Мы давно хотели запустить Telegram-канал, где в диалоге с вами можем выйти на те шаги, которые позволят всем сделать качественный скачок вперед. И сейчас время пришло.
Приглашаем вас к обмену идеями и гипотезами.

В рамках своей деятельности мы много и часто говорили о ценностях. Ценности – это идеи и качества, которые мы хотим, чтобы наши сотрудники разделяли и демонстрировали. Ценности не осознаются, но проявляются в ситуации сложного выбора. И сейчас такая ситуация настала. Мы все оказались перед лицом ценностного выбора, когда каждый делает те шаги, которые откликаются его внутренней системе.

Как во время пожара кто-то спасает ребенка, кто-то паспорт, а кто-то - домашний кинотеатр.
Но как раз в таких стрессовых ситуациях у человека и открываются внутренние силы сделать то, что он считает критически важным. Что это значит в переводе на язык сегодняшней реальности?

Сейчас прочность компаний будет определяться ценностной монолитностью. Если вы понимаете, что кто-то сегодня делает шаги вразрез с ценностями компании, лучше решать ситуацию сразу. Потому что именно общие ценности послужат единственной опорой во время, когда любой вариант несет в себе риски и нет гарантированных проверенных решений.

О человеческом капитале.
Статья сенатора Анатолия Артамонова и кандидата психологических наук Светланы Симоненко.

🌏 Последние несколько лет тема человеческого капитала все чаще упоминается как ключевая составляющая не только экономического развития, но и государственных преобразований в нашей стране. События последних дней особенно наглядно показывают, насколько важна ценность людей, и какой вес культура человека может оказать на любые события не только его личной жизни и жизни организации, но и общества в целом.

Мы давно работаем над этой темой и уже пришли к определенным результатам. Подробности читайте в Парламентской газете: https://www.pnp.ru/economics/o-chelovecheskom-kapitale.html

О лидерстве в мобилизационной экономике:
7 компетенций ленинского стиля руководства.

В 1939 году Курт Левин провел одно из первых исследований по теме лидерства, на основе которого предложил три стиля лидерства: демократический, авторитарный, попустительский.
Позже был проведен еще ряд исследований и предложено несколько моделей лидерства, среди которых стоит отметить типологию М. Бааса, наиболее часто используемую в организациях. Типология состоит из пяти поведенческих стилей: директивный, делегирующий, привлекающий, консультирующийся, договаривающийся.
Но еще в 1920-е годы в Советском Союзе был выделен уникальный для того времени стиль руководства, который получил название ленинский стиль руководства. Для этого стиля было необходимо наличие следующих качеств (компетенций):
• Деловитость
• Организованность, дисциплинированность
• Чувство нового
• Умение видеть перспективу
• Инициативность
• Личная скромность и простота
• Знание своих подчиненных, проявление к ним внимания.

Некоторые из этих качеств звучат достаточно свежо и актуально для текущей ситуации.
В 30-е годы к этому набору добавилась готовность и умение осуществлять директивное руководство (постановка задач и жёсткий контроль их исполнения).
В 40-е сформировался портрет руководителя, способного к прорыву и реализации мобилизационного сценария развития производства, с двумя качествами: безусловная готовность брать на себя ответственность за действия и решения, а также готовность и способность к коллегиальному обсуждению и выработке решения.
Как мы знаем, естественный отбор руководителей по этим качествам позволил решить практически все поставленные перед ними задачи и вывести экономику на необходимый уровень, в условиях дефицита ресурсов и неотвратимости в любом случае добиться результата в поставленные сроки.

Изменения на российском рынке труда. Прогнозы и рекомендации.

Комания Dеtech обсудила антикризисные меры по сохранению человеческого капитала предприятий и предотвращению безработицы с коллегами – руководителями по управлению персоналом, управлению трансформацией, директорами по развитию ведущих компаний.

По итогам общения информация по рынку следующая. В разных индустриях экономическая ситуация разная, но сейчас многое зависит от установок людей и эффективного управления человеческими ресурсами. Человек становится центром внимания бизнеса: от формирования новых позиций и новых профессий по разработке и созданию продуктов до управления отношениями. И тут ключевую роль играет служба персонала.

С начала пандемии мы наблюдаем ренессанс профессии HR. Если два года назад требовалось в экстренном порядке обеспечить устойчивость бизнес-процессов и изменить подходы к управлению персоналом, то сегодня выиграет тот, кто сможет «подняться» над решением операционных задач и предложить прорывные идеи.

