться) и закрываешь глаза (хотя можно и не закрывать). Тренер из приложения говорит, о чём думать. В самом простом варианте может предложить сначала сконцентрироваться на ощущениях в теле, окружающих звуках, запахах. Понаблюдать за этим всем. А потом просит сфокусироваться на дыхании. Сиди и наблюдай за своими вдохами и выдохами в течение 5 минут, стараясь ни на что не отвлекаться.
Всю дорогу у тебя в голове крутится рой мыслей, за которые пытаешься не цепляться, хотя это и непросто. Как только ловишь себя на том, что отвлёкся на что-то, — спокойно возвращаешься к дыханию (об этом тренер тоже скажет). То есть если очень упрощать, идея в том, чтобы со стороны наблюдать за приходящими мыслями, стараясь не увлекаться ими.
Большинство людей занимаются по 5-10 минут в день. Лучше заниматься 1 минуту, но каждый день, чем 15 минут, но раз в неделю. Сначала мне 5 минут казались ужасно длинными. Как можно целых 300 секунд просидеть без дела, ни о чём не думая? Со временем стало легче, теперь даже и 15 минут не пугают.
Когда у меня получается практиковать регулярно, замечаю, что гораздо легче получается концентрироваться. Как только отвлёкся на что-то во время работы, ловишь себя на этом и возвращаешься к тому, что делал. Оказалось, что вот этот простой скилл — не отвлекаться — действительно неплохо поддаётся тренировке.
Не знаю, как там у Павла, а для меня самым действенным способом тренировать способность к концентрации стала медитация. Супер-кратко упоминал об этом раньше (t.me/desprod/59), а сегодня расскажу чуть подробнее, что это такое и почему стоит попробовать.
Многие думают, что медитация — это что-то эзотерическое, где-то между астрологией и гомеопатией. Я тоже так думал когда-то. На самом деле медитация (в современном западном понимании) — это вполне практическая система упражнений, которые тренируют концентрацию и способность управлять мыслями и эмоциями. Поэтому скоро медитация будет считаться такой же базовой гигиеной, как чистка зубов или занятия спортом. Мы будем удивляться, узнавая, что человек не практикует медитацию.
Есть приложения, которые учат медитации с нуля. Там тренер подсказывает, что делать, а ты слушаешь и стараешься выполнять. Мои любимые — Headspace и 10% happier. Последнее мне особенно нравится тем, что там есть курсы разных тренеров.
Как это выглядит: ты садишься на стул без всяких поз лотоса (хотя можно и не садиться) и закрываешь глаза (хотя можно и не закрывать). Тренер из приложения говорит, о чём думать. В самом простом варианте может предложить сначала сконцентрироваться на ощущениях в теле, окружающих звуках, запахах. Понаблюдать за этим всем. А потом просит сфокусироваться на дыхании. Сиди и наблюдай за своими вдохами и выдохами в течение 5 минут, стараясь ни на что не отвлекаться.
Всю дорогу у тебя в голове крутится рой мыслей, за которые пытаешься не цепляться, хотя это и непросто. Как только ловишь себя на том, что отвлёкся на что-то, — спокойно возвращаешься к дыханию (об этом тренер тоже скажет). То есть если очень упрощать, идея в том, чтобы со стороны наблюдать за приходящими мыслями, стараясь не увлекаться ими.
Большинство людей занимаются по 5-10 минут в день. Лучше заниматься 1 минуту, но каждый день, чем 15 минут, но раз в неделю. Сначала мне 5 минут казались ужасно длинными. Как можно целых 300 секунд просидеть без дела, ни о чём не думая? Со временем стало легче, теперь даже и 15 минут не пугают.
Когда у меня получается практиковать регулярно, замечаю, что гораздо легче получается концентрироваться. Как только отвлёкся на что-то во время работы, ловишь себя на этом и возвращаешься к тому, что делал. Оказалось, что вот этот простой скилл — не отвлекаться — действительно неплохо поддаётся тренировке.
Редко делюсь ссылками, но тут почти одновременно подоспело несколько поводов.
1. Мы запустили конструктор ботов в Интеркоме: https://www.intercom.com/operator-custom-bots. Раньше поведение бота мы полностью придумывали сами (рассказывал об этом тут: t.me/desprod/46), теперь же бизнесы смогут делать с ботами всё, что захотят. Про сам продукт и про процесс, возможно, расскажу ещё отдельно.
2. Даня Ковчий написал гигантский пост (книгу, как он сам говорит) про свой подход к дизайну продуктов: https://medium.com/@kovchiy/образы-и-модели-9e42977b3c62. Даня — один из самых глубоких дизайнеров, с которыми мне повезло поработать, автор современного визуального языка Яндекса.
3. Рэдимаг выложил новую главу своего Альманаха: https://almanac-rus.readymag.com/animation/. О том, как работать с анимацией, рассказывает соверешенно невероятная команда: руководитель моушн-дизайна в Гугле Джон Шлеммер, мультипликатор Николя Менар, Рэйчел Нэйборс, внедрявшая стандарты анимации в Mozilla и Microsoft, иллюстратор-аниматор Арина Шабанова и другие.
1. Мы запустили конструктор ботов в Интеркоме: https://www.intercom.com/operator-custom-bots. Раньше поведение бота мы полностью придумывали сами (рассказывал об этом тут: t.me/desprod/46), теперь же бизнесы смогут делать с ботами всё, что захотят. Про сам продукт и про процесс, возможно, расскажу ещё отдельно.
2. Даня Ковчий написал гигантский пост (книгу, как он сам говорит) про свой подход к дизайну продуктов: https://medium.com/@kovchiy/образы-и-модели-9e42977b3c62. Даня — один из самых глубоких дизайнеров, с которыми мне повезло поработать, автор современного визуального языка Яндекса.
3. Рэдимаг выложил новую главу своего Альманаха: https://almanac-rus.readymag.com/animation/. О том, как работать с анимацией, рассказывает соверешенно невероятная команда: руководитель моушн-дизайна в Гугле Джон Шлеммер, мультипликатор Николя Менар, Рэйчел Нэйборс, внедрявшая стандарты анимации в Mozilla и Microsoft, иллюстратор-аниматор Арина Шабанова и другие.
Первое правило любой здоровой критики дизайна — никакого субъективизма. Если вам лично дизайн не нравится — это не аргумент. Дизайнер не обязан с этим ничего делать. Даже если вы заказчик. Особенно если вы дизайн-директор. Вы же не просто так с этим конкретным дизайнером взялись работать. Вы его наняли за его опыт и успешные проекты. А раз так — доверяйте.
Из этого следует второе правило — критиковать и обсуждать можно только работу, но ни в коем случае не её автора. Не важно, хвалите вы или ругаете.
Вместо «ты молодец» лучше сказать: «отличная работа получилась».
