Очень обидно вчера слили вместе с нашим менеджером по продажам Женей крупный тендер. В четыре руки слили, и даже мое личное участие в продаже не помогло. 😞

Готовились к нему несколько дней. Собрали, как водится, 10 000 документов. Выполнили все дебильные требования, отсканировали, разложили их по папочкам и правильно назвали. В день тендера оба встали в 6 утра и пришли на работу к 08.00, чтобы успеть все подгрузить в систему и подписать ЭЦП до времени закрытия приёма заявок в 10.00.

И вот, на завершающей стадии за 10 минут до закрытия приёма заявок, мы натыкаемся на какой-то дополнительный непонятный файл, который нужно подгрузить в систему. И по нему нет никаких инструкций заполнения. А автоматическая его проверка есть. И при каждой нашей новой попытке его загрузить, система ругается на всё новые и новые ошибки ... То "страна-производитель" должна быть числом (а мы "Российская Федерация" написали), то "единица измерения" должна быть заполнена ... Ну ок - заполнили, указав "час", но после этого система стала ругаться на то, что поле заполнено неверно.

Дальше всё, как в голливудских триллерах - когда обратный отсчет на бомбе с часовым механизмом тикает, а главный герой лихорадочно носится, пытаясь хотя бы что-то предпринять 🤯

В 09:59 мы решили проблему и система "съела" злополучный файл. Счастливые мы подписываем нашу заявку ЭЦП, на экране лоадер, а часы предательски переключаются на 10:00 ... Спустя секунду мы видим злополучное "Приём заявок завершен" 😫

Я сейчас не буду писать про дебилов, которые разрабатывали эту систему. И про удобство интерфейса я ничего писать не буду. И про несовершенство системы тендеров тоже.

Я напишу о том, что нам в отделе продаж есть, над чем поработать. Очевидно, что мы плохо подготовились к этому тендеру. Да, мы впервые участвовали в закупках именно на этой площадке. Но кто помешал нам нанять консультанта для первого опыта? Почему мы даже не попробовали посмотреть обучающие видео, которых (я уверен) в YouTube вагон и маленькая тележка? Почему мы были настолько самоуверенны? Вопрос!

И ведь самое обидное, что две недели назад я в первом ряду сидел на докладе Виталия Чеснокова (из QSoft), где он делился наработками его команды по участию в тендерах 🤦‍♂️ ...

Кстати, я делал небольшие конспекты по ходу каждого выступления. Попробую в этом канале часть опубликовать. Там, конечно, мысли обрывочные и сам доклад такой конспект ни в коем случае не заменит, но кое-какие мысли, надеюсь, вы тоже для себя сумеете выудить даже из таких обрывочных записей.

С очень интересным докладом выступил на конференции Николай Фетюхин — основатель MST Digital. У Никиты Михеенкова в канале прочел пост, явно навеянный мыслями после этого доклада. Поэтому свою серию конспектов решил начать именно с него ...

Николай управляет коллективом, который за 17 лет прошел путь от 2-х до 200-х человек и оборот о нуля до 350 млн. рублей в год. В своем рассказе Фетюхин рассказал о ключевых переломных моментах, о проблемах, с которыми сталкивался, и о том, как их преодолевал.

🔹В момент первого кризиса начали заниматься системными продажами. До этого продажи были хаотическими. Многие продажи осуществлялись друзьям и друзьям друзей.

🔹Самый простой способ быстро нарастить продажи — задавать вопрос клиентам: чем еще мы можем вам помочь?

🔹Программа-минимум для дальнейшего роста любого микро-бизнеса: финансовая модель + системные продажи.

🔹Следующий ограничитель роста – личные страхи основателя. После первого кризиса 2008-го, в 2013-2014-м уже перестраховывался, «дул на воду», боялся нанимать тогда, когда весь рынок не только не падал, но и рос. В итоге отстал от ближайших конкурентов вдвое.

🔹Стало понятно, что одной финансовой модели и системных продаж – недостаточно. Стала нужна стратегия. Стратегическому планированию пришлось учиться.

🔹В этот момент начал жадно учиться. Почти всему, чему мог и почти везде, где только мог.

🔹Следующее ограничение – управленческая команда (менеджмент).

🔹Руководителей формировали из лучших специалистов, они совершенно не умели управлять, а если и умели, то каждый управлял в своем ключе – так, как считал верным. Тогда стало понятным, что нужно заниматься обучением руководителей.

🔹Поначалу преподавал сам. Потом отправляли на курсы, приглашали наставников, покупали курсы: Фридман, Тарасов, Тысленко, Молвинский.

🔹В результате сформировали 50-страничное пособие начинающего руководителя. В нем ссылки примерно еще на 500-страниц обучающего материала.

🔹Как итог, управленческая команда добрала навыков, стала действовать в одном ключе и единой системе координат.

🔹В управленческой иерархии нужна постоянная ротация, люди не должны засиживаться. Новая кровь должна "подпирать снизу" старые кадры.

🔹Самоорганизация и умение поддерживать «ресурсное состояние» - главные компетенции лидера.

🔹У вас лично и у организации всегда должны быть новые цели. Глобальные цели должны лежать за пределами жизни (должны быть недосягаемыми при жизни основателя).

🔹Нужно рисковать! Без риска серьезного развития не будет. Бизнес – это в целом про риски.

Заходит такой формат? Или бесполезно? Дайте знать пожалуйста. Если заходит, постепенно выложу еще несколько конспектов.

Спасибо за фидбэк по формату конспектов. Искренне рад, что вам зашло! Тогда понемногу продолжу ...

Следующим, кто впечатлил меня на 3DConf стал Александр Щербина — основатель iTECH Group. Вы вот, например, знали, что помимо iTECH, хорошо известной на рынке веб-разработки и SEO-продвижения, он успел основать еще Лайфхакер.ру, ZeBrains и еще с десяток компаний, суммарная капитализация которых сейчас составляет 1,5 - 2,0 млрд. рублей?

Вот и я не знал. А он смог. И получилось это благодаря опыту выхода из операционной деятельности — того, о чем мы, руководители небольших агентств, можем пока только мечтать. Об этом опыте он и рассказывал в своем докладе:

🔹Идеальный момент выхода из операционки тогда, когда команда выросла и начинает сама вытеснять основателя (то есть ты приходишь с умными советами, а выясняется, что все уже без тебя давно сделано и все просто снисходительно смотрят на тебя и улыбаются).

🔹Для того, чтобы этого достигнуть, нужна соответствующая корп.культура и атмосфера в компании, а именно:

— Доверие и делегирование.
— Позволять делать собственные ошибки и не расстреливать за это.
— Поддержка (собственник активно делится опытом и энергией).