#Чтениенавыходных "Как глобальные потрясения влияют на личность человека"

Компания Detech завершила масштабное двухлетнее исследование 12000 сотрудников и кандидатов российских и западных компаний, посвященное тому, как глобальные потрясения влияют на личность человека. Результаты во многом опровергают текущие представления об устройстве человеческой личности.

В ходе исследования мы обнаружили, что некоторые качества личности не изменились даже под влиянием таких мощных факторов, как глобальная пандемия. Это говорит о том, что природа этих качеств – врожденная. Например, никак не изменились качества, определяющие уровень эмоционального интеллекта. Но самое поразительное, что среди таких неизменяемых качеств оказалась адаптивность: способность человека приспосабливаться к обстоятельствам оказалась в большей степени ресурсом конкретной личности.

Получается, что влиять на наши врожденные качества трудно, а превратить консерватора в авантюриста не удастся даже при значительных усилиях. Однако несмотря на то, что наш личностный потенциал в чем-то ограничен, имеет прямой смысл его развивать: современный мир непредсказуем и работает на больших скоростях. Тот, кто способен быстро меняться вместе с ним, всегда будет иметь преимущества.

Подробности читайте здесь: https://www.detech-group.ru/read/issledovanie-2022-kak-globalnye-izmeneniya-vliyayut-na-lichnost-cheloveka-chast-ii/

#размышленияпопонедельникам #мотивация
Среди HR специалистов бытует мнение о том, что комфортные условия труда, благополучие (wellbeing) и материальное вознаграждение – основные составляющие мотивации сотрудника.
Но мотивация – бессознательна. Ее нельзя выявить, лишь задав сотруднику прямой вопрос. В течение 3 лет компания Detech получает доказательства в виде цифровых данных о том, что иерархия мотиваторов состоит из 15 критериев.

Интересно, что главные мотиваторы, которые побуждают сотрудников работать с энтузиазмом, работодателю не стоят ничего с точки зрения финансовых затрат. Они не меняются на глобальном уровне и не зависят от страны, в которой родились сотрудники.
Получение результата, профессионализм, осведомленность (понимание своей роли в организации), сопричастность и творчество являются крайне важными. И, несмотря на стереотипы о разнице поколений XYZ, существенных отличий в мотивации между ними мы тоже не наблюдаем.

Важно понимать, что мотивация тесно сцеплена с личностными качествами человека. Сейчас все организации пытаются внедрить инновации. Инициативных сотрудников предпринимательского склада невозможно замотивировать деньгами или красивыми офисными картинками – предоставьте им свободу воплощать свои идеи, возможность учиться, и они сами заработают деньги.

Способны ли внешние стрессогенные факторы изменить мотивацию человека? Даже такой глобальный фактор, как пандемия, за 2 года не оказал существенного влияния на мотивационную иерархию. В какой-то момент чуть бОльшую важность приобрели деньги, но главным все равно остались такие качества, как профессионализм и осведомленность, желание понимать, что «я» делаю и для чего, стабильность. А признание вошло в топ 10! Стала важной эмоциональная подпитка.

Задача развития бизнеса, тема просвещения и развития инноваций сегодня стоит особенно остро – что же это значит? Важно поддерживать тех людей, которые способны двигать вперед экономику нашей страны, чуть бережнее к ним относиться.

#оценкакомпетенций

В сфере консалтинга хорошо известна история использования теста на интеллект для оценки игроков в американский футбол Национальной футбольной лиги (НФЛ). Речь идет о тесте Вандерлинка, который был разработан в 1936 году и дошел до наших дней практически без изменений (в России известен под названием КОТ). Изначально тест был предназначен для оценки когнитивных и общих способностей, таких как словарный запас, математика и рассуждения.

Результаты теста использовались во время отбора новичков в команды НФЛ. Предполагалось, что это помогает спрогнозировать успешность игроков. Средний результат среди футболистов составлял 24 правильных ответа (при общем количестве вопросов 50).

Однажды, после 40 лет использования, руководитель одной из команд решил заказать исследование, чтобы сравнить профессиональные достижения футболистов (количество титулов, индивидуальный показатели и т.п.) с результатами тестов. Какого же было его удивление, когда среди звезд НФЛ оказалось большое количество футболистов, показавших результаты менее 10 правильных ответов, т.е. существенно ниже среднего. А самый высокий результат был у игрока, который не имел ни одного титула. Как думаете, какое решение приняли руководитель этой команды и его коллеги?
Та-дааам!
Продолжать использовать этот тест, так как он уже давно применяется в НФЛ. «Все равно на результаты никто не обращает особого внимания». Но в перспективе было решено задуматься о его замене.