Некоторые, когда речь идёт о критике чего-либо, предлагают использовать знаменитую модель shit sandwich — похвалить, потом покритиковать, потом снова похвалить. Это, короче, днище и так уже давно никто не делает. Единственное, про сильные стороны упомянуть всё же стоит — дизайнер может сам и не осознавать, что именно у него получилось круто, и потеряет это в следующей версии.
Что говорить, если дизайн всё-таки совсем не нравится? Почти всегда это означает, что мы не понимаем, почему дизайнер предлагает именно такое решение. А значит, вместо того, чтобы говорить о своих ощущениях, лучше задавать уточняющие вопросы. Спрашивать можно обо всём — хороший дизайнер будет рад объяснить, что он делает и почему (см. t.me/desprod/271).
Вместо «Мне не нравится картинка на главной странице» лучше спросить: «А что должны люди почувствовать, глядя на эту картинку на главной?»
Ещё стоит помнить, что в случае с продуктовым дизайном никто не знает заранее, насколько предложенный дизайнером вариант будет хорошо работать. У старших ребят может быть достаточно опыта, чтобы попытаться что-то предсказать, но и они ошибаются через раз. Работоспособность продуктового дизайна проверяется тестированиями и экспериментами (см. t.me/desprod/337). Поэтому есть смысл обсуждать не столько само решение, сколько то, как мы его будем проверять.
Вместо «На этом экране всё слишком непонятно» лучше спросить: «Как мы убедимся, что люди понимают этот экран?»
С другой стороны, каждый нюанс и каждый чих проверять тоже не будешь. Здесь помогают принципы дизайна (t.me/desprod/132) — чтобы не спорить про ключевые вещи — и дизайн-система (t.me/desprod/118), чтобы не спорить на уровне компонентов. Соответственно, обсуждая дизайн, можно проверить, не нарушены ли принципы и насколько новая часть вписывается в существующую систему, какие компоненты использует и почему, какие новые компоненты добавляет.
Правило: критикуем работу, а не автора. Субъективные ощущения — это не критика. Если работа не нравится — задаём вопросы, чтобы понять, почему она именно такая.
P. S.
— Но ведь Лебедев в бизнес-линче пишет: «Дизайн — говно»?
— Бизнес-линч — это не рабочая ситуация. Лебедев дизайнеров из линча не нанимал и с ними вместе не работает. Мы не всегда знаем, какую задачу их дизайн должен был решать. В общем, это своеобразный жанр.
Из этого следует второе правило — критиковать и обсуждать можно только работу, но ни в коем случае не её автора. Не важно, хвалите вы или ругаете.
Вместо «ты молодец» лучше сказать: «отличная работа получилась».
Некоторые, когда речь идёт о критике чего-либо, предлагают использовать знаменитую модель shit sandwich — похвалить, потом покритиковать, потом снова похвалить. Это, короче, днище и так уже давно никто не делает. Единственное, про сильные стороны упомянуть всё же стоит — дизайнер может сам и не осознавать, что именно у него получилось круто, и потеряет это в следующей версии.
Что говорить, если дизайн всё-таки совсем не нравится? Почти всегда это означает, что мы не понимаем, почему дизайнер предлагает именно такое решение. А значит, вместо того, чтобы говорить о своих ощущениях, лучше задавать уточняющие вопросы. Спрашивать можно обо всём — хороший дизайнер будет рад объяснить, что он делает и почему (см. t.me/desprod/271).
Вместо «Мне не нравится картинка на главной странице» лучше спросить: «А что должны люди почувствовать, глядя на эту картинку на главной?»
Ещё стоит помнить, что в случае с продуктовым дизайном никто не знает заранее, насколько предложенный дизайнером вариант будет хорошо работать. У старших ребят может быть достаточно опыта, чтобы попытаться что-то предсказать, но и они ошибаются через раз. Работоспособность продуктового дизайна проверяется тестированиями и экспериментами (см. t.me/desprod/337). Поэтому есть смысл обсуждать не столько само решение, сколько то, как мы его будем проверять.
Вместо «На этом экране всё слишком непонятно» лучше спросить: «Как мы убедимся, что люди понимают этот экран?»
С другой стороны, каждый нюанс и каждый чих проверять тоже не будешь. Здесь помогают принципы дизайна (t.me/desprod/132) — чтобы не спорить про ключевые вещи — и дизайн-система (t.me/desprod/118), чтобы не спорить на уровне компонентов. Соответственно, обсуждая дизайн, можно проверить, не нарушены ли принципы и насколько новая часть вписывается в существующую систему, какие компоненты использует и почему, какие новые компоненты добавляет.
Правило: критикуем работу, а не автора. Субъективные ощущения — это не критика. Если работа не нравится — задаём вопросы, чтобы понять, почему она именно такая.
P. S.
— Но ведь Лебедев в бизнес-линче пишет: «Дизайн — говно»?
— Бизнес-линч — это не рабочая ситуация. Лебедев дизайнеров из линча не нанимал и с ними вместе не работает. Мы не всегда знаем, какую задачу их дизайн должен был решать. В общем, это своеобразный жанр.
Две недели назад мы запустили конструктор ботов в Интеркоме (https://www.intercom.com/operator-custom-bots). Когда кому-нибудь об этом рассказываю, часто слышу: «Боты — это же один сплошной хайп и никакого толка, как вообще можно этим всерьёз заниматься в 2018 году?» Тем более, что с тех пор, как хайп поутих, вышли статьи вроде https://chatbot.fail, подробно объясняющие, почему боты не заменят собой все сайты и приложения.
Эта ситуация напоминает мне вот о чём.
Во-первых, развитие любой новой-кленовой технологии начинается с хайпа и безудержного энтузиазма. Потом, когда надежды не оправдываются, приходит разочарование и только после — спокойное развитие (https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle). В случае с ботами человечество как раз наконец поняло, как и когда их можно применять, дно депрессии пройдено.
Во-вторых, вся история развития технологии последних веков — это всё бóльшая автоматизация рутинных задач. Когда-то автомобили на заводе собирали живые люди. Сегодня это делают роботы. Сегодня автомобили водят живые люди, завтра это будут делать роботы.
В том, чем занимается Интерком, — в общении бизнесов и людей — тоже хватает простых рутинных задач. Например, в первой линии поддержки люди часто работают по заранее написанным скриптам. То же самое бывает у менеджеров по продажам. Сначала, конечно, эти скрипты кто-то придумывает, но потом их зачитывают или набирают в чате настоящие живые люди. В этой ситуации у роботов много преимуществ: они отвечают мгновенно, работают круглосуточно, не требуют зарплаты, не болеют и не устают, сколь угодно масштабируются.
Поэтому вопрос о том, «как можно этим заниматься», мне кажется, уже не стоит. Но поскольку область эта довольно новая, тут хватает задач, которые человечество ещё не решило.