🔹Если нанимается топ-менеджер извне - у него есть строго 3 месяца на то, чтобы доказать свою полезность для компании (не успел - на фиг с пляжа).

🔹Компанию можно оставить только на партнера (совладельца доли в бизнесе), нанятый ген.директор всегда будет справляться хуже.

🔹Бизнес = Человек (Лидер) (вот это мне прямо очень понравилось!)

🔹Совет директоров:

— Ключевая задача этого органа: рост компании и её капитализации.
— Орган должен быть полезен для генерального директора.
— Совет Директоров не может состоять только из сотрудников компании.
— В СД должны входить люди, сильнее вас, извне, которые будут помогать делать компанию лучше.

🔹Идеальный трек появления партнеров:

Адвайзер > Член Совета Директоров > Акционер

🔹Людям, которых вы не можете нанять, можно продать долю в бизнесе.

🔹Структурирование бизнеса:

— Акционерное соглашение (drag-alone, liquidation fee, и т.д.)
— Структурирование компании (юр.лицо, налоговая белизна, и т.д.)
— Систематическая оценка стоимости бизнеса (капитализация должна расти)
— One pager (презентация компании на одной странице)
— Полноценная презентация компании
— Модель масштабирования бизнеса

🔹Продажей компании нужно заниматься так же системно, как другими процессами (случайно это не происходит).

🔹Развиваясь медленнее рынка можно остаться за бортом (если рынок вырос на 20%, а вы выросли на 10%, скорее всего вы потеряли половину своей доли рынка).

🔹CEO выделяется доля в размере от 5 до 15%, в зависимости от того, на какой стадии развития бизнеса он её получает (seed - 15%, если уже платят дивиденды - 5%).

🔹Но вообще … не в процентах дело! Что лучше - 30% от 1 млн. долларов или 10% от 10 млн. долларов?

🔹В iTech все члены Совета Директоров “бесплатные” (являются акционерами), а вот адвайзеры - платные.

🔹Если человек хочет уйти - нужно дать ему уйти, нельзя его удерживать, отдавая ему долю.

Такие вот мысли нам всем на "подумать". Хороших выходных!

#фб
#волошин

Прекрасный пост от Волошина сегодня. Под каждым словом подписываюсь, но чуда все равно хочется каждый раз))).

Чуда не будет. Такого чуда, чтобы раз, и все хорошо. Не будет, как ни читай умные советы.
Пригласи ты хоть Гейтса на роль CEO, все равно чуда не будет.
Нет чудес в бизнесе.
Нет серебрянных пуль и универсальных решений.
Нет гуру и экспертов, которые дадут спасающие советы.
Даже книг, дающих ответы, нет. Все, как водится, решаешь ты сам.
Что у тебя в голове накопилось, твоя энергия, вера и удача. Замечено, что чем больше веришь в чудо, тем меньше энергии и удачи. А зачем суетится, если сейчас само попрет? Верно? Нет, мой друг, чуда не будет.

Нет чудес в продажах.
Есть долгая и нудная работа. В продажах главное - менеджеры. Как их найти? Как научить? Как помогать материалами, сервисами, условиями? Мотивировать как? И вот когда ты создашь эту систему, когда она заработает, когда не выполнит первый план, и второй, и третий. Когда уйдет твой долго выращиваемый РОП. Когда ты запутаешься в цифрах и графиках. Вот тогда и начнется самое интересное.
Тогда начнешь соображать и действовать. А не ждать, что сейчас придет крупный заказчик и сделает весь план одним платежом.

Нет чудес с продуктом. Есть въедливая и обстоятельная работа.
В продукте главное - клиенты. Как их выбрать?
Как с ними поговорить?
Как анализировать их ответы? Что учесть, а что отбросить? Когда ты начнешь говорить с ними, когда получишь первую обратную связь, когда на ее основе увеличится отток. Когда снизятся конверсии. Когда поползет вниз eNPS. Вот тогда наступит просветление. Тогда ты начнешь крутить мозгом и строить гипотезы. А не фантазировать в одиночку по поводу того, что ты за продукт пилишь.

Нет чудес и в организации. Есть ежедневная и методичная работа. В организации работы главное - цифры. Что есть результат? Как его измерить? Как собрать данные и их обобщить? Как только ты начнешь думать в цифрах, когда определишь первые KPI, когда выяснится, что все не так. Когда осознаешь, что твои руководители не обладают системным мышлением. Когда поймешь, что их реальные результаты на порядок хуже транслируемых ими. Когда выяснишь, что цифры результативности не бьются с моделью бизнеса. Вот тогда начнешь размышлять и налаживать процессы. А не надеяться на здравый смысл и порядочность своих сотрудников.

Я общаюсь с фаундерами. И примечаю одну закономерность. Среди тех, кому везет, большинство тех, кто везет. Они размеренно и спокойно делают дело. Разумеется, они читают книги. Но без фанатизма, а для подумать. Разумеется, они посещают конференции и форумы. Но не для «напитаться атмосферой», а чтобы узнать что-то конкретное, по-бизнесу. Они прагматичны и расчетливы. Они ценят свое время. Поэтому редко или никогда не предаются мечтам. Мечтам о том, как им сейчас повезет. Какое чудо случится.

Этот пост навеян постом моего товарища — замечательного предпринимателя, основателя супер-проекта EpicGrowth Алексея Писаревского.

Вкратце, ситуация такая: для выхода на англоязычную аудиторию Алексею нужно начать генерировать контент на английском языке. Делать это непросто, все это отжирает время, к тому же — его англоязычные блоги пока никто не читает и это демотивирует (к слову, я его прекрасно понимаю, и помню, как тяжело было писать, когда канал читало 20 человек).

Развилка следующая: продолжать, прекратить, нанять кого-то, кто это сделает за тебя (но денег жалко). Вот на этой развилке, мне кажется, ярко проявляются отличия предпринимателя от специалиста.

Предприниматель, в моем понимании — это человек, основная задача которого заключается в эффективной организации ресурсов для достижения той или иной цели.

Ресурсы эти могут быть различными: время наёмных специалистов или свое собственное, материалы, связи. Но в конечном счёте, почти все ресурсы можно привести к единому знаменателю — деньгам.

И, если это сделать, задача предельно упрощается. Сколько стоит час моего времени, которое я трачу на ведение англоязычного Twitter? Насколько я эффективно это делаю (особенно с учетом того, что судя по посту Алексея, удовольствия мне это не доставляет)? Насколько эффективнее это будет делать приглашенный специалист? Смогу ли я заработать больше денег, если потрачу высвободившееся время на что-то другое?

После такого диалога с собой, все сводится к обычному фин.моделированию ситуации, значительно упрощающему принятие решения.

