#93. Партнерские программы: новые механизмы работы для агентств.
Мир не стоит на месте, и если ранее в постах мы описывали преимущества агентств в партнерках как загрузку своих ресурсов (в основном), то теперь появились новые механики:
- Лидогенерация. У вас есть крупный клиент и вы с ним дружите. Вы видите, что в клиента можно зайти с другими активностями или просто не хватает людей. Решение – объединиться с крупным партнером и увеличить годовой бюджет. Не забываем подписывать NDA и соглашение о непереманивании.
- Аутстафф. Ряд агентств сразу спрашивают – какие люди уже сейчас сидят на бенче (это когда платится зарплата, а делать нечего или почти нечего) и их можно недорого купить? Для вас это сокращение убытков, для агентства – покупка по дешевке. Мы НЕ рекомендуем этот вариант – потому что по факту это компромисс. А вот периодически присылать партнерам список тех, кто у вас СКОРО освободится – очень полезно.
- Вход в тендеры – помощь с экспертизой. У вас есть клиент, он объявляет тендер, но требования на максимум баллов вы не вывозите? Зовите партнера и договаривайтесь.
Добавим, что в Экстил партнерская программа поддерживает все три механики выше, ждем вас на https://www.extyl-pro.ru/partners/ - ждем вас 😊
Мир не стоит на месте, и если ранее в постах мы описывали преимущества агентств в партнерках как загрузку своих ресурсов (в основном), то теперь появились новые механики:
- Лидогенерация. У вас есть крупный клиент и вы с ним дружите. Вы видите, что в клиента можно зайти с другими активностями или просто не хватает людей. Решение – объединиться с крупным партнером и увеличить годовой бюджет. Не забываем подписывать NDA и соглашение о непереманивании.
- Аутстафф. Ряд агентств сразу спрашивают – какие люди уже сейчас сидят на бенче (это когда платится зарплата, а делать нечего или почти нечего) и их можно недорого купить? Для вас это сокращение убытков, для агентства – покупка по дешевке. Мы НЕ рекомендуем этот вариант – потому что по факту это компромисс. А вот периодически присылать партнерам список тех, кто у вас СКОРО освободится – очень полезно.
- Вход в тендеры – помощь с экспертизой. У вас есть клиент, он объявляет тендер, но требования на максимум баллов вы не вывозите? Зовите партнера и договаривайтесь.
Добавим, что в Экстил партнерская программа поддерживает все три механики выше, ждем вас на https://www.extyl-pro.ru/partners/ - ждем вас 😊
www.extyl-pro.ru
Инвестиции и партнерство с Extyl
Партнерство для малых и средних продакшнов. Звоните 8 495 995-2337.
#94 Как избежать выгорания?
У нас в компании применяются 5 основных инструментов:
1 Профиль сотрудника + опросы. Понимая желания сотрудника и его характер, гораздо проще избежать выгорания - скажем, не ставить в большие команды людей, которые любят работать одни (таких можно ставить в команды, но максимально изолированно, явно не в монолит-разработку).
2 Поручить творческую задачу - или попробовать поучиться чему-то новому.
3 Ставим в пары. У такой мини-команды - одна задача и единый контекст, поэтому они могут пожаловаться друг другу на сложного клиента или руководство и выпустить пар. И, конечно же, напарник быстрее заметит выгорание, чем руководитель.
4 Это классика - поговорить откровенно. Очень часто люди даже не пытаются пообщаться о своих проблемах либо их никто не слушает. Итог знаком.
5 Тоже классический прием - отпуск. Иногда нужно насильно выпихнуть сотрудника в отпуск, чтобы он тупо переключился на другой контекст и отдохнул.
Поделитесь в комментариях, какие техники еще применяются для борьбы с выгоранием?
У нас в компании применяются 5 основных инструментов:
1 Профиль сотрудника + опросы. Понимая желания сотрудника и его характер, гораздо проще избежать выгорания - скажем, не ставить в большие команды людей, которые любят работать одни (таких можно ставить в команды, но максимально изолированно, явно не в монолит-разработку).