Нередко слышим от коллег такую историю: «Применяем в компании инструменты оценки от известных провайдеров (чаще всего личностные опросники или тесты способностей), но линейные менеджеры никак не используют результаты при принятии решений». Если копнуть глубже, оказывается, что менеджеры просто не видят связи между результатами оценки и профессиональными достижениями того же сотрудника. Знакомая ситуация?
Несмотря на то, что связь инструментов с эффективностью является самым важным показателем качества, многие HRы продолжают отбирать … футболистов.

#размышленияпопонедельникам

В бизнесе вообще и в сфере управления персоналом в частности всегда были востребованы простые и практичные решения. В погоне за видимыми результатами нам нужны быстрые победы. Изучение теоретических основ воспринималось (и продолжает восприниматься многими) как что-то заумное и ненужное, на что не хочется тратить время. Отчасти поэтому отечественным компаниям плохо удавалось создавать устойчивые саморазвивающиеся системы работы с персоналом, так как никакие единичные интервенции в виде стратсессий по разработке ценностей, мероприятий по отбору кадрового резерва, оценки вовлеченности и прочее не дают видимого эффекта в коротком отрезке времени.
Для того, чтобы происходили устойчивые изменения необходимы продуманные систематичные действия, направленные на долгосрочную перспективу. Но создание системы требует глубокого понимания основ психологии организации, социальной психологии, социологии и даже философии. Без этого мы обречены двигаться наощупь, постоянно экспериментируя и удивляясь черным лебедям, которые то и дело врываются в нашу жизнь нежданно-негаданно. Когда происходят глобальные изменения, «простые практичные решения» могут не срабатывать просто потому, что турбулентность событий не позволяет делать прогнозы на основе существующей информации. Необходимо расширять рамку анализа и увеличивать горизонт планирования, как бы парадоксально это ни звучало. Расширяя поле видения, вы обнаруживаете факты и взаимосвязи, которые не могли быть видны в привычной рамке анализа. Это помогает принимать решения, которые позволят не просто удержать равновесие в моменте, но и двигаться вперед.
Бывалые моряки знают, что после любого шторма, каким бы сильным он ни был, море утихает, и нужно будет продолжить свой путь.
Предлагаем вам прочитать статью, которая поможет взглянуть на происходящие сейчас события глазами величайших философов прошлого века.
https://telegra.ph/UJTI-IZ-MATRICY-03-31

В феврале вышел новый сериал «На взводе: Битва за Uber», отправляющий зрителей за кулисы одной из самых известных транснациональных корпораций – Uber. Здесь и стремительный взлет стартапа, и борьба за рынок, и противостояния в совете директоров. Но главный герой сериала не компания, а человек, ее создавший —Трэвис Каланик.

Именно он, его честолюбие, незаурядное мышление, талант убеждения и бескомпромиссный стиль управления приводят компанию к миллиардным оборотам и громким скандалам. Нам, как экспертам в оценке управленческих компетенций, было интересно рассмотреть поближе личность успешного фаундера и сделать некоторые выводы.

Тревис Каланик, или Ти Кей, - персонаж неординарный. Его сильные стороны и недостатки выражены ярче, чем у большинства людей. Амбиции – безграничны: он хочет не просто создать великую компанию, но мечтает изменить мир. Он настолько самоуверен и обаятелен, что буквально притягивает нужных людей — перед ним не могут устоять ни инвесторы, ни чиновники. Ти Кея боготворят сотрудники, готовые выполнить любые его указания. Трэвис разруливает конфликты и убирает с пути конкурентов, открывая для компании новые возможности. Он принимает дерзкие решения и выигрывает, делая акционеров миллиардерами.

На первый взгляд Каланик — живое воплощение идеального лидера. Но только на первый взгляд. Тёмная сторона Ти Кея является продолжением его достоинств. В погоне за успехом он готов нарушать законы, которые воспринимает как досадные ограничения. Для него бизнес —это война, а на войне все средства хороши. Эта максима втягивает Uber в череду опасных решений, ставящих компанию на грань закрытия. Ти Кей авторитарен, он принимает все ключевые решения сам («Убер — это я!»), что буквально парализует его команду. У него не развито сочувствие или, как это принято называть, эмоциональный интеллект. Он не обращает внимания на проблемы сотрудников, из-за чего зреют конфликты и медленно разрушается культура компании, которую он строил.

Этот персонаж – наглядная иллюстрация к нашему исследованию «Психологический портрет предпринимателя», где отмечены яркие лидерские компетенции: дальновидность, открытость новому, независимость мышления, которые «уравновешиваются» недостатками, такими как: пониженный контроль эмоций, повышенная склонность к риску, низкая педантичность и законопослушность.