Несколько лет назад, когда я учился в Сколково, меня как-то раз спросили:

— Знаешь, чем отличается предприниматель от обычного человека?
— Чем? — спросил я.
— Обычный человек, столкнувшись с задачей, думает, как её решить. А предприниматель думает, кто для него может решить эту задачу наиболее эффективно.

Этот разговор очень круто поменял мою жизнь. Надеюсь, этот пост поможет и кому-то из тех предпринимателей, кто его прочтет.

Проблема сметчика

В нашу компанию ежемесячно поступает порядка 20-30 запросов на расчет новых проектов. И еще от внутренних заказчиков поступает дополнительно сопоставимое количество.

На то, чтобы подготовить квалифицированный расчет сложного проекта, нужно, как минимум:

— Изучить бриф.
— Провести проблемное интервью.
— Сделать экспресс-анализ рынка и конкурентного окружения.
— Придумать решение (у нас это выглядит, как mindmap со структурой будущего проекта).
— Подготовить смету затрат и календарный план-график его реализации.

И вот только на эту часть у опытного руководителя проекта (РП) может уйти от 6 до 20 часов на ОДИН проект. Это я еще не приплюсовал сюда время по сборке КП и его защите перед клиентом. А еще сюда можно приплюсовать потери от стоимости работ, которые РП мог бы выполнить вместо того, чтобы готовить расчет (упущенная прибыль).

В общем, стоимость пресейла в нашем бизнесе огромна! Мы сейчас решаем задачу по сокращению этих потерь в компании, с одной стороны и повышению эффективности продаж - с другой. Ведь клиент тоже не хочет ждать расчета по 2-3 недели, ему нужна информация быстро, в идеале - в тот же или на следующий день. Как быть?

Квалификация лидов у нас давно введена. Правда, прямо вот чёткой карты квалификации с баллами за каждый пункт, какие я видел у некоторых агентств, — такого пока нет. Но квалификацию по бюджету, продуктовому соответствию и культурному коду клиента наши сейлзы делают. Что еще можно улучшить?

Была идея посадить отдельного “сметчика” — человека, который бы только и делал, что считал сметы. Это помогло бы не отвлекать РП-шников на расчеты. Но мне эта идея не нравится, если честно. По нескольким причинам, главная из которых заключается в том, что я не верю, что такие специалисты на рынке есть вообще.

Пока пришли к такому решению: проводить подготовку расчета в два этапа.

Первый этап — диагональный грубый расчет, который готовится в течение 24 часов на основе брифа и предыдущего опыта наших РП. На него тратится, как правило, не более 1-2 человекочасов.

С результатами этого расчета, наши сейлзы идут к клиенту и, если получают предварительное одобрение клиента, возвращаются к сметчикам за подробным расчетом.

Второй расчет готовится уже “по всей форме” - на него тратятся все те чудовищные часы, о которых я написал выше. Но здесь уже трудозатраты оправданы предварительным одобрением сметы и сроков со стороны клиента. Такого расчета клиенту приходится уже подождать около 2-3 рабочих дней.

Кажется, схема выглядит вполне работоспособной. Если у вас есть более эффективные схемы, поделитесь пожалуйста — точно знаю, что среди подписчиков этого канала много людей, умнее меня :-)

Вчера в ночи уже с партнером обсуждали тему качества продукта.

Штука в том, что мы оба — инженеры до мозга костей, и очень заморочены на создании “правильных” цифровых продуктов для наших клиентов. Наши продукты выдерживают высокие нагрузки, хорошо масштабируются, их непросто взломать, ну и так далее. Но часто мы проигрываем тендеры коллегам, которые (по нашему же собственному мнению), делают не слишком классный продукт. Да еще и денег просят в несколько раз больше, чем мы. Но заказчики с упрямство леммингов снова и снова выбирают эти компании.

И вот вчера в пылу спора с партнером меня осенило! Между нашим собственным мнением (то есть мнением производителя) и мнением заказчика (то есть потребителя) о том, что такое качество, может быть пропасть.

Для заказчика может быть важно то, что для нас самих совершенно неважно. При этом гипотеза о том, что “спелый желудь — его каждая свинья съест” (в том смысле, что хороший продукт продает себя сам), он ошибочен. Далеко не каждый продукт, захвативший наибольшую долю рынка (или имеющий наилучший финансовые показатели среди сопоставимых компаний) является лучшим по качеству с точки зрения производителя.

McDonalds - однозначно самый успешный фастфуд, но самая ли качественная там еда? Многие костерят, на чем свет стоит, 1С но это — однозначно самый распространенный бухгалтерский софт в стране. Wildberries точно не назовешь образчиком классного E-commerce, но по оборотам он - крупнейший в России. Список можно продолжать до бесконечности ...

Возвращаясь к нашей компании, я вчера осознал, что мы очень плохо понимаем собственного покупателя и то, что на самом деле важно ДЛЯ НЕГО, а не для нас - разработчиков. При этом у нас — классный бизнес и, как правило, с людьми, любящими инженерное дело так же, как и мы, у нас складываются долгие и продуктивные отношения. А проигрываем тендеры мы (опять же — как правило) в тех случаях, когда клиента представляет человек, далекий от инженерии и не способный оценить всю крутость наших продуктов.

Наверное, это и есть первый шаг к тому, о чем я так долго и часто слышал от разных людей, пытавшихся помогать мне на разных этапах моего жизненного пути, — к позиционированию.

Следующий шаг — точно понять, кто является нашим клиентом и поговорить с ним о том, что для него значит понятие “качественный продукт”.

Продолжаю разбираться с продажами в своей компании. Решил проанализировать проигранные за последние 1,5 года сделки, чтобы постараться найти основную причину падения конверсии за последнее время.

Внутренне я был уверен, что главным фактором “отвала” у нас будет цена. Все-таки мы — крутое инженерное бюро, с сильными и дорогими специалистами, способными решить практически любую задачу в интернет-проектах, если ее вообще возможно решить на сегодняшний день.

Результаты получились такими:

🎲 21% - проект отложен или отменен;
🎲 20% - заказчик “пропал” (перестал отвечать на письма и звонки);
🎲 17% - дорого;
🎲 13% - проиграли тендер (выбрали другого подрядчика, не всегда по ценовому признаку);
🎲 13% - мы отказались от проекта (да, у нас это — не редкость, например, задача не соответствует нашей специализации; в этом случае мы просто рекомендуем тех, кто справится лучше нас);
🎲 3% - “тянут резину” (у нас есть правило закрывать сделку, если заказчик 3 раза подряд не дает внятного ответа и не способен сформулировать сроки принятия решения).