2 Поручить творческую задачу - или попробовать поучиться чему-то новому.
3 Ставим в пары. У такой мини-команды - одна задача и единый контекст, поэтому они могут пожаловаться друг другу на сложного клиента или руководство и выпустить пар. И, конечно же, напарник быстрее заметит выгорание, чем руководитель.
4 Это классика - поговорить откровенно. Очень часто люди даже не пытаются пообщаться о своих проблемах либо их никто не слушает. Итог знаком.
5 Тоже классический прием - отпуск. Иногда нужно насильно выпихнуть сотрудника в отпуск, чтобы он тупо переключился на другой контекст и отдохнул.
Поделитесь в комментариях, какие техники еще применяются для борьбы с выгоранием?
#95 Как меняются клиенты при росте вашей компании или что делать, если компания растет, а прибыль – нет? (по материалам М. Десятых)
Если фирма растёт, то уже на масштабе 30 сотрудников начинает замечать, что что-то не так с этим ростом — чем больше работы, тем больше проблем, а не денег.
Так происходит из-за того, что работа называется «проектами». Это нормально, она похожа на проекты, но это проблема — проекты на таймлайне выглядят, как отрезки. У них есть начало и конец, а между ними, вероятно, есть промежутки. А ещё их то слишком много, то слишком мало.
Контролировать 20-30 проектов, чтобы все они шли хорошо и по итогу приносили прибыль, невозможно. И если у вас сейчас 20-30 проектов, то нужно где-то найти 20-30 новых проектов, ведь эти все скоро завершатся. А постоянно наращивать продажи такой сложной услуги, как разработка цифрового продукта, невозможно.
Поэтому вам нужны лучи, а не отрезки.
Работа должна начинаться и никогда не заканчиваться. Клиент не должен уходить. Ваша цель — LTV (life time value), то есть максимально долгий срок жизни и доходность от клиента. Нужно настроить свое мышление и мыслить клиентами, а не проектами.
Далеко не все клиенты могут быть долгосрочными для вашего типа услуг. Некоторым просто нужен корпоративный сайт, получив который они уйдут жить с ним несколько лет. Нет смысла вкладывать усилия в то, чтобы договориться с ними на поддержку сайта за 20 тыс. руб. в месяц — вас интересует не только life time, но и value. Лучше задумайтесь, каким клиентам нужны ваши услуги постоянно.
И над услугами тоже надо подумать. Есть одноразовые задачи, которые решаются разом и на длительный срок — те же корпоративные сайты, которые не нужно постоянно переделывать и улучшать, потому что на бизнес они не влияют. А есть задачи практически вечные: например, постоянное развитие личного кабинета клиента — его не сделать идеально с первого раза, процесс идёт поэтапно. А после 1,5 лет эволюции накапливаются ошибки и появляется новое понимание, а ещё меняется контекст вокруг и требуется революция — редизайн и рефакторинг всего сервиса.
И вот на пересечении этих двух множеств — клиенты и услуги — у вас должен быть ответ на вопрос «что предлагать и кому, чтобы клиенты приходили и оставались навсегда?»
Даже если вы раньше предлагали одноразовые услуги мелким клиентам, вы могли заметить, что новые заказы появляются после рекомендаций старых клиентов или сами они возвращались работать с вами вновь. Это действительно самый важный эффект в развитии бизнеса — работу нужно делать максимально хорошо, чтобы клиенты сохраняли лояльность.
Если вам удалось начать работать с крупным заказчиком и делать для него долгосрочную работу, то вашим главным приоритетом должно стать качество. Это и качество результата, и качество обслуживания.
Если фирма растёт, то уже на масштабе 30 сотрудников начинает замечать, что что-то не так с этим ростом — чем больше работы, тем больше проблем, а не денег.
Так происходит из-за того, что работа называется «проектами». Это нормально, она похожа на проекты, но это проблема — проекты на таймлайне выглядят, как отрезки. У них есть начало и конец, а между ними, вероятно, есть промежутки. А ещё их то слишком много, то слишком мало.