Именно эти качества могут поставить под угрозу существование любого стартапа, вот почему такому руководителю следует окружать себя сильными профессионалами во всех важных для бизнеса областях.

Человеческий фактор остаётся ключевым в ведении бизнеса. Секрет выживания на рынке и успешной деятельности в том, чтобы осознанно использовать сильное оружие и прикрывать незащищённые места.

Полный текст исследования читайте здесь https://www.detech-group.ru/read/issledovanie-psihologicheskij-portret-predprinimatelya/

#инновации
Александр Флеминг открыл пенициллин в 1928 году, но только 15 лет спустя это чудо-лекарство получило широкое распространение. Алан Тьюринг выдвинул идею универсального компьютера в 1936 году, но только в 1946 году он был создан, и только в 1990-х годах компьютеры начали влиять на статистику производительности.

Причина, по которой Флеминг не смог вывести пенициллин на рынок, заключалась в том, что ему как биологу не хватало многих необходимых навыков. Лишь десятилетие спустя два химика, Говард Флори и Эрнст Чейн, взялись за эту проблему и смогли синтезировать пенициллин. Даже тогда потребовались люди с дополнительным опытом в ферментации и производстве, чтобы превратить его в лекарство, которое мы знаем сегодня.

Мы склонны думать об инновациях как об одной блестящей вспышке озарения, но правда в том, что инновация – это целый процесс, включающий открытие, разработку решения, а затем трансформацию производства, а может быть, даже и отрасли. Это почти никогда не достигается одним человеком.

Сегодня все активно обсуждают тему импортозамещения. И ситуация в стране требует перестройки всех процессов для создания новых продуктов. Чтобы решить эту задачу нужно новое мышление на всех уровнях и во всех функциях. Для этого требуются талантливые «инновационные команды» — правильный синтез стратегов, технологов и коммуникаторов. Именно поэтому тема корпоративной культуры, как фактора конкурентоспособности предприятия, становится особенно важной.

В 1968 году Джейн Эллиотт, учительница из Айовы (США), провела для своих учеников урок, посвященный убийству Мартина Лютера Кинга. То, что должно было быть простым обсуждением дискриминации, превратилось в один из самых известных экспериментов в истории психологии.

Учительница разделила класс на две группы по цвету глаз: в одну группу вошли дети с голубыми глазами, а в другую - с карими. Она сообщила детям, что согласно научным исследованиям, кареглазые люди прилежнее и умнее, чем люди с голубыми глазами. Этого было достаточно, чтобы группа кареглазых начала всячески демонстрировать свое превосходство, а голубоглазые почувствовали свою неуверенность и беззащитность. В течение недели кареглазые ребята повысили свою успеваемость, а голубоглазые наоборот, стали учиться хуже.

На следующей неделе учительница решила изменить ситуацию и заявила, что вышла новая научная статья, которая опровергает предыдущие исследования, и что на самом деле самыми умными были голубоглазые дети. Угадайте, что произошло? Да-да, кареглазые сникли и стали учиться хуже, а голубоглазые приободрились и повысили свою успеваемость. Однако, испытав дискриминацию по отношению в себе, голубоглазые ребята не стали мстить и были менее суровы с кареглазыми.-->

Этот эксперимент наглядно показал, насколько легко можно манипулировать самосознанием извне, и насколько сильно это влияет на успешность человека.

Если провести параллели с организациями, то на ум приходят такие ведущие глобальные компании, как Марс, Кока-кола, BCG, и прочие, которые в прямом смысле слова воспитывают среди своих сотрудников гордость за работодателя, его бренды и бизнес. Сотрудник компании, выпускающей лучшую продукцию на планете или оказывающей лучшие услуги, не может работать плохо. Он старается соответствовать образу лидера рынка, стремится быть более эффективными и показывать лучшее, на что он способен. Это прекрасно понимают руководители глобальных компаний, поэтому они выстраивают внутри компании что-то вроде культа собственной исключительности, что позволяет достигать лучших результатов.

Однако, в русской культуре, восхваление себя и собственных успехов никак не приживается, сколько бы книг про успешный успех мы ни читали, и в скольких бы тренингах а-ля Тони Роббинс ни участвовали. Мы ценим скромность и не любим хвалить себя и афишировать свои достижения. Каждый раз мы слышим от руководителей, что работа, сделанная хорошо, является само собой разумеющимся явлением, так как это было ожидаемо. А если человек сделал просто то, что ожидалось, то зачем его хвалить? Но недостатки, даже малые, требуют пристального внимания и обсуждения, так как это единственный путь к совершенствованию и повышению эффективности. Некоторые маркетологи-практики говорят, что нельзя любить продукт, который ты продаешь, так как в этом случае ты не видишь его недостатки, и это мешает побеждать в конкурентной борьбе.