Смотрю вот я на эти цифры и … думаю, что с ними теперь делать? )))

С одной стороны — вроде бы проблема очевидна: 21% проектов отваливаются потому, что планы собственников меняются или готовность стартовать проект была изначально очень низкой и спросили скорее ради интереса, а не ради дела. А если приплюсовать к этому еще 20% тех. кто просто перестал отвечать и 3% тех, кто тянет время изо всех сил, выходит целых 44% — добрая половина всех отвалов.

Тут, наверное, вопросы у меня должны быть к нашей системе квалификации лидов (хотя я пока ума не приложу, как можно оценить то, что заказчик … не передумает?)

Но, с другой стороны, среди тех, кто отвечает про отмену проекта или попросту перестает отвечать, могут быть и те, кому мы не подошли по бюджету, но кто, с психологической точки зрения, не готов заявить об этом прямо? И тогда математика будет совсем другой: к 17% тем, кто вслух говорит о том, что мы дороговаты, добавляются еще процентов 5-10% тех, кто постеснялся сказать об этом вслух, предпочитая просто не отвечать на наши письма и звонки. И тогда строчка “дорого” выходит на уверенное первое место.

Да и вообще — полезна ли такая статистика? Если взять представителей дорогих (не люксовых, а именно дорогих) сегментов — вероятно “дорого” тоже является подавляющей причиной отказа потенциального покупателя от сделки?

В общем, в очередной раз надеюсь на наш с вами коллективный разум. Уверен — вместе разберемся ;-)

Мы тут с коллегами по цеху (Анна Караулова, Василий Баранов и Иван Гринкевич) замутили дайджест по тематике digital-менеджмента.

У Ани очень давно есть Сообщество, объединяющее владельцев digital-агентсв, команд веб- и мобильной разработки (кстати, если вы - один из них и всё еще не в нём, очень рекомендую: https://news.1rj.ru/str/agencyboss).

Материалов со всех сторон валится много, а времени у руководителей всё меньше. Поэтому мы долго обсуждали и это и, наконец, решились - сделать рассылку, которая была бы дайджестом наиболее интересных материалов на тему около-digital-менеджмента, вышедших за последнее время.

В рассылке будут подборки по темам, о которых нас в Сообществе спрашивают чаще всего — просьбы посоветовать таск-трекер или систему для управленческого учета финансов, описать мотивации менеджеров по продажам или РМ-ов, дать примеры контрактов и описания бизнес-процессов, и так далее и тому подобное.

Сейчас мы тестируем гипотезу и хотим набрать early-birds-подписчиков. Если всё получится, то в январе мы выпустим первый выпуск, уже с февраля планируем перейти на режим 2 выпуска в месяц, а там, даст бог, и до формата еженедельника дорастем.

Если гипотеза не подтвердится - мы вернем деньги всем early-birds.

В общем, если вам эта тема интересна - оплачивайте и подписывайтесь: https://event.annakaraulova.ru/knowledge_base.

990 рублей в месяц - это в нынешних деньгах 5 чашек кофе. В обмен на годный контент по наболевшим для digital-руководителей темам - по-моему вполне себе сделка!

Такие дела ;-)

Привет всем.

Спасибо за то, что не отписались от этого канала. Очень интенсивный получился конец прошлого года. Про начало этого года вообще молчу — тут всем все понятно.

Безусловно, это не слишком оправдывает мое молчание. Но сейчас, кажется, мне удалось немного расставить приоритеты и снова должно хватить сил и времени на регулярное ведение канала. Поэтому, продолжу здесь описывать будни IT-предпринимательства.

За то время, пока мы с вами не виделись, в жизни нашей компании произошли следующие изменения:

- Мы закрыли один из наших стартап-проектов (сервис аналитики маркетплейсов). Если честно, закрыли его еще в сентябре-октябре. Я тяжело переживал эту неудачу и это стало одной из причин того, что канал был заброшен на некоторое время — о победах писать легко, а вот о факапах и неудачах писать не хочется. Это тяжело и неприятно. Но я обязательно напишу в одном из следующих постов небольшую рефлексию о том, какие ошибки я лично совершил, работая над этим продуктом.

- Вместо него мы запустили новый стартап (да, я упрямый). Это вписывается в стратегию нашей компании — помимо услуг заказной разработки мы достаточно давно приняли решение реинвестировать прибыль в развитие собственных продуктов. Но для того, чтобы не увлечься и контролировать риски, приняли решение, что параллельно будем заниматься не более, чем двумя такими продуктами в том случае, если оба продукта пока не вышли на стадию самоокупаемости.

- Я успел написать курс для Яндекс.Практикум. Достаточно неожиданный для меня опыт. Ребята из Яндекс попросили меня стать их преподавателем. Преподавать я люблю, а умение объяснять сложные вещи простым языком — моя суперсила. Поэтому я с радостью согласился, но был крайне удивлен тем, что именно меня попросили преподавать. Короче говоря, я написал курс по аргументации, который Яндекс сейчас активно рекламирует. Так что если вы хотели повысить свои навыки в ведении полемики, споров и умении убеждать клиентов — я вместе с крутой командой редакторов, методологов, продюсеров и иллюстраторов Яндекс.Практикум, сделал все для того, чтобы научить вас этому за несколько небольших уроков.

- Мы с командой в очередной раз перестроились и провели компанию через первые месяцы военного кризиса. Как и всем, нам было очень страшно и сложно. Но сейчас, когда итоги первого квартала подведены, можно смело сказать, что с первыми месяцами мы справились более, чем успешно - рост выручки год к году составил чуть более 100%, не только сохранили весь ключевой персонал и не резали зарплаты, но и активно продолжаем нанимать, закрыли первый квартал с условной, но всё-таки прибылью, полностью выполнили план по продажам.

Так что, как видите, без дела я не сидел. И сейчас постараюсь рассказывать о получаемом опыте регулярно.

Еще раз спасибо за то, что вы все еще со мной.

Стартап — история провала или как мы закрыли собственный продукт

В сентябре 2020 года мы начали работу над собственным стартапом — сервисом аналитики маркетплейсов mpAdvisor. И ровно через год в сентябре 2021 года мы его закрыли, потеряв на этом ощутимую сумму денег и, как минимум, одного классного специалиста нашей команды.

Все любят хвастаться успехами, но лишь немногие рассказывают о своих провалах. Я решил поделиться нашей историей, чтобы заодно её отрефлексировать самому и понять, как нам не повторить эту историю с нашим новым продуктом, о котором я расскажу в одном из следующих постов.

Итак, хроники пикирующего бомбардировщика:

📅 В августе мы находим классную идею - рынок аналитики для торговцев на маркетплейсах Wildberries и OZON. Маркетплейсы растут, как на дрожжах, появляется потребность в хороших инструментах, на рынке уже появилось несколько игроков и кажется, у нас есть сильная техническая команда и партнер, знающий все о маркетплейсах. Кажется, у нас нет ни единого шанса на провал.