Контролировать 20-30 проектов, чтобы все они шли хорошо и по итогу приносили прибыль, невозможно. И если у вас сейчас 20-30 проектов, то нужно где-то найти 20-30 новых проектов, ведь эти все скоро завершатся. А постоянно наращивать продажи такой сложной услуги, как разработка цифрового продукта, невозможно.
Поэтому вам нужны лучи, а не отрезки.
Работа должна начинаться и никогда не заканчиваться. Клиент не должен уходить. Ваша цель — LTV (life time value), то есть максимально долгий срок жизни и доходность от клиента. Нужно настроить свое мышление и мыслить клиентами, а не проектами.
Далеко не все клиенты могут быть долгосрочными для вашего типа услуг. Некоторым просто нужен корпоративный сайт, получив который они уйдут жить с ним несколько лет. Нет смысла вкладывать усилия в то, чтобы договориться с ними на поддержку сайта за 20 тыс. руб. в месяц — вас интересует не только life time, но и value. Лучше задумайтесь, каким клиентам нужны ваши услуги постоянно.
И над услугами тоже надо подумать. Есть одноразовые задачи, которые решаются разом и на длительный срок — те же корпоративные сайты, которые не нужно постоянно переделывать и улучшать, потому что на бизнес они не влияют. А есть задачи практически вечные: например, постоянное развитие личного кабинета клиента — его не сделать идеально с первого раза, процесс идёт поэтапно. А после 1,5 лет эволюции накапливаются ошибки и появляется новое понимание, а ещё меняется контекст вокруг и требуется революция — редизайн и рефакторинг всего сервиса.
И вот на пересечении этих двух множеств — клиенты и услуги — у вас должен быть ответ на вопрос «что предлагать и кому, чтобы клиенты приходили и оставались навсегда?»
Даже если вы раньше предлагали одноразовые услуги мелким клиентам, вы могли заметить, что новые заказы появляются после рекомендаций старых клиентов или сами они возвращались работать с вами вновь. Это действительно самый важный эффект в развитии бизнеса — работу нужно делать максимально хорошо, чтобы клиенты сохраняли лояльность.
Если вам удалось начать работать с крупным заказчиком и делать для него долгосрочную работу, то вашим главным приоритетом должно стать качество. Это и качество результата, и качество обслуживания.
#96 Как построить ИПР (индивидуальный план развития) для отдела продаж?
Вообще, ИПР и развитие сотрудников – огромная тема, на которую мы выпустим сразу десяток заметок. А начнем с «продажников».
В чем смысл ИПР? В том, чтобы человек прокачивал свои слабые стороны, мешающие зарабатывать деньги, и улучшал сильные, генерируя прибыль.
Конкретно для отдела продаж мы отобрали 7 «слабых сторон», выявление которых поможет вырасти специалистам:
1 Не знают продукт, который продают. Тут все тривиально: программистом, очевидно, быть не требуется, но владеть терминологией, особенностями внедрения и лицензирования – хотя бы самим общими – сотрудник ОП (отдела продаж) должен.
2 Лгут о продукте. Например, «вам не нужно будет тратить деньги на поддержку продукта» или что-то подобное. Это может быть не прямая ложь, а замалчивание, лишь бы продать. Аукнется позже.
3 Используют одни и те же приемы. Нужно постоянно учить людей чему-либо новому, например, полностью или частично спонсируя курсы/книги.
4 Оставляют «подвешенных» клиентов. Это легко проверить через CRM – хоть промышленную, хоть эксельку. Причин тут может быть несколько – высокая загрузка, нежелание звонить, но суть остается – в digital нередки ситуации, что клиент «просыпается» через полгода или более, так что бросать их никак нельзя.
5 Не понимают, как улучшить показатели. Спросите, планируют ли ваши люди выходить на бОльшие продажи – и как именно.
6 Не могут выбрать из полосы неудач (наступил спад, что вызывает грусть и безысходность). Нельзя всегда продавать одинаково – всегда есть периоды бурного роста и спада. Так вот, из спада надо уметь выходить.