Например, одна из таких задач — аккуратная передача разговора от бота к человеку и обратно. Часто пытаются, например, скрыть момент передачи. Так делал Фейсбук со своим М, так пробовали делать стартапы вроде Magic — ты общался с аватаркой «виртуального помощника», никогда не зная, отвечает ли тебе робот или человек. Но такой подход сразу ставит планку ожиданий очень высоко — бот должен действительно поддерживать диалог на уровне человека. В реальности же пока что искусственному интеллекту ещё далеко до HAL 9000 или помощницы из фильма Her. Поэтому в итоге ты неизбежно сталкивался с ситуацией, когда виртуальный помощник феерически тупит.
В Интеркоме наша позиция сейчас такая: лучше если бот простой, даже примитивный, а пользователь всегда понимает, с кем он говорит. Если на аватарке нарисована девушка Кристина, значит, это она и отвечает на самом деле. Если разговор происходит с роботом, на аватарке должен быть нарисован робот.
Ещё одна нерешённая задача — сделать настолько простой конструктор, чтобы хороших ботов могли делать люди, далёкие от технологий. Те самые ребята, которые пишут скрипты для операторов поддержки. Причём одно дело, когда боту только нужно вести разговор по составленному скрипту. Гораздо более сложная задача — если нужно делать ещё действия: например, назначать встречи или принимать платежи. Тут нам здорово помогло, что Интерком — это связная система. Для всех таких действий у нас есть карточки-приложения, которые бот может вставлять в диалог.
В общем, ботам хоть и не повезло сорвать ненормальный уровень хайпа, сейчас они уже превращаются в инструмент здорового человека. И хотя нерешённых задач хватает, мы верим, что будущее поддержки, маркетинга и продаж — автоматизация первой линии. Нас всех ждёт много разговоров с роботами.
Эта ситуация напоминает мне вот о чём.
Во-первых, развитие любой новой-кленовой технологии начинается с хайпа и безудержного энтузиазма. Потом, когда надежды не оправдываются, приходит разочарование и только после — спокойное развитие (https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle). В случае с ботами человечество как раз наконец поняло, как и когда их можно применять, дно депрессии пройдено.
Во-вторых, вся история развития технологии последних веков — это всё бóльшая автоматизация рутинных задач. Когда-то автомобили на заводе собирали живые люди. Сегодня это делают роботы. Сегодня автомобили водят живые люди, завтра это будут делать роботы.
В том, чем занимается Интерком, — в общении бизнесов и людей — тоже хватает простых рутинных задач. Например, в первой линии поддержки люди часто работают по заранее написанным скриптам. То же самое бывает у менеджеров по продажам. Сначала, конечно, эти скрипты кто-то придумывает, но потом их зачитывают или набирают в чате настоящие живые люди. В этой ситуации у роботов много преимуществ: они отвечают мгновенно, работают круглосуточно, не требуют зарплаты, не болеют и не устают, сколь угодно масштабируются.
Поэтому вопрос о том, «как можно этим заниматься», мне кажется, уже не стоит. Но поскольку область эта довольно новая, тут хватает задач, которые человечество ещё не решило.
Например, одна из таких задач — аккуратная передача разговора от бота к человеку и обратно. Часто пытаются, например, скрыть момент передачи. Так делал Фейсбук со своим М, так пробовали делать стартапы вроде Magic — ты общался с аватаркой «виртуального помощника», никогда не зная, отвечает ли тебе робот или человек. Но такой подход сразу ставит планку ожиданий очень высоко — бот должен действительно поддерживать диалог на уровне человека. В реальности же пока что искусственному интеллекту ещё далеко до HAL 9000 или помощницы из фильма Her. Поэтому в итоге ты неизбежно сталкивался с ситуацией, когда виртуальный помощник феерически тупит.
В Интеркоме наша позиция сейчас такая: лучше если бот простой, даже примитивный, а пользователь всегда понимает, с кем он говорит. Если на аватарке нарисована девушка Кристина, значит, это она и отвечает на самом деле. Если разговор происходит с роботом, на аватарке должен быть нарисован робот.
Ещё одна нерешённая задача — сделать настолько простой конструктор, чтобы хороших ботов могли делать люди, далёкие от технологий. Те самые ребята, которые пишут скрипты для операторов поддержки. Причём одно дело, когда боту только нужно вести разговор по составленному скрипту. Гораздо более сложная задача — если нужно делать ещё действия: например, назначать встречи или принимать платежи. Тут нам здорово помогло, что Интерком — это связная система. Для всех таких действий у нас есть карточки-приложения, которые бот может вставлять в диалог.
В общем, ботам хоть и не повезло сорвать ненормальный уровень хайпа, сейчас они уже превращаются в инструмент здорового человека. И хотя нерешённых задач хватает, мы верим, что будущее поддержки, маркетинга и продаж — автоматизация первой линии. Нас всех ждёт много разговоров с роботами.
👍1
Поймал себя на мысли, что почти всему, что знаю и умею, обязан людям, которые были рядом, подсказали и научили.
Например, мне повезло оказаться в некоторых интересных местах: катался на сноуборде с вертолёта, читал лекции студентам в МГУ, управлял самолётом, играл соло на гитаре на большой сцене ДК МАИ.
По поводу любой из этих ситуаций моё мировоззрение сначала было таким: это всё, конечно, бывает где-то ещё, в какой-то другой жизни. Но я-то обычный человек, поэтому даже не задумываюсь об этом.
Есть ровно две причины, по которым я оказался в ситуациях из списка выше:
1. Мне очень повезло.
2. Вокруг меня были люди, которые всё это уже делали, и втянули меня. Показали, что и как.
На работе происходит всё то же самое. Когда пришёл в Яндекс, мало что знал о дизайне продуктов. Но у меня появились невероятные учителя, люди, которые знали и умели в тысячу раз больше. В Интеркоме то же самое — ощущение, что сижу в ракете и только и пытаюсь удержаться. Не я построил эту ракету, не я ей в конечном счёте управляю. Но люди, которые это сделали, — вот они, рядом. И теперь уже гораздо понятнее, как строить ракеты.
В общем, если хочешь чему-то научиться, найди людей, которые это уже умеют, и сядь им на хвост. Более того, они научат тебя таким вещам, о существовании которых ты сейчас вообще не знаешь. И не узнаешь, если не окружишь себя такими людьми.
Например, мне повезло оказаться в некоторых интересных местах: катался на сноуборде с вертолёта, читал лекции студентам в МГУ, управлял самолётом, играл соло на гитаре на большой сцене ДК МАИ.
По поводу любой из этих ситуаций моё мировоззрение сначала было таким: это всё, конечно, бывает где-то ещё, в какой-то другой жизни. Но я-то обычный человек, поэтому даже не задумываюсь об этом.
Есть ровно две причины, по которым я оказался в ситуациях из списка выше:
1. Мне очень повезло.