Однако, если верить психологическим исследованиям, эта наша критичность может являться тормозом нашего развития. Лишая себя гордости за то, что мы делаем, мы блокируем веру в собственные силы, тем самым ограничивая свой потенциал. А руководители, которые не видят смысла в положительной обратной связи, снижают потенциал своей команды. Мы, конечно, все равно достигаем результатов. Но представьте, насколько значительнее были бы эти результаты, если бы мы чаще получали признание своих заслуг.

У футбольных клубов и коммерческих компаний много общего. Успех клуба на поле и за его пределами во многом определяется качеством команды: высококлассные игроки приносят и победы, и щедрые рекламные и спонсорские контракты, доходы от продаж на телетрансляции. Поэтому для клубов битва за таланты — это не просто изящная метафора, а ключевой элемент стратегии.

Футбольные гиганты вроде ПСЖ и Манчестер Сити перегревают рынок и делают покупку звезд практически невозможной для клубов с ограниченными финансовыми возможностями. Стоимость топ-футболистов начинается с 50 миллионов долларов, а зарплата от 100 000 долларов в неделю. Но более скромные клубы для своего функционирования и получения прибыли вынуждены искать иные пути для получения звезд.

Первый, самый длинный путь — выявление и взращивание собственных талантов в футбольной академии. Этот путь успешно реализуется в ряде европейских клубов, в том числе и некоторых российских. В бизнесе мы видим интерес коммерческих компаний к созданию профильных классов в школах и отслеживание успехов учеников.
Второй — подписание доступных свободных агентов, за которых не нужно платить компенсацию (выбор невелик).

Третий способ — поиск футболистов с высоким потенциалом, которые смогут стать звездами за короткий период времени: один-два сезона. Раньше таких талантов находили скауты, сейчас это задача целых аналитических отделов. Для скромных клубов это самый лучший способ получить высокую прибыль, при наличии качественной работы скаутской службы.
Анализируя большие массивы данных, они ищут недооцененных футболистов и игроков из разных лиг, статистика которых говорит о нераскрытом потенциале звезды.

К примеру, скромный Лестер Сити, сенсационный победитель чемпионата Англии сезона 2015 / 2016, с помощью команды аналитиков собрал чемпионский состав всего за 23 миллиона фунтов — это невероятный показатель относительно раздутых бюджетов британских топ-клубов.

В клубах, ориентированных на раскрытие потенциала футболиста в конкретной команде, есть четкая стратегия, а решения принимаются на основе данных. Для каждой позиции есть четкий профиль («модель компетенций»), т.е. они хорошо понимают, кого ищут: не просто игрока c потенциалом, а способного раскрыться в используемой игровой схеме. Ну и особая среда («корпоративная культура»), в которой создаются условия для раскрытия потенциала: игрока вводят в состав постепенно, дают адаптироваться.

Подобный подход могут взять на заметку HR-ы, которым приходится вести тяжелую борьбу за таланты на рынке труда. Ставка на сотрудников с высоким потенциалом, способных успешно справляться с конкретными задачами в вашей организации (именно потенциалом, а не опытом или компетенциями) может стать выигрышной стратегией. Для ее реализации недостаточно просто внедрить инструменты оценки потенциала на входе. Потребуется новый взгляд и перестройка большинства HR-процессов: найма, адаптации, обучения, управления корпоративной культурой и др. Начать можно с малого — определить, что является потенциалом сотрудника конкретно для вашей компании, с учетом специфики бизнеса и уникальной культуры. Решив эту задачу, вы сможете открыть для себя новые возможности на рынке кандидатов и обратить внимание на недооцененных людей, которые смогу стать настоящими звездами вашего бизнеса.

Турбулентный мир совершил очередной виток и поставил нас перед новыми, но такими старыми вызовами. В чем найти точку опоры, когда приходится решать уравнение со всеми неизвестными и на уровне организаций, и на личном уровне? Ответ есть!
Сегодня, 27 апреля в 11:00, на вебинаре “Управление стрессом. Как сохранить и поддержать эффективность организации» подробно поговорим о контроле над стрессом и разберём:
- Стресс-менеджмент в экстремальных ситуациях
- Управление ресурсным состоянием человека, руководителя, организации
- Стресс- профиль и инструменты его измерения
- Как адресно спланировать действия по поддержке людей
Спикер: Мария Логашкина, старший консультант Detech Group

Регистрируйтесь по ссылке: https://detech-group.timepad.ru/event/2006026/