7 Занимаются манипуляциями - лишь бы продать/закрыть план. Тут хочу обратить внимание на статью про вред KPI – в этом же блоге, номер #63 (Черный закон метрик).
Далее, выявив слабые критерии – один или несколько, составляется план на следующий квартал с понятными KPI.
Вообще, ИПР и развитие сотрудников – огромная тема, на которую мы выпустим сразу десяток заметок. А начнем с «продажников».
В чем смысл ИПР? В том, чтобы человек прокачивал свои слабые стороны, мешающие зарабатывать деньги, и улучшал сильные, генерируя прибыль.
Конкретно для отдела продаж мы отобрали 7 «слабых сторон», выявление которых поможет вырасти специалистам:
1 Не знают продукт, который продают. Тут все тривиально: программистом, очевидно, быть не требуется, но владеть терминологией, особенностями внедрения и лицензирования – хотя бы самим общими – сотрудник ОП (отдела продаж) должен.
2 Лгут о продукте. Например, «вам не нужно будет тратить деньги на поддержку продукта» или что-то подобное. Это может быть не прямая ложь, а замалчивание, лишь бы продать. Аукнется позже.
3 Используют одни и те же приемы. Нужно постоянно учить людей чему-либо новому, например, полностью или частично спонсируя курсы/книги.
4 Оставляют «подвешенных» клиентов. Это легко проверить через CRM – хоть промышленную, хоть эксельку. Причин тут может быть несколько – высокая загрузка, нежелание звонить, но суть остается – в digital нередки ситуации, что клиент «просыпается» через полгода или более, так что бросать их никак нельзя.
5 Не понимают, как улучшить показатели. Спросите, планируют ли ваши люди выходить на бОльшие продажи – и как именно.
6 Не могут выбрать из полосы неудач (наступил спад, что вызывает грусть и безысходность). Нельзя всегда продавать одинаково – всегда есть периоды бурного роста и спада. Так вот, из спада надо уметь выходить.
7 Занимаются манипуляциями - лишь бы продать/закрыть план. Тут хочу обратить внимание на статью про вред KPI – в этом же блоге, номер #63 (Черный закон метрик).
Далее, выявив слабые критерии – один или несколько, составляется план на следующий квартал с понятными KPI.
#97 Стратегия компании: как отличить плохую от хорошей.
Главное отличие хорошей стратегии от плохой в том, что она не закрывает глаза на проблемы, а учитывает их. Очень важно концентрироваться не на одной цели, а на решении критических проблем, как бы парадоксально это ни звучало.
Итак, чего НЕ должно быть в стратегии:
1 Нереальные или противоречивые цели. Целей должно быть минимальное количество, потому что иначе они или забудутся, или войдут в противоречие (например, когда бюджет позволяет реализовать только одну цель, а их три).
Хинт: никто не мешает пересматривать стратегию раз в квартал/полгода, слегка корректируя ее.
2 Пустословие. Никакой воды – стратегию не надо продавать, стратегия – не научный труд (уж извините), тут только суть, выраженная минимальным количеством слов.
Хинт: «Пиши, сокращай» - лучшая книга на эту тему.
3 Пренебрежение проблемами. Например, вы собрались освоить новый рынок, но «забываете» о кассовых разрывах. Но ведь при входе в новый рынок они увеличатся, правда?
4 Шаблоны. Помните, стратегия отвечает на вопросы «Как?» и «Почему?», а не «Что делать?». Стратегия – это не цели и не результаты, это описание пути до них.
5 Позитивный настрой. Разумеется, мы всех победим ) Однако хорошей практикой будет сначала раскритиковать новую идею/стратегию, и только потом принимать ее в работу.
Скидывайте в комментарии примеры своих стратегий – обсудим!
Главное отличие хорошей стратегии от плохой в том, что она не закрывает глаза на проблемы, а учитывает их. Очень важно концентрироваться не на одной цели, а на решении критических проблем, как бы парадоксально это ни звучало.
Итак, чего НЕ должно быть в стратегии:
1 Нереальные или противоречивые цели. Целей должно быть минимальное количество, потому что иначе они или забудутся, или войдут в противоречие (например, когда бюджет позволяет реализовать только одну цель, а их три).