2. Вокруг меня были люди, которые всё это уже делали, и втянули меня. Показали, что и как.
На работе происходит всё то же самое. Когда пришёл в Яндекс, мало что знал о дизайне продуктов. Но у меня появились невероятные учителя, люди, которые знали и умели в тысячу раз больше. В Интеркоме то же самое — ощущение, что сижу в ракете и только и пытаюсь удержаться. Не я построил эту ракету, не я ей в конечном счёте управляю. Но люди, которые это сделали, — вот они, рядом. И теперь уже гораздо понятнее, как строить ракеты.
В общем, если хочешь чему-то научиться, найди людей, которые это уже умеют, и сядь им на хвост. Более того, они научат тебя таким вещам, о существовании которых ты сейчас вообще не знаешь. И не узнаешь, если не окружишь себя такими людьми.
Кем лучше быть руководителю дизайнеров: авторитарным тираном или либералом-попустителем? Современная управленческая наука говорит, что и тем, и другим — в зависимости от ситуации.
Конечно, у каждого руководителя есть какой-то свой привычный стиль — у всех разный темперамент и подход.
Кто-то более демократичен, любит поддерживать инициативу снизу. Иногда демократичность может действительно превращаться в попустительство, когда руководитель настолько «абстрагировался», что уже и не вполне знает, что происходит в его команде.
Есть руководители авторитарные, без которых, наоборот, ни одно решение не может быть принято. Они чётко знают, что, кому и как надо делать, всегда готовы раздать указания. Такая модель иногда доходит до варианта, когда сотрудники вообще ничего не готовы делать, если начальство об этом явно не просило.
И есть очень много градаций между этими полюсами.
Считается, что опытный руководитель должен владеть всем диапазоном стилей и применять их в зависимости от ситуации. Эта модель обычно называется «ситуационное лидерство».
Если сотрудник:
- начинающий, неопытный,
- или опытный, но ещё не решал успешно такого типа задачи в этой компании,
- или опытный, и даже задачи такие уже решал, но они ему совсем не интересны, и он совершенно не мотивирован,
то руководителю стоит придерживаться более авторитарного стиля:
выдавать чёткие подробные инструкции и регулярно контролировать, как задача движется. В конечном счёте именно руководитель в этой ситуации принимает все решения и отвечает за результат. Сотрудник — просто исполнитель.
Если же сотрудник:
- опытный, много раз успешно решал подобные задачи в этой компании,
- плюс ему интересно, у него горят глаза, он готов горы свернуть,
то руководителю можно придерживаться максимально либерального стиля: полностью оставить задачу и не вмешиваться, пока всё идёт хорошо. Достаточно раз в неделю встретиться попить кофе и обменяться рабочими новостями.
Для определения ситуации всегда важна конкретная задача. Один и тот же сотрудник с разными задачами будет в разных ситуациях.
Переход между этими стилями плавный — по мере роста опыта и мотивации сотрудника руководитель может вмешиваться всё меньше. Сначала помогает и «поддерживает за руку», потом скорее выступает в роли ментора, потом только направляет в ключевых точках, а после и вовсе не вмешивается.
Если у руководителя не получается ловко «переключать» стили, все страдают. Новичок страдает, если его бросили в океан и предложили выплывать самому (хотя у многих получается в итоге). Опытный боец страдает, если каждый его шаг продолжают контролировать, хотя он гораздо быстрее бежал бы сам по себе.
Правило: стиль управления выбирать в зависимости от того, насколько сотрудник может и хочет делать текущую задачу.
Конечно, у каждого руководителя есть какой-то свой привычный стиль — у всех разный темперамент и подход.
Кто-то более демократичен, любит поддерживать инициативу снизу. Иногда демократичность может действительно превращаться в попустительство, когда руководитель настолько «абстрагировался», что уже и не вполне знает, что происходит в его команде.
Есть руководители авторитарные, без которых, наоборот, ни одно решение не может быть принято. Они чётко знают, что, кому и как надо делать, всегда готовы раздать указания. Такая модель иногда доходит до варианта, когда сотрудники вообще ничего не готовы делать, если начальство об этом явно не просило.
И есть очень много градаций между этими полюсами.
Считается, что опытный руководитель должен владеть всем диапазоном стилей и применять их в зависимости от ситуации. Эта модель обычно называется «ситуационное лидерство».
Если сотрудник:
- начинающий, неопытный,
- или опытный, но ещё не решал успешно такого типа задачи в этой компании,
- или опытный, и даже задачи такие уже решал, но они ему совсем не интересны, и он совершенно не мотивирован,
то руководителю стоит придерживаться более авторитарного стиля:
выдавать чёткие подробные инструкции и регулярно контролировать, как задача движется. В конечном счёте именно руководитель в этой ситуации принимает все решения и отвечает за результат. Сотрудник — просто исполнитель.
Если же сотрудник:
- опытный, много раз успешно решал подобные задачи в этой компании,
- плюс ему интересно, у него горят глаза, он готов горы свернуть,
то руководителю можно придерживаться максимально либерального стиля: полностью оставить задачу и не вмешиваться, пока всё идёт хорошо. Достаточно раз в неделю встретиться попить кофе и обменяться рабочими новостями.
Для определения ситуации всегда важна конкретная задача. Один и тот же сотрудник с разными задачами будет в разных ситуациях.
Переход между этими стилями плавный — по мере роста опыта и мотивации сотрудника руководитель может вмешиваться всё меньше. Сначала помогает и «поддерживает за руку», потом скорее выступает в роли ментора, потом только направляет в ключевых точках, а после и вовсе не вмешивается.
Если у руководителя не получается ловко «переключать» стили, все страдают. Новичок страдает, если его бросили в океан и предложили выплывать самому (хотя у многих получается в итоге). Опытный боец страдает, если каждый его шаг продолжают контролировать, хотя он гораздо быстрее бежал бы сам по себе.
Правило: стиль управления выбирать в зависимости от того, насколько сотрудник может и хочет делать текущую задачу.
👍1
Давненько у нас не было задачек. Предположим, вы работаете над новой фичей для вашего продукта, о которой вас давно просили пользователи. Похожая фича уже есть у конкурентов, а вот у вас пока нет. Есть 3 возможных варианта запуска:
1. Запуститься через месяц. Решение будет слеплено кое-как, исследования показывают, что людям сложно разобраться в новой фиче, но зато она хотя бы в каком-то виде будет существовать.
2. Запуститься через 2 месяца. Решение будет уже более-менее сносным, хотя и кривоватым в деталях. Людям всё ещё сложновато этим пользоваться.
3. Запуститься через 4 месяца. Отполировать всё до блеска, провести несколько раундов исследований и исправить все недочёты, чтобы решение точно было понятным и удобным.
Какой бы вариант вы предпочли? Свой ответ и мысли на этот счёт опубликую завтра.