📅 В сентябре мы собираем команду фрилансеров. Все из них трудятся в нашей основной команде и соглашаются работать над проектом в свободное время в рамках отдельной оплаты. Мы разрабатываем план за 3 месяца сделать MVP продукта и начать продажи для того, чтобы протестировать гипотезу.

📅 В октябре мы теряем отраслевого эксперта (того самого, который знает всё о маркетплейсах). Не беда — решаю я, и подключаюсь к проекту в качестве владельца продукта (product owner) в надежде, что сам легко разберусь в нюансах этого рынка.

📅 В том же октябре мы понимаем, что нам нужно сменить ключевую технологию проекта и принимаем решение использовать на проекте диковинный в то время Golang. Появляются подозрения, что за 3 месяца мы можем не уложиться.

📅 В марте ценой героических усилий (разработчики, работают по 8 часов на основном месте работы и потом еще по 4-6 часов на проекте) мы выпускаем MVP с опозданием в 3 месяца. Это приводит к тому, что вся команда разработки изрядно выгорает и уже в апреле мы теряем ключевого разработчика.

Первые продажи показывают, что мы ошиблись с основной гипотезой. Наши конкуренты - mpStats (ведущий на сегодняшний день сервис аналитики в России) сфокусировались на функции анализе конкурентов, а мы - на функции оптимизации поставок. Все клиенты просят анализ конкурентов.

📅 В мае мы нанимаем первого фултайм специалиста в команду и форсируем работы, в надежде, что если мы добавим качественную аналитику в проект, мы сможем наверстать отставание от конкурента.С мая же мы выделяем деньги на привлечение трафика на сайт, в надежде нарастить выручку и сократить скорость прожигания денег в проекте.

📅 Июнь. Мы снова теряем golang-разработчика. К этому моменту выясняется, что такие разработчики в огромном числе нужны OZON и цены на них выросли в 2-3 раза. Мы начинаем терять деньги с утроенной скоростью. Новые клиенты по-прежнему требуют функционал анализа конкурентов и не готовы платить за те функции, что предоставляет наш сервис. В это же время mpStats, получая все больший финансовый поток, наращивает команду и начинает убегать от нас по функциональным возможностям семимильными шагами. На рынке вместое 3-5 игроков уже присутствует 15-20 команд.

📅 Июль. Мы понимаем, что двигаться дальше, без отраслевого эксперта — невозможно. Деньги начинают заканчиваться, поэтому мы ищем партнера, способного закрыть компетенцию и дать недостающее проекту финансирование. Есть план пивота продукта, но на него потребуется дополнительно 4-6 месяцев, собственного бюджета на которые у нас уже нет

📅 Август. К концу августа становится понятным, что мы не смогли оперативно найти партнера. Еще один член команды — на этот раз руководитель проекта, окончательно выгорает и покидает не только проект, но и нашу “головную” компанию.

📅 Сентябрь. Я принимаю непростое решение зафиксировать убыток и ликвидировать проект, признав поражение и высвободив силы и средства для новой попытки.

Какие ключевые ошибки мы допустили, на мой взгляд?

⚠️ Для успешного проекта, помимо хорошей идеи нужны, как минимум хипстер (лидер продукта) + хакер (технический лидер) + хастлер (продаван). У нас было только два компонента из трех, да и “хипстера” мы потеряли почти на старте проекта.

⚠️ Выделенные ресурсы и команда под проект. На проект должны быть выделены отдельные люди. Сразу. С первого дня. Да, они могут работать у вас part-time первое время, но следите за тем, чтобы их общая загрузка не превышала 8-10 часов. В противном случае команда очень быстро выгорает и разваливается.

⚠️ Быстрое тестирование гипотезы и быстрые пивоты. Продажи можно было начинать гораздо раньше — тогда мы бы почти сразу поняли, что уверовали в идею, за которую никто не хочет платить. И даже когда мы поняли, что сделали не то, мы продолжали упорствовать и гнуть свою линию.

⚠️ Ставка на дефицитный технологический ресурс. Мы нашли классную технологию (Golang), но забыли оценить уровень доступности и стоимость специалистов на рынке и, в результате, не смогли вовремя заменить ушедшего разработчика.

Я очень горд тем, что мы сумели реализовать проект, вывести его на рынок и сделать первые продажи. Конечно же, по моему самолюбие был нанесен мощный удар — проигрывать неприятно и больно.

Но я стараюсь относиться к этому, как к опыту. Как к обучению, которое мы получили, пусть и за достаточно высокую цену. В конце-концов за одного битого двух небитых дают :-)

К тому же, работать над проектом было по-настоящему круто! Это было незабываемое приключение!

Поэтому, рук мы не опустили, постарались учесть ошибки, и уже в марте 2022 года запустили на рынок свой следующий продукт, траектория которого, верю, будет гораздо успешнее именно благодаря бесценному опыту, полученному на этом, увы, провальном для нас проекте.

Три ошибки, приводящие к проектам бесконечной разработки

Вчера встречался со знакомым владельцем одного из крупнейших российских e-commerce проектов. Он столкнулся со сложной и, увы, частой проблемой — невозможностью перезапустить огромный проект.

В двух словах — есть огромный e-commerce, технологии и архитектура которого давно устарели. Поддерживать и развивать его больно, дорого и оооочень долго: из-за устаревшей архитектуры каждая новая функция разрабатывается вчетверо дольше обычного и требует тщательного тестирования, которое все равно не защищает на 100% от поломок в уже работающих частях системы.

Было принято, казалось бы, правильное решение - разработать современную архитектуру силами приглашенной команды талантов и переключить клиентский поток со старого проекта на новый.

В результате потрачено несколько лет, космическая сумма денег, по пути сменено три супер-коллектива (реально топовые команды рунета), а воз и ныне там.

Знакомо? Что пошло не так и как, на мой взгляд, такую проблему можно было бы решить более эффективно?

1️⃣ Самая главная ошибка, которую, как мне кажется, совершила команда моего друга - категорическое несогласие на урезание функциональности (MVP).

Текущий проект строили не один год. И ожидать, что “девять женщин выносят ребенка за месяц”, как минимум, наивно. Бизнес утверждает: “мы не можем согласиться на выпуск проекта с неполным функционалом — нам нужен весь функционал”. Разработка пожимает плечами и … постепенно закапывается в нюансах, превращая разработку проекта в “вечнострой”.