Хинт: никто не мешает пересматривать стратегию раз в квартал/полгода, слегка корректируя ее.
2 Пустословие. Никакой воды – стратегию не надо продавать, стратегия – не научный труд (уж извините), тут только суть, выраженная минимальным количеством слов.
Хинт: «Пиши, сокращай» - лучшая книга на эту тему.
3 Пренебрежение проблемами. Например, вы собрались освоить новый рынок, но «забываете» о кассовых разрывах. Но ведь при входе в новый рынок они увеличатся, правда?
4 Шаблоны. Помните, стратегия отвечает на вопросы «Как?» и «Почему?», а не «Что делать?». Стратегия – это не цели и не результаты, это описание пути до них.
5 Позитивный настрой. Разумеется, мы всех победим ) Однако хорошей практикой будет сначала раскритиковать новую идею/стратегию, и только потом принимать ее в работу.
Скидывайте в комментарии примеры своих стратегий – обсудим!
#98 Новый способ мошенничества в тендерах (ВАЖНО!)
Подобно мошенникам «Мы из Сбербанка», всем участвующим в тендерах предстоит столкнуться с новой темой, и вот как она работает.
Вы участвуете в тендере по 44-ФЗ (223-ФЗ, видимо, тоже скоро будет), далее рассматриваются первые и вторые части заявок, по итогам которых вы идете НЕ на первом месте.
В день, когда должен быть подписан протокол закупки, вам с номера заказчика (у нас это были ДИТ Москвы и Московская Дума) звонит вежливый мужчина и предлагает обсудить тендер. В случае согласия перезванивает с мобильного и далее описывает, почему те, кто лидирует по баллам, их (заказчика) не устраивают, и предлагаю заключиться вам. Могут прямо обсуждать откаты, могут намекать, могут вообще давить на то, что «денег не надо, главное результат». Но главное в том, что чтобы изменить результаты конкурса, надо вот прямо в течение пары часов «занести» на площадку некую сумму, по нашим наблюдениям, около 1% от суммы закупки. Цель – чтобы площадка позволила «изменить» протокол.
Далее понятно – «занос» левому лицу на карту сбера и в принципе все, схема отработала.
Работайте честно и не ведитесь на мошенников!
Подобно мошенникам «Мы из Сбербанка», всем участвующим в тендерах предстоит столкнуться с новой темой, и вот как она работает.
Вы участвуете в тендере по 44-ФЗ (223-ФЗ, видимо, тоже скоро будет), далее рассматриваются первые и вторые части заявок, по итогам которых вы идете НЕ на первом месте.
В день, когда должен быть подписан протокол закупки, вам с номера заказчика (у нас это были ДИТ Москвы и Московская Дума) звонит вежливый мужчина и предлагает обсудить тендер. В случае согласия перезванивает с мобильного и далее описывает, почему те, кто лидирует по баллам, их (заказчика) не устраивают, и предлагаю заключиться вам. Могут прямо обсуждать откаты, могут намекать, могут вообще давить на то, что «денег не надо, главное результат». Но главное в том, что чтобы изменить результаты конкурса, надо вот прямо в течение пары часов «занести» на площадку некую сумму, по нашим наблюдениям, около 1% от суммы закупки. Цель – чтобы площадка позволила «изменить» протокол.
Далее понятно – «занос» левому лицу на карту сбера и в принципе все, схема отработала.
Работайте честно и не ведитесь на мошенников!
#99 Немного об HR (по материалам Макса Десятых), часть первая.
Лучшую работу делают лучшие люди – этот очевидный принцип должен стать главным для HR и компании в целом.
Но предприниматели часто делают ошибочный вывод, что нужно нанимать лучших. Этому способствует миф «нанимай людей умнее себя», который распространяют Успешные Бизнесмены. Легко говорить, когда капитализация твоей корпорации перевалила за миллиард долларов, но это бессмысленно, когда максимум, что ты можешь себе позволить платить — это 200 тыс. рублей в месяц. Надо быть глупым, чтобы найти за такие деньги кого-либо умнее себя. Но это вряд ли ваш случай.