1. Запуститься через месяц. Решение будет слеплено кое-как, исследования показывают, что людям сложно разобраться в новой фиче, но зато она хотя бы в каком-то виде будет существовать.
2. Запуститься через 2 месяца. Решение будет уже более-менее сносным, хотя и кривоватым в деталях. Людям всё ещё сложновато этим пользоваться.
3. Запуститься через 4 месяца. Отполировать всё до блеска, провести несколько раундов исследований и исправить все недочёты, чтобы решение точно было понятным и удобным.
Какой бы вариант вы предпочли? Свой ответ и мысли на этот счёт опубликую завтра.
Как лучше запускаться?
anonymous poll
Через 2 месяца. Решение более-менее сносное. – 1K
👍👍👍👍👍👍👍 46%
Через 1 месяц. Решение слеплено кое-как. – 700
👍👍👍👍👍 32%
Через 4 месяца. Решение отполировано. – 499
👍👍👍 23%
👥 2213 people voted so far.
anonymous poll
Через 2 месяца. Решение более-менее сносное. – 1K
👍👍👍👍👍👍👍 46%
Через 1 месяц. Решение слеплено кое-как. – 700
👍👍👍👍👍 32%
Через 4 месяца. Решение отполировано. – 499
👍👍👍 23%
👥 2213 people voted so far.
Вчера мы начали обсуждать задачку — какую точку вы бы выбрали на шкале от «быстро и некачественно» до «долго и качественно». ☝️ Важный момент, который, похоже, я недостаточно явно сформулировал в постановке задачи и вариантах ответа — речь идёт именно про качество решения. Не про количество или полноту функционала, а про «степень прожарки».
Спасибо большое всем, кто проголосовал и прислал свои замечания и соображения.
Многие читатели отметили, что постановка задачи в таком виде слишком абстрактна, что не хватает контекста. Это правда. Для разных продуктов в разных ситуациях решения будут разными, одного правильного ответа тут не существует.
В Интеркоме мы в очередной раз столкнулись с такой развилкой совсем недавно. Пол Адамс рассказывал о ней в своём докладе на UX London (vimeo.com/275265188).
Меня удивило, что меньше всего голосов набрал вариант 3 — запуститься с максимальным качеством. Как дизайнер, в абстрактной усреднённой ситуации я бы топил именно за этот вариант. У остальных вариантов и так найдутся защитники в компании — продакт-менеджмент, руководство, продажи — всем, как правило, выгодно запуститься раньше. Done is better than perfect. Качество же кроме дизайнеров защищать-то некому. (Служба поддержки была бы рада, но у них обычно нет голоса при принятии продуктовых решений.)
С другой стороны, вот неочевидная штука. Мы, дизайнеры, конечно, можем выступать защитниками «счастья пользователей». Но если спросить самих пользователей, какой вариант они бы выбрали — часто они выберут вариант 1 — получить сырую фичу через месяц. Потому что любое существующее решение заведомо выигрывает у несуществующего. Если фича очень нужна, люди будут готовы потерпеть неудобства — лишь бы фича-таки появилась, и чем раньше, тем лучше.
Что же это получается, всем, кроме дизайнеров, выгоднее вариант 1? Ради чего тогда вообще весь этот перфекционизм? Дело в том, что у варианта 1 много рисков, которые не всегда и не все осознают. Кого-то из пользователей сырое решение оттолкнёт. Может быть, люди сначала обрадуются объявлению о том, что фича доступна, но потом попробуют и разочаруются. Мы можем их вообще потерять. Команде придётся доделывать решение, хотя у них будет большой соблазн начать заниматься следующими фичами. В общем, тут легко можно потерять больше, чем приобрести.
В реальной ситуации в Интеркоме мы в итоге пошли по варианту 2, который и в опросе набрал больше всего голосов. Среди предложенных крайностей он выглядит как разумный компромисс, учитывающий интересы разных сторон. Но возможен он только тогда, когда есть кому тянуть в сторону перфекционизма. От своих дизайнеров я ожидаю, что они будут заставлять всю команду совершенствовать и полировать продукт.
Спасибо большое всем, кто проголосовал и прислал свои замечания и соображения.
Многие читатели отметили, что постановка задачи в таком виде слишком абстрактна, что не хватает контекста. Это правда. Для разных продуктов в разных ситуациях решения будут разными, одного правильного ответа тут не существует.
В Интеркоме мы в очередной раз столкнулись с такой развилкой совсем недавно. Пол Адамс рассказывал о ней в своём докладе на UX London (vimeo.com/275265188).
Меня удивило, что меньше всего голосов набрал вариант 3 — запуститься с максимальным качеством. Как дизайнер, в абстрактной усреднённой ситуации я бы топил именно за этот вариант. У остальных вариантов и так найдутся защитники в компании — продакт-менеджмент, руководство, продажи — всем, как правило, выгодно запуститься раньше. Done is better than perfect. Качество же кроме дизайнеров защищать-то некому. (Служба поддержки была бы рада, но у них обычно нет голоса при принятии продуктовых решений.)
С другой стороны, вот неочевидная штука. Мы, дизайнеры, конечно, можем выступать защитниками «счастья пользователей». Но если спросить самих пользователей, какой вариант они бы выбрали — часто они выберут вариант 1 — получить сырую фичу через месяц. Потому что любое существующее решение заведомо выигрывает у несуществующего. Если фича очень нужна, люди будут готовы потерпеть неудобства — лишь бы фича-таки появилась, и чем раньше, тем лучше.
Что же это получается, всем, кроме дизайнеров, выгоднее вариант 1? Ради чего тогда вообще весь этот перфекционизм? Дело в том, что у варианта 1 много рисков, которые не всегда и не все осознают. Кого-то из пользователей сырое решение оттолкнёт. Может быть, люди сначала обрадуются объявлению о том, что фича доступна, но потом попробуют и разочаруются. Мы можем их вообще потерять. Команде придётся доделывать решение, хотя у них будет большой соблазн начать заниматься следующими фичами. В общем, тут легко можно потерять больше, чем приобрести.
В реальной ситуации в Интеркоме мы в итоге пошли по варианту 2, который и в опросе набрал больше всего голосов. Среди предложенных крайностей он выглядит как разумный компромисс, учитывающий интересы разных сторон. Но возможен он только тогда, когда есть кому тянуть в сторону перфекционизма. От своих дизайнеров я ожидаю, что они будут заставлять всю команду совершенствовать и полировать продукт.
Говорят, начался учебный год. Несколько лет назад в это самое время я оказался преподавателем курса по дизайну интерфейсов в МГУ. Тогда даже представить себе не мог, насколько полезным окажется этот опыт, хотя и непростым. Реально, если бы не преподавал, был бы сейчас совсем другим человеком.
Попал я туда почти случайно, меня позвал давний знакомый, который преподавал сам. И хотя времени и сил после фулл-тайм работы в Яндексе оставалось очень мало — не согласиться не мог.