Более эффективным было бы согласиться на реализацию неполного функционала и запуск обновленной версии проекта в “фоновом режиме”. Да, это удорожило бы разработку: наряду с постепенным вводом в строй новых функций пришлось бы обслуживать уже выпущенные. Но проект стал бы более управляемым и заметить ощутимые отклонения от графика можно было бы гораздо раньше (а значит и минимизировать потери).

При грамотном руководстве проектом, “next-gen версия” постепенно набрала бы функционал, достаточный для “переключения версий”. И даже тут я бы не рекомендовал спешить — новую версию я бы вводил в строй, постепенно переводя на неё трафик (например, сперва переключив только самую лояльную часть аудитории, готовую прощать ошибки).

2️⃣ Вторая ошибка — слишком мягкий контроль дорожной карты проекта.

Со слов моего товарища даты первой демонстрации продукта переносились уже бесчисленное количество раз. За годы разработки руководство видело лишь бесконечные презентации.

Хорошего руководителя продукта (Product Owner) такая ситуация должна была бы, как минимум, насторожить. Чем чаще нарушаются обещания, тем плотнее и чаще осуществляется контроль — для меня это одно из главных правил проектного менеджмента.

Каждый раз, когда обещание нарушено, нужно проводить “разбор полетов”, который должен помочь понять, что именно пошло не так и, главное, как не допустить этого в следующий раз. В проект при этом должны вноситься соответствующие изменения — вплоть до замены технологий, руководителя проекта, команды разработки.

3️⃣ Третья ошибка — слишком мягкий риск-менеджмент.

Насколько я понял из разговора с товарищем — проект давно и кратно вышел за пределы изначально выделенного на него бюджета.

Здесь у меня нет какого-то однозначно верного решения. Действительно бывают ситуации, когда бесконечные инвестиции в проект в конце-концов окупаются (расскажу в одном из последующих своих постов об игровом проекте другого своего знакомого, который сорвал сроки и бюджет в разы, но … при этом в конце-концов вышел в плюс и стал очень успешным игровым проектом).

Но в целом всё-таки у проекта должны быть бюджетные ограничения, которые не могут расширяться бесконечно. Особенно, если динамика проекта не очевидна или отсутствует вовсе (вспоминаем о бесконечных презентациях). В какой-то момент решение остановить проект и зафиксировать убыток может спасти инвестору гораздо бОльшие средства в перспективе, чем выделение очередного транша финансирования в надежде спасти уже вложенные средства.

Привет всем. Снова пропал. Знаю. Простите.

Нескончаемый завал дел. А всё потому, что я тащу на себе уже четыре проекта (компании по своей сути).

Основной компании уже 23 года - это компания по заказной веб-разработке. В 2014-м году мне "по наследству" от бывшего партнера досталось агентство интернет-маркетинга, в которое я никак не могу подобрать генерального директора и регулярно вынужден там подруливать.

А после того, как я закончил Московскую Школу Управления Сколково, я ударился в продуктовую разработку. Один проект мы уже успели закрыть - я про него тут писал. В 2020-м году мы стартовали другой стартап с основателями сети магазинов Мосигра. Сегодня этому проекту уже два года и хотя по духу это всё еще стартап, по своей сути это, пусть всё еще убыточная, но уже вполне оборотистая компания. Расскажу о ней как-нибудь отдельно обязательно. Этот продукт, как мне кажется, очень близок к тому, чтобы стать прорывом и, как минимум, пройти точку безубыточности еще до конца этого года.

Следующий стартап мы запустили буквально в середине марта - на волне известных и очень печальных событий, которые продолжаются по сей день. Это пока в прямом смысле стартап, но и у него есть уже первые успехи - всего за несколько месяцев. И происходит это потому, что каждый предыдущий провал, каждая предыдущая неудачная попытка, делала нас сильнее, опытнее и злее. Так что пока получается очень бодро, но тоже все еще убыточно )) Об этом проекте я постараюсь прямо на днях рассказать.

Я надеялся, что смогу более или менее полноценно заниматься этими продуктами, уделяя им дополнительно по паре часов к своему основному рабочему времени. Но стартап растет, превращается в компанию и, если не успеть выйти из операционной деятельности хотя бы в одном из проектов, начинает, как растущий ребенок, требовать все большего и большего внимания и времени.

В результате фокус снижается, а длительность рабочего дня увеличивается. С конца февраля и вот уже на протяжение пяти месяцев я работаю по 10-14 часов в будни и по 4-5 часов в выходные дни. Нездоровая фигня конечно. Но заставляет всерьез изучать вопросы построения процессной компании и формирования управленческих команд. За эти полгода как управленец я вырос больше, чем за предыдущие года три вместе взятые.

Такие дела.

Привет всем этим субботним днем.

Давно обещал вам рассказать о проектах, над которыми мы сейчас работаем. Сегодня расскажу об одном из них. Пост будет в результате немного походить на рекламный. Это потому, что часть информации для него я взял из наших маркетинговых инструментов. Но это не реклама — это наш собственный продукт, которым мы очень гордимся и в который вкладываем много сил и времени.

Зайду издалека ...

Вчера стало известно, что в «Почте России» подтвердили частичную утечку данных пользователей у подрядчика. Буквально на днях стало известно о том, что суд оштрафовал «Гемотест» на 60 тысяч рублей за утечку данных пользователей. В конце февраля 2022 года произошла утечка данных клиентов СДЭК, а 1 марта об утечке сообщила «Яндекс Еда», 20 мая об утечке телефонов и данных о заказах пользователей рассказал Delivery Club. Этот печальный список можно было бы продолжать еще долго.

Знаете ли вы, что в мире только в 44% случаев причиной утечки данных стали внешние атаки, а в 56% случаев был задействован внутренний нарушитель, из которых в 44,8% случаев виновными оказались непривилегированные действующие сотрудники (по данным InfoWatch). Иными словами, почти 60% потери важных данных стало небрежное отношение рядовых сотрудников к корпоративным “секретам”.

Решить эту проблему помогает наш новый продукт: BearPass.ru — это корпоративный “сейф” для централизованного хранения и организации доступа к паролям для систем и сервисов, используемых компанией или организацией. Пароли хранятся и передаются в зашифрованном виде, а само решение — коробочное, а значит хранится на сервере организации и не может “утечь” в сеть при очередном взломе популярного облачного сервиса.

Когда вам пора задуматься о внедрении корпоративного менеджера паролей?

— Ваша компания использует большое количество внутренних и внешних сервисов для собственных нужд или хранит секреты чужих компаний в силу профессиональной деятельности (например, вы оказываете аутсорсинговые услуги).
— Сотрудники постоянно делятся паролями в электронных письмах и мессенджерах.
— При увольнении сотрудника вы не можете в течение 1-2 минут получить ответ на вопрос о том, к каким сервисам ему был предоставлен доступ.
— Самый распространенный пароль в компании 12345 или qwerty (sic!)