Первые 1 000 человек, которые нанимает фирма, должны быть с потенциалом — с мотивацией к развитию, даже если поначалу их квалификация не очень высока. Опытными сразу должны быть только главный бухгалтер и юрист. Все остальные научатся во время работы. (Я делаю допущение, что главный дизайнер и программист уже есть и это основатели фирмы).
Лучшую работу делают лучшие люди – этот очевидный принцип должен стать главным для HR и компании в целом.
Но предприниматели часто делают ошибочный вывод, что нужно нанимать лучших. Этому способствует миф «нанимай людей умнее себя», который распространяют Успешные Бизнесмены. Легко говорить, когда капитализация твоей корпорации перевалила за миллиард долларов, но это бессмысленно, когда максимум, что ты можешь себе позволить платить — это 200 тыс. рублей в месяц. Надо быть глупым, чтобы найти за такие деньги кого-либо умнее себя. Но это вряд ли ваш случай.
Первые 1 000 человек, которые нанимает фирма, должны быть с потенциалом — с мотивацией к развитию, даже если поначалу их квалификация не очень высока. Опытными сразу должны быть только главный бухгалтер и юрист. Все остальные научатся во время работы. (Я делаю допущение, что главный дизайнер и программист уже есть и это основатели фирмы).
Пост радости и гордости!🙌
То, насколько продуктивно прошел этот год можно судить по итогам рейтинга веб-студий — лучших разработчиков сайтов и сервисов 2020.
🥇Среди лучших разработчиков интернет-магазинов за 2020 год, мы выросли на три позиции и возглавили рейтинг премиум-сегмента!
🥈Среди сотни диджитал-агентств, которые разрабатывают продукты для крупнейших российских и международных компаний, мы на втором месте.
🥉В этом году мы выросли в рейтинге разработчиков мобильных приложений в верхнем сегменте сразу на 11 позиций и заняли 9 строчку.
🏅И наконец в глобальном рейтинге веб-студий от Рейтинга Рунета, среди 200 ведущих веб-студий России мы поднялись на 4 место.
Хочешь присоединиться к нашей топовой команде и реализовать свои амбиции с нами?
Мы всегда в поиске разработчиков, менеджеров проектов уровня мидл и выше.
Отправляйте свои резюме на hr@extyl-pro.ru
То, насколько продуктивно прошел этот год можно судить по итогам рейтинга веб-студий — лучших разработчиков сайтов и сервисов 2020.
🥇Среди лучших разработчиков интернет-магазинов за 2020 год, мы выросли на три позиции и возглавили рейтинг премиум-сегмента!
🥈Среди сотни диджитал-агентств, которые разрабатывают продукты для крупнейших российских и международных компаний, мы на втором месте.
🥉В этом году мы выросли в рейтинге разработчиков мобильных приложений в верхнем сегменте сразу на 11 позиций и заняли 9 строчку.
🏅И наконец в глобальном рейтинге веб-студий от Рейтинга Рунета, среди 200 ведущих веб-студий России мы поднялись на 4 место.
Хочешь присоединиться к нашей топовой команде и реализовать свои амбиции с нами?
Мы всегда в поиске разработчиков, менеджеров проектов уровня мидл и выше.
Отправляйте свои резюме на hr@extyl-pro.ru
#100 Немного об HR (по материалам Макса Десятых), часть вторая.
Вроде бы очевидно, но стоит проанализировать, соблюдаются ли у вас принципы:
1) Обмен информацией. Если производством занимаются только начинающие, то проблем не избежать — с проектами, с продуктами, с клиентами. Разумеется, фирма не преуспеет при таком раскладе.
Всё должно быть, как положено, в балансе: сложную работу должны делать опытные сотрудники, простую — начинающие. Делая работу себе по силам, человек тренирует навыки, накапливает опыт, растет и может повышать сложность решаемых задач.
Более квалифицированные специалисты должны передавать знания младшим коллегам. Это помогает развиваться и одним, и другим.