Зачем мне это было надо? С одной стороны, чтобы поделиться тем немногим, чему успел сам научиться. Когда был студентом, меня очень вдохновляли молодые преподаватели-практики, которые рассказывали, как всё в жизни на самом деле происходит. Теперь хотелось отдать долг. С другой стороны, мне ужасно не нравилось примерно всё в устройстве традиционного высшего образования. Хотелось сделать курс здорового человека. Например, не понимаю как в XXI веке можно требовать от людей что-то запоминать и потом пересказывать на экзамене — у меня такого не было.
Чего не ожидал, так это того, что будучи преподавателем, сам научусь многому.
1. Если вам кажется, что вы понимаете какую-то тему, попробуйте о ней кому-то рассказать — вас могут ждать открытия. Мне пришлось разложить по полочкам всё, что знал про дизайн интерфейсов. Перечитать заново классические книжки (Норман, Купер, Раскин, вот это всё) и много нового там открыть. См. также пост про то, почему надо читать хорошие книги дважды: t.me/desprod/335. В общем, пока готовил материалы лекций, начал хоть понимать, чем занимаюсь на работе.
2. Преподавание — это лучшая практика публичных выступлений. Представьте, что вам надо раз в неделю, в любом настроении и самочувствии выйти и рассказать сотне человек интересную лекцию на часик-полтора. Окончательно перестал бояться выступать.
3. А ещё учишься быстро и убедительно отвечать на любые вопросы. Этот навык неплохо помогает на работе, особенно в общении с недизайнерами.
4. Заодно в моём случае курс оказался практикой быстрого удалённого арт-дирекшна. Студенты присылают работы в разной степени готовности, а вам надо после своего рабочего дня ещё вникнуть и дать полезную обратную связь по паре десятков проектов. Как это организовать, чтобы всё успеть и не стать бутылочным горлышком? Когда это встаёт на поток, быстро учишься.
5. А ещё общение со студентами помогает не терять связь с реальностью. Какие сейчас есть новые модные технологии или инструменты? Что интересно двадцатилетним, а что кажется странным? В каких вопросах моя позиция стала слишком консервативной? Студенты всё знают.
Преподавание подходит не всем. Но если вы чувствуете в себе силы и желание поделиться со студентами тем, что знаете и умеете, — обязательно попробуйте. Вам придётся отдать много сил и энергии, но взамен вы получите гораздо больше.
Попал я туда почти случайно, меня позвал давний знакомый, который преподавал сам. И хотя времени и сил после фулл-тайм работы в Яндексе оставалось очень мало — не согласиться не мог.
Зачем мне это было надо? С одной стороны, чтобы поделиться тем немногим, чему успел сам научиться. Когда был студентом, меня очень вдохновляли молодые преподаватели-практики, которые рассказывали, как всё в жизни на самом деле происходит. Теперь хотелось отдать долг. С другой стороны, мне ужасно не нравилось примерно всё в устройстве традиционного высшего образования. Хотелось сделать курс здорового человека. Например, не понимаю как в XXI веке можно требовать от людей что-то запоминать и потом пересказывать на экзамене — у меня такого не было.
Чего не ожидал, так это того, что будучи преподавателем, сам научусь многому.
1. Если вам кажется, что вы понимаете какую-то тему, попробуйте о ней кому-то рассказать — вас могут ждать открытия. Мне пришлось разложить по полочкам всё, что знал про дизайн интерфейсов. Перечитать заново классические книжки (Норман, Купер, Раскин, вот это всё) и много нового там открыть. См. также пост про то, почему надо читать хорошие книги дважды: t.me/desprod/335. В общем, пока готовил материалы лекций, начал хоть понимать, чем занимаюсь на работе.
2. Преподавание — это лучшая практика публичных выступлений. Представьте, что вам надо раз в неделю, в любом настроении и самочувствии выйти и рассказать сотне человек интересную лекцию на часик-полтора. Окончательно перестал бояться выступать.
3. А ещё учишься быстро и убедительно отвечать на любые вопросы. Этот навык неплохо помогает на работе, особенно в общении с недизайнерами.
4. Заодно в моём случае курс оказался практикой быстрого удалённого арт-дирекшна. Студенты присылают работы в разной степени готовности, а вам надо после своего рабочего дня ещё вникнуть и дать полезную обратную связь по паре десятков проектов. Как это организовать, чтобы всё успеть и не стать бутылочным горлышком? Когда это встаёт на поток, быстро учишься.
5. А ещё общение со студентами помогает не терять связь с реальностью. Какие сейчас есть новые модные технологии или инструменты? Что интересно двадцатилетним, а что кажется странным? В каких вопросах моя позиция стала слишком консервативной? Студенты всё знают.
Преподавание подходит не всем. Но если вы чувствуете в себе силы и желание поделиться со студентами тем, что знаете и умеете, — обязательно попробуйте. Вам придётся отдать много сил и энергии, но взамен вы получите гораздо больше.
В bang bang education вышел мой микро-курс про то, как руководить дизайнерами. Вот тут за минуту рассказываю о курсе: https://youtu.be/X_daDUPY67c
YouTube
Костя Горский о курсе «Как руководить дизайнерами»
Теоретический курс от Кости Горского, который пришел в Яндекс дизайнером, а ушел директором по дизайну. Сейчас преподаватель занимает должность Design Manager в компании Intercom (Дублин). Вы узнаете, что такое профессия руководителя и зачем люди берут на…
А сам курс здесь: https://bangbangeducation.ru/course/how-to-manage-designers
Вот и пост сегодня на похожую тему будет.
Вот и пост сегодня на похожую тему будет.
Пишет читатель Николай: «Я перехожу в новую компанию на позицию лида. До этого руководил дизайнерами только неофициально. Теперь предстоит собрать отдел с нуля. Очень нужен твой совет. Подскажи как бы ты действовал на моём месте. С чего бы начал? Что почитать про то, как подбирать команду, мотивировать людей и распределять ресурсы?»
* * *
Николай, поздравляю с новой позицией! В ближайшие месяцы будет интересно и нескучно.
Вот какие у меня мысли возникают:
0. Самое главное — проговорить ожидания со своим будущим руководством. Чего от вас ждут в ближайший год? Какие перед вами задачи стоят и какие у вас есть ресурсы и полномочия для их выполнения? Зачем бизнесу вообще понадобилось выстраивать отдел дизайна? Надо убедиться, что вы с вашим начальством понимаете это всё абсолютно одинаково. И зафиксировать договорённости в виде целей на ближайший год и квартал.
1. Работу в новой должности я бы начинал с того, что постарался изучить, как устроены процессы в компании сейчас. Первый месяц, а то и пару месяцев, не бросался бы ничего менять, а скорее наблюдал.