В чем преимущества BearPass?

— Это “коробочный” (Self Hosted) продукт. Это означает, что он устанавливается на ваши сервера и вы полностью контролируете собственные секреты.
— Это российский продукт - его легко оплачивать безналичным способом и он не уйдет с рынка под давлением санкций.
— Все пароли хранятся централизованно и надежно защищены алгоритмами шифрования стандарта AES-256.
— Сервис создан на базе open source технологий (PHP Laravel и PostgreSQL). Вы можете самостоятельно проверить каждую строку кода и убедиться в его надежности и отсутствии “жучков”.
— Благодаря удобной древовидной структуре и мощному поиску, сотрудникам легко находить и использовать пароли.
— С помощью расширения для браузера, ваши сотрудники перестанут “набивать” пароли. А значит программы-шпионы вроде “кейлоггеров” вам больше не страшны.
— В продукте реализован очень гибкий сценарий управления распределенном доступом — можно настроить доступ для отдельных ролей или даже для каждого сотрудника по отдельности.
— Подсистема журналирования событий позволит точно восстановить хронологию событий и обнаружить, кто именно совершил те или иные действия в системе.
— Ну и, наконец, система автоматически следит за тем, не попали ли ваши пароли в базы данных Даркнета и за тем, чтобы пароли соответствовали внутренним политикам безопасности и своевременно обновлялись.

Этот продукт мы запустили, увидев в марте активный уход ключевых зарубежных игроков, занимавших до этого доминирующее положение на российском рынке. Знаменитые 1Password, LastPass и Bitwarden — это иностранные компании, оплачивать услуги которых с некоторого времени стало неудобно, а иногда и невозможно.

Сегодня BearPass.ru уже попал в московский акселератор StartHub.Moscow и внедрен в десятках российских компаний: продуктом пользуются наши друзья из студией Нимакс, Синапс, Remarka, Perx.ru и по слухам даже IT-департамент Егорьевской птицефабрики 🤘

Если вы давно задумывались о внедрении парольного менеджера в своей компании, но всё никак не доходили руки — напишите мне, придумаем для вас какие-нибудь особенные дружеские условия.

Рейтинг Рунета выпустили чумачедчее совершенно исследование российского digital-рынка. Если вы - профессиональный участник этого рынка, отложите себе вот эту ссылку в закладки: https://vc.ru/marketing/470602-bolshoe-issledovanie-digital-agentskogo-rynka.

В свое время, когда я учился в Сколково, я пытался найти такие исследования по рынку. И самые свежие исследования рынка, которые мне удалось найти - это РАЭК (кажется от 2018-го года) и ассоциации Руссофт (примерно того же года выпуска). Но у РАЭК большее внимание уделялось e-com'у, а Руссофт, наоборот, залезал на территорию большой интеграции ко всяким Крокам и Ланитам, что тоже сильно смазывало картину именно по digital-рынку.

Текущее исследование построено на анализе данных почти 800 компаний и его уже можно считать более или менее репрезентативным и хотя бы экстраполировать на весь рынок.

Вот несколько вырезок из исследования:

- Общая ёмоксть рынка - 35 млрд, из них около 15 млрд занимает веб-разработка, еще 10 - мобильная разработка.

- 54% компаний на рынке - это коллективы от 5 до 25 человек (и могу предположить, что с выручкой от 5 до 25 млн. рублей в год).

- Всего в 800 компаниях трудится около 30 000 специалистов.

- 1С-Битрикс остается самой популярной CMS в России, но стремительно теряет долю рынка в пользу WordPress, ModX и Drupal.

- PHP/Laravel остается самым распространенным фреймворком, а Vue.JS и React.JS распространены примерно в одинаковой пропорции.

- Figma окончательно и безоговорочно вытеснила Photoshop с рынка.

- Рынок продолжает расти. 60% агентсв показало рост выше 10%. 14% выросли более, чем в два раза.

- Тащить рынок наверх продолжает мобильная разработка (+58%) и таргетированная реклама (+54%), а вот разработка сайтов (+15%) и SEO (+7%) замедлили рост и близки к стагнации.

- Средний срок разработки интернет-магазина - 8 месяцев, а не 2-3 месяца, как просят очень многие заказчики ))

- Средний рейт по услуге веб-программирования - примерно 2100 руб/час.

И это только самые "вкусные" инсайты, внутри еще много всего интересного - зайдите обязательно, посмотрите сами.

Привет всем.

На неделе опубликовал письмо в канале руководителей нашей компании. Мне показалось, оно достойно того, чтобы поделиться им и с вами.

* * *

Решил немного с вами поговорить о важной, как мне кажется теме.

Знаете, что я в вас ценю, ребят? Почти все из вас не только видят узкие места, так называемые бутылочные горлышки (если до сих пор не прочли книгу "Цель" Элияху Голдратта, не знаю, что вы вообще в производстве делаете до сих пор 🙈), но и каждый день находите и внедряете решения для этих мест.

Часто молча, собственными силами и силами вверенных вам людей. И это — качества Супергероев (тут злобно ухмыляется Бутчер из сериала "Пацаны").

Умение видеть проблемы, анализировать их и просто предлагать варианты их решения — это качества не супергероев, а просто хороших или даже отличных сотрудников.

Прививайте пожалуйста своим ребятам вот эти качества. Этим они будут вам и нам всем очень помогать.

Умение видеть кругом проблемы и несовершенства и просто "подсвечивать" их вам (или мне), рассказывая о том, как у нас всё плохо и постоянно жалуясь на несовершенство наших процессов — это качество нытика или токсика. Такие люди деморализуют, снижают мотивацию других, замедляют команду.

Я не буду вводить цензуру в нашей компании, но если ваш сотрудник приходит к вам с проблемой — не забудьте спросить его о том, какие варианты решения этой проблемы он предлагает. И, если он ничего не предлагает — расскажите ему о качествах Супергероев и просто Героев. Наверняка он в душе — именно такой, просто пока не раскрыл своей супер-силы, и в следующий раз придет к вам не только с проблемой, но и не забудет ее проанализировать и подсказать вам варианты решения.

Ну и не забывайте поощрять своих Супергероев и заботиться о них. Именно они каждый день делает нашу с вами работу лучше и проще. Среди вас — Супергерои почти все, и я не всегда успеваю вас хвалить, но я очень радуюсь вашим инициативам и вашим успехам и понимаю, что нам удалось собрать Суперкоманду, которая начинает рвать конкурентов в клочья.

Тема повышения личной эффективности, похоже, неисчерпаема.