Моё любимое свойство информации — когда делишься ею, у тебя не становится её меньше. При этом она обретает структуру, осознается и лучше укладывается в голове. И приходит новое понимание, а значит знания становится только больше, если им делиться.
2) Принципы наставничества. Наставничество нужно налаживать с самого начала и по всем уголкам фирмы. У каждого сотрудника должен быть свой наставник. И каждый должен быть наставником для кого-то.
При этом у самых младших сотрудников учениками могут быть студенты местных вузов. А наставником CEO может быть опытный предприниматель извне.
Кто-то может сказать, что проще и лучше нанимать только опытных и не тратить время на новичков и обучение, но я не соглашусь.
Вроде бы очевидно, но стоит проанализировать, соблюдаются ли у вас принципы:
1) Обмен информацией. Если производством занимаются только начинающие, то проблем не избежать — с проектами, с продуктами, с клиентами. Разумеется, фирма не преуспеет при таком раскладе.
Всё должно быть, как положено, в балансе: сложную работу должны делать опытные сотрудники, простую — начинающие. Делая работу себе по силам, человек тренирует навыки, накапливает опыт, растет и может повышать сложность решаемых задач.
Более квалифицированные специалисты должны передавать знания младшим коллегам. Это помогает развиваться и одним, и другим.
Моё любимое свойство информации — когда делишься ею, у тебя не становится её меньше. При этом она обретает структуру, осознается и лучше укладывается в голове. И приходит новое понимание, а значит знания становится только больше, если им делиться.
2) Принципы наставничества. Наставничество нужно налаживать с самого начала и по всем уголкам фирмы. У каждого сотрудника должен быть свой наставник. И каждый должен быть наставником для кого-то.
При этом у самых младших сотрудников учениками могут быть студенты местных вузов. А наставником CEO может быть опытный предприниматель извне.
Кто-то может сказать, что проще и лучше нанимать только опытных и не тратить время на новичков и обучение, но я не соглашусь.
#101 Альянсы на digital-рынке: поглощение, слив бизнеса или win-win?
Потратив два месяца работы, сделали обзор самых ярких сделок на рынке веб-разработки за последнее десятилетие. Разобрались, чем отличаются друг от друга эти объединения и каких результатов получилось у них добиться.
Читаем по ссылке: https://vc.ru/life/185842-alyansy-na-digital-rynke-pogloshchenie-sliv-biznesa-ili-win-win и, конечно, будем рады вашим комментариям.
Потратив два месяца работы, сделали обзор самых ярких сделок на рынке веб-разработки за последнее десятилетие. Разобрались, чем отличаются друг от друга эти объединения и каких результатов получилось у них добиться.
Читаем по ссылке: https://vc.ru/life/185842-alyansy-na-digital-rynke-pogloshchenie-sliv-biznesa-ili-win-win и, конечно, будем рады вашим комментариям.
vc.ru
Альянсы на digital-рынке: поглощение, слив бизнеса или win-win? — Личный опыт на vc.ru
Сделали обзор самых ярких сделок на рынке веб-разработки за последнее десятилетие. Разобрались, чем отличаются друг от друга эти объединения и каких результатов получилось у них добиться.
#102 Юридическая защита, серия публикаций. Часть 1: договор.
Этим мини-очерком мы начинаем серию статей о юридической защите ваших контрактов в digital.
Начнем с самого очевидного:
1) Дисперсия не имеет памяти. Если вы ранее работали с данным клиентом и все было ок, это не значит, что текущий договор пройдет так же гладко. Особое внимание крупным компаниям – там вы работаете зачастую с разными подразделениями, которые не знают друг друга.
2) В 99% случаев вы можете и должны вносить правки в договор. Даже если это тендер. Разумеется, клиенты часто этого не хотят, но могут утверждать правки.
3) Если в договоре есть «убийственные» пункты вида «если не сделали в срок – расторгаемся, даже если задержка по вине Заказчика» - либо не подписывайтесь, либо делите проект на этапы, сразу понимая, что величина риска = ваши затраты на один этап.
Попробуем добавить немного интерактива: поставьте лайк, если тема интересна, и сами-знаете-что, если нет. Ну и обсудим в комментариях.