2. Ещё одна важная задача на первое время — выстроить отношения с разработчиками и завоевать у них уважение и доверие. По-хорошему надо стать участником их команды — ходить на ключевые встречи, знать, о чём они сейчас беспокоятся и какие нерешенные проблемы стоят, помогать в меру возможностей.
3. Насчёт того, что почитать. Вот лучшие известные мне книжки про руководство людьми:
- "Managing Humans" by Michael Lopp — https://www.amazon.com/Managing-Humans-Humorous-Software-Engineering/dp/1484221575/
- "Radical Candor" by Kim Scott — https://www.amazon.com/Radical-Candor-Kick-Ass-Without-Humanity/dp/1250103509
- «Оргуправленческое мышление» Щедровицого — https://store.artlebedev.ru/books/orgupravlencheskoe-myshlenie-2014/
- А вот ещё восхитительная заметка Саши Ложечкина про ошибки начинающих руководителей — горячо рекомендую: https://clck.ru/EHhtN
4. В долгосрочной перспективе самое главное — собрать сильную команду. Можно ошибаться и наломать дров в чём угодно, но не в найме людей — ошибки найма исправлять тяжелее всего. А со слабой командой далеко не уедешь. Поэтому с этим я бы точно не спешил, поставил высокую планку и искал самых сильных и классных людей, до которых только получается дотянуться. Гораздо лучше нанять одного сильного дизайнера через 3 месяца, например, чем за месяц набрать 5 посредственных.
5. Вопросов у вас будет возникать ещё много. Хорошо бы найти ментора (может быть из вашей компании, а может даже и внешнего) — опытного руководителя, не обязательно понимающего в дизайне, который регулярно мог бы помогать советом.
Удачи! Всё получится.
* * *
Николай, поздравляю с новой позицией! В ближайшие месяцы будет интересно и нескучно.
Вот какие у меня мысли возникают:
0. Самое главное — проговорить ожидания со своим будущим руководством. Чего от вас ждут в ближайший год? Какие перед вами задачи стоят и какие у вас есть ресурсы и полномочия для их выполнения? Зачем бизнесу вообще понадобилось выстраивать отдел дизайна? Надо убедиться, что вы с вашим начальством понимаете это всё абсолютно одинаково. И зафиксировать договорённости в виде целей на ближайший год и квартал.
1. Работу в новой должности я бы начинал с того, что постарался изучить, как устроены процессы в компании сейчас. Первый месяц, а то и пару месяцев, не бросался бы ничего менять, а скорее наблюдал.
2. Ещё одна важная задача на первое время — выстроить отношения с разработчиками и завоевать у них уважение и доверие. По-хорошему надо стать участником их команды — ходить на ключевые встречи, знать, о чём они сейчас беспокоятся и какие нерешенные проблемы стоят, помогать в меру возможностей.
3. Насчёт того, что почитать. Вот лучшие известные мне книжки про руководство людьми:
- "Managing Humans" by Michael Lopp — https://www.amazon.com/Managing-Humans-Humorous-Software-Engineering/dp/1484221575/
- "Radical Candor" by Kim Scott — https://www.amazon.com/Radical-Candor-Kick-Ass-Without-Humanity/dp/1250103509
- «Оргуправленческое мышление» Щедровицого — https://store.artlebedev.ru/books/orgupravlencheskoe-myshlenie-2014/
- А вот ещё восхитительная заметка Саши Ложечкина про ошибки начинающих руководителей — горячо рекомендую: https://clck.ru/EHhtN
4. В долгосрочной перспективе самое главное — собрать сильную команду. Можно ошибаться и наломать дров в чём угодно, но не в найме людей — ошибки найма исправлять тяжелее всего. А со слабой командой далеко не уедешь. Поэтому с этим я бы точно не спешил, поставил высокую планку и искал самых сильных и классных людей, до которых только получается дотянуться. Гораздо лучше нанять одного сильного дизайнера через 3 месяца, например, чем за месяц набрать 5 посредственных.
5. Вопросов у вас будет возникать ещё много. Хорошо бы найти ментора (может быть из вашей компании, а может даже и внешнего) — опытного руководителя, не обязательно понимающего в дизайне, который регулярно мог бы помогать советом.
Удачи! Всё получится.
Пишет читатель Алекс: «Сейчас мы делаем сложную админку более чем из 400 разных экранов, всплывающих окон и т. д. Invision уже не справляется и очень сильно глючит, и долго грузится. Там прототипы не получается делать. Есть ли более подходящий сервис для прототипирования?»
Честно говоря, когда прочитал вопрос, у меня в голове была только одна мысль: зачем кому-то может быть нужно 400 экранов в прототипе? Это же овердофига. Тут если среда прототипирования не начнёт глючить, то дизайнер начнёт непременно.
Обычно прототип нужен, чтобы все могли лучше понять и представить, как будет работать продукт. Чтобы можно было протестировать интерфейс с живыми людьми и увидеть места, в которых они спотыкаются. Всё для того, чтобы в конечном итоге получился настоящий работающий продукт. Но большой и сложный продукт нельзя просто так взять и создать с нуля.
Сложная работающая система создаётся только путём эволюции из простой работающей системы. Сложная система, разработанная с нуля, никогда не работает, и её даже невозможно довести до работающего состояния. Это не я придумал, это закон Галла (https://en.wikipedia.org/wiki/John_Gall_(author))
Любой разработчик вам подтвердит, что если написать сразу 400 строк кода, то не получится потом это дело отладить и добиться работоспособности. С разработкой дизайна сложной админки на 400 экранов — то же самое.
Единственный совет, который могу дать, — радикально уменьшить задачу, сделать что-то очень маленькое и простое. Несколько экранов буквально. В любой привычной среде прототипирования. Протестировать, переделать, добиться того, чтобы у людей получалось с помощью интерфейса решать задачи. Передать разработчиками, показать, объяснить. Вместе с ними довести до работающего по-настоящему состояния. Запустить, отпраздновать. Увидеть, как это живёт в реальности и снова всё переделать.
А потом по чуть-чуть добавлять сложности.
Честно говоря, когда прочитал вопрос, у меня в голове была только одна мысль: зачем кому-то может быть нужно 400 экранов в прототипе? Это же овердофига. Тут если среда прототипирования не начнёт глючить, то дизайнер начнёт непременно.
Обычно прототип нужен, чтобы все могли лучше понять и представить, как будет работать продукт. Чтобы можно было протестировать интерфейс с живыми людьми и увидеть места, в которых они спотыкаются. Всё для того, чтобы в конечном итоге получился настоящий работающий продукт. Но большой и сложный продукт нельзя просто так взять и создать с нуля.
Сложная работающая система создаётся только путём эволюции из простой работающей системы. Сложная система, разработанная с нуля, никогда не работает, и её даже невозможно довести до работающего состояния. Это не я придумал, это закон Галла (https://en.wikipedia.org/wiki/John_Gall_(author))
Любой разработчик вам подтвердит, что если написать сразу 400 строк кода, то не получится потом это дело отладить и добиться работоспособности. С разработкой дизайна сложной админки на 400 экранов — то же самое.
Единственный совет, который могу дать, — радикально уменьшить задачу, сделать что-то очень маленькое и простое. Несколько экранов буквально. В любой привычной среде прототипирования. Протестировать, переделать, добиться того, чтобы у людей получалось с помощью интерфейса решать задачи. Передать разработчиками, показать, объяснить. Вместе с ними довести до работающего по-настоящему состояния. Запустить, отпраздновать. Увидеть, как это живёт в реальности и снова всё переделать.
А потом по чуть-чуть добавлять сложности.
Пока кто-то из нас вчера следил за презентацией Эппла, на которой, по-моему, не было ничего особенно интересного (ну разве что часы научились снимать ЭКГ), Убер показал свой новый брендинг. Вот где красота.
Настоящий ребрендинг — это не только внешние изменения. Не новые иконки и шрифты. Настоящий ребрендинг — это следствие изменений внутри, в ценностях и процессах компании. Убер сейчас переживает глубокий кризис. Компании пока так и не удалось оправиться от всех скандалов и отставки Трэвиса Каланика. Репутация Убера в Долине всё ещё ниже плинтуса. Так что им как никогда нужны изменения и свежая перспектива.
Не все знают, что Убер — компания не про заказ машины. Их амбиции всегда были намного бóльшими. Убер хочет переизобрести перевозку всего и всех. Людей в городе и между городами, еды, товаров, грузов. Убер — это логистическая компания в самом широком смысле, и именно поэтому она стоит баснословные 72 миллиарда (семь Яндексов!).
Новый бренд сделан внутренней бренд-студией вместе с Wolff Olins. Своя бренд-струдия — это тренд. Так же как дизайн продуктов в продуктовых компаниях сейчас всегда делается внутри. Такие вещи просто невозможно делать силами подрядчиков. Это неотъемлемая часть бизнеса, которая живёт и развивается вместе с ним.
Внешне новый Убер сделали очень трендовым. Белый фон, крупный круглый кастомный чёрный шрифт, синие акценты, простые иллюстрации и фотки. Где-то мы всё это уже видели. Примерно у всех стартапов, которые хотят своим внешним видом сказать, что они модные и технологичные. Писал про это заметку год назад: t.me/desprod/82. Любопытно, что за год изменилось не так уж и много. Стало меньше иллюстраций и больше фотографий, да ярко-тёмно-синий окончательно всех победил в качестве Главного Цвета.
Много классных находок в графике. Широкие белые поля у билбордов и плакатов как будто образуют букву U. Знака нет вообще — вместо него текстовый логотип. Главное применение знаков у технологических компаний сейчас — иконка приложения. Убер предлагает чёрную иконку с белым текстом. А ещё мне очень нравится как в рекламной коммуникации используют простую стрелочку вправо. Привет гениальному бренду FedEx.
Классно видеть контент-дизайн — tone of voice — неотъемлемой частью бренда. То, какими именно словами и с какой интонацией компания общается с нами, определяет ощущения в неменьшей степени, чем графика. Но как часто при этом в портфолио дизайн-студий в рассказах про брендинг мы видим гайдлайны по стилю письма? Не могу тут не сказать, что мне очень нравится язык Яндекс.Драйва, один из самых ярких примеров сильной работы с текстом на русском языке.
Новый бренд сам по себе, конечно, не спасёт Убер. Но приятно видеть, что у компании ещё есть порох. Все подробности про новый бренд Убера тут: https://www.uber.design/case-studies/rebrand-2018
P. S. Кстати, у Яндекс.Такси бренд ничуть не слабее, а то и посильнее будет. Им даже слова не нужно писать, чтобы обозначить себя, — достаточно покрасить машину, билборд или любой другой объект. Простой язык с бесконечными возможностями использования.
Настоящий ребрендинг — это не только внешние изменения. Не новые иконки и шрифты. Настоящий ребрендинг — это следствие изменений внутри, в ценностях и процессах компании. Убер сейчас переживает глубокий кризис. Компании пока так и не удалось оправиться от всех скандалов и отставки Трэвиса Каланика. Репутация Убера в Долине всё ещё ниже плинтуса. Так что им как никогда нужны изменения и свежая перспектива.
Не все знают, что Убер — компания не про заказ машины. Их амбиции всегда были намного бóльшими. Убер хочет переизобрести перевозку всего и всех. Людей в городе и между городами, еды, товаров, грузов. Убер — это логистическая компания в самом широком смысле, и именно поэтому она стоит баснословные 72 миллиарда (семь Яндексов!).
Новый бренд сделан внутренней бренд-студией вместе с Wolff Olins. Своя бренд-струдия — это тренд. Так же как дизайн продуктов в продуктовых компаниях сейчас всегда делается внутри. Такие вещи просто невозможно делать силами подрядчиков. Это неотъемлемая часть бизнеса, которая живёт и развивается вместе с ним.
Внешне новый Убер сделали очень трендовым. Белый фон, крупный круглый кастомный чёрный шрифт, синие акценты, простые иллюстрации и фотки. Где-то мы всё это уже видели. Примерно у всех стартапов, которые хотят своим внешним видом сказать, что они модные и технологичные. Писал про это заметку год назад: t.me/desprod/82. Любопытно, что за год изменилось не так уж и много. Стало меньше иллюстраций и больше фотографий, да ярко-тёмно-синий окончательно всех победил в качестве Главного Цвета.
Много классных находок в графике. Широкие белые поля у билбордов и плакатов как будто образуют букву U. Знака нет вообще — вместо него текстовый логотип. Главное применение знаков у технологических компаний сейчас — иконка приложения. Убер предлагает чёрную иконку с белым текстом. А ещё мне очень нравится как в рекламной коммуникации используют простую стрелочку вправо. Привет гениальному бренду FedEx.
Классно видеть контент-дизайн — tone of voice — неотъемлемой частью бренда. То, какими именно словами и с какой интонацией компания общается с нами, определяет ощущения в неменьшей степени, чем графика. Но как часто при этом в портфолио дизайн-студий в рассказах про брендинг мы видим гайдлайны по стилю письма? Не могу тут не сказать, что мне очень нравится язык Яндекс.Драйва, один из самых ярких примеров сильной работы с текстом на русском языке.
Новый бренд сам по себе, конечно, не спасёт Убер. Но приятно видеть, что у компании ещё есть порох. Все подробности про новый бренд Убера тут: https://www.uber.design/case-studies/rebrand-2018
P. S. Кстати, у Яндекс.Такси бренд ничуть не слабее, а то и посильнее будет. Им даже слова не нужно писать, чтобы обозначить себя, — достаточно покрасить машину, билборд или любой другой объект. Простой язык с бесконечными возможностями использования.