Этим мини-очерком мы начинаем серию статей о юридической защите ваших контрактов в digital.
Начнем с самого очевидного:
1) Дисперсия не имеет памяти. Если вы ранее работали с данным клиентом и все было ок, это не значит, что текущий договор пройдет так же гладко. Особое внимание крупным компаниям – там вы работаете зачастую с разными подразделениями, которые не знают друг друга.
2) В 99% случаев вы можете и должны вносить правки в договор. Даже если это тендер. Разумеется, клиенты часто этого не хотят, но могут утверждать правки.
3) Если в договоре есть «убийственные» пункты вида «если не сделали в срок – расторгаемся, даже если задержка по вине Заказчика» - либо не подписывайтесь, либо делите проект на этапы, сразу понимая, что величина риска = ваши затраты на один этап.
Попробуем добавить немного интерактива: поставьте лайк, если тема интересна, и сами-знаете-что, если нет. Ну и обсудим в комментариях.
Друзья, в этом году было как-то откровенно мало итогов года. Кто сдулся, кто вырос?
Мы тем временем запилили нескромный сити-лендинг с итогами:
https://2020.extyl.pro/
И заодно - у нас порядка 7 открытых вакансий - кто хочет работать дома над большими проектами, изредка приезжая в штаб-квартиру на пьянки митапы - welcome! https://www.extyl-pro.ru/vacancy/
Мы тем временем запилили нескромный сити-лендинг с итогами:
https://2020.extyl.pro/
И заодно - у нас порядка 7 открытых вакансий - кто хочет работать дома над большими проектами, изредка приезжая в штаб-квартиру на пьянки митапы - welcome! https://www.extyl-pro.ru/vacancy/
www.extyl-pro.ru
Вакансии компании Extyl: условия, зарплата
Вакансия программиста Битрикс в одной из ведущих Студий страны
#103 Юридическая защита, серия публикаций. Часть 2: приемка работ.
Продолжим наш цикл статей о юридических тонкостях.
С виду очевидный момент, однако часто упускаемый – приемка работ.
1) Для каждого этапа работ должна быть описана своя приемка. Например, ТЗ должно приниматься в целом как документ, а макеты можно (и нужно) принимать по одному или хотя бы сериями.
2) Должно быть зафиксировано количество итераций. Если со стороны клиента интерес к запуску проекта в срок потерян (мало ли приоритеты изменились), то без указания итераций одно и то же ТЗ можно мусолить десятки раз. Причем при сдаче будет виноват подрядчик, что долго делал.
3) Самое важное! Нужно обязательно фиксировать срок приемки результатов работ Клиентом. Если вы сдаете этап работ, значит, у вас под этот проект есть команда (ну или полкоманды в случае шаринга проектов) и ее простой значимое время = ваши прямые убытки. Либо команда уходит в другой проект и тогда получается треш для клиента и выгорание для команды.
Пишите в комментариях, какие еще моменты и риски хотели бы обсудить – обязательно осветим.
Продолжим наш цикл статей о юридических тонкостях.
С виду очевидный момент, однако часто упускаемый – приемка работ.
1) Для каждого этапа работ должна быть описана своя приемка. Например, ТЗ должно приниматься в целом как документ, а макеты можно (и нужно) принимать по одному или хотя бы сериями.
2) Должно быть зафиксировано количество итераций. Если со стороны клиента интерес к запуску проекта в срок потерян (мало ли приоритеты изменились), то без указания итераций одно и то же ТЗ можно мусолить десятки раз. Причем при сдаче будет виноват подрядчик, что долго делал.
3) Самое важное! Нужно обязательно фиксировать срок приемки результатов работ Клиентом. Если вы сдаете этап работ, значит, у вас под этот проект есть команда (ну или полкоманды в случае шаринга проектов) и ее простой значимое время = ваши прямые убытки. Либо команда уходит в другой проект и тогда получается треш для клиента и выгорание для команды.
Пишите в комментариях, какие еще моменты и риски хотели бы обсудить – обязательно осветим.