Я был уверен, что тема уже давно набила оскомину, но один наш сотрудник недавно открыл для себя “метод Помодоро”, и настолько впечатлился, что поделился находкой со всей командой и даже купил себе фирменный таймер в виде небольшого томата.

Поэтому решил поделился несколькими лайф-хаками из личного опыта организации рабочего (и не только) времени.

Я веду списки дел и стараюсь ничего не держать в уме. Раньше списком дел был почтовый ящик — я оставлял неоткрытыми письма, которыми не мог заняться прямо сейчас. Это плохая практика. В итоге ящик был завален, а дела продолжали не делаться. Несколько лет назад я перешел на todo-приложение и пользуюсь им ежедневно. Начинал я с Wunderlist, но когда их купила убила Microsoft, по совету Никиты Михеенкова я выбрал для себя Todoist.

Опытным путём я определил, что за рабочий день, длительностью 9-10 часов я успеваю сделать около 7-12 задач. При этом чаще всего 3-5 задач я успеваю сделать наверняка, 5-7 задач — чаще всего, а больше десяти — только в те дни, когда я “в ресурсе”.

Постепенно, получив это знание, я научился приоритезировать свой список так, чтобы в первые 5-7 пунктов списка попадало то, что действительно важно завершить именно сегодня.

Также я заметил, что в первой половине дня я гораздо работоспособнее, чем во второй. Странно, всю жизнь считал себя “совой”, но статистика неумолима — после обеда мне сложнее справляться с делами, требующими долгого сосредоточения внимания.

Побочным эффектом этой метрики стало получение косвенного индикатора моей личной эффективности:

— 40-50 незавершенных дел в списке для меня — норма. Этот объем легко распределить на неделю и легко поддерживать. т.к. каждый день создаются новые 7-12 задач и список таким образом не сокращается, но и не растёт.

— Если показатель вырос до 70-80 дел — это плохой знак. Чаще всего это означает, что в последнее время я слишком расслабился, стал слишком много на себя брать, перестал делегировать или лишился важного помощника в одной из ключевых областей своей деятельности.

— Если цифра переваливает отметку в 100 дел — это зона пиздеца, в которой я начинаю перерабатывать по вечерам и выходным, откладываю отпуск и начиная медленно, но верно выгорать.

После того, как я стал активно пользоваться списками дел, моя личная эффективность здорово возросла, я стал чаще выполнять свои обещания и меньше расстраивать людей.

Есть несколько проблем, с которыми мне пока справиться удается не до конца — например, это избегание “ненавистных” дел и выполнение вместо них 2-3 небольших, но не очень важных дел, а также контроль дел подчиненных мне непосредственно сотрудников.

Но шаг за шагом удается и с этими вопросами постепенно разбираться. Может быть расскажу как-нибудь отдельно. Для одного поста и так многовато получилось.

Хорошего всем дня.

Многие IT-компании сегодня под вечер получили такое вот "Письмо счастья" об отзыве аккредитации. А она, между прочим, неслабые довольно льготы дает и, в первую очередь, налоговые.

Понятно, что Минцифры сейчас начало активно чистить реестр и из него стали исключать ДИТы крупных компаний, выделенные специально для получения льгот. Но письмо получили и многие из 100%-ных компаний, ради кого всё это затевалось - малышей-разработчиков продуктов.

Спешу всех успокоить - мои знакомые связались с зам.министра Минцифраза Максимом Викторовичем Паршиным и он заверил, что это — сбой Госуслуг и очень скоро все получат второе письмо, отменяющее действие первого.

Так что Keep Calm. Всё хорошо. Пока что, по крайней мере 😊

Всем хороших выходных.

AGIMA Partners’ Weekend 2022

17 и 18 августа проходила ежегодная конференция AGIMA, на которой они собирают своих партнеров и наиболее заметных представителей рынка. В прошлом году мы, к сожалению, пропустили это мероприятие, а в этом году от нас было сразу два представителя — я и наш руководитель проектного офиса Полина Ермакова.

За последние пару недель я несколько раз в беседе с разными людьми обсуждал вопрос о том, нужно ли посещать отраслевые мероприятия и, если нужно, то для чего?

Раньше бытовало такое мнение, что главным образом для того, чтобы “посветить лицом” — чтобы ключевые люди индустрии и конкуренты видели, что ты в порядке, компания работает.

Да, и для этого тоже, но мы, посещая конференции, преследуем собственные цели. У меня был свой перечень вопросов, по которым мне нужно было найти ответ о том, как эти задачи решают конкуренты, у Полины — свой.

Кажется, что конкуренты хранят свои секреты, как “зеницу ока” и ни за что не расскажут вам правду. Это не так. Или не совсем так.

Конечно, болтунов и фантазеров, рассказывающих о 50% маржинальности своего бизнеса, хватает на любой отраслевой конференции. И диджитал тут не исключение. Но подавляющая часть ребят общается достаточно откровенно и открыто.

На AGPW было так же. Откровенному диалогу способствовало и то, что разговор шел не под запись, поэтому те данные, которые я озвучу в этом посте, я обезличу, чтобы соблюсти договоренности о неразглашении:

▪️Рынок заказной разработки продолжает хорошо расти даже в условиях войны. Усредненно, многие компании показывают рост около +35% год к году.

▪️Спрос перераспределяется. Лидеры рынка страдают больше всего — ушли многие крупные западные заказчики, составляющие основу портфеля. В выигрыше — второй эшелон и компании, опиравшиеся, главным образом на внутрироссийский спрос.

▪️Выручка лидеров рынка (ТОП3) так и не перевалила за 1 млрд. рублей (по крайней мере в рамках одного юр.лица) и составляет в район 500-750 млн. рублей в год. ТОП10 показывает выручку от 250 до 500 млн. рублей. ТОП20 от 150 до 250 млн. рублей в год.

▪️Очень сильно пострадал сегмент рекламных агентств. Падение составляет от -50% до -75%. В то же время сегмент SEO чувствует себя превосходно и растет двух-трехкратными темпами. Также отлично растет рынок рекламы в Телеграм — почти вся аудитории SMM перешла в Телегу, рекламные агентства ускоренными темпами осваивают этот новый канал.

▪️Усредненная маржинальность успешного агентства по чистой прибыли составляет 15-25%. Если у вас меньше — вы что-то делаете не так. Если больше — скорее всего не так считаете.

▪️Компании сильно выросли количественно. Если раньше размер средней компании заказной разработки составлял 25-30 человек, то сейчас этот показатель равняется 50-60.

▪️Многие небольшие компании открыли офисы за рубежом или релоцировались полностью. Успешных кейсов я пока не слышал, но многие сделали шаги в эту сторону. Большинство лидеров рынка никуда релоцироваться не собираются, но открыли юр.лица за рубежом для возможности принимать платежи.

▪️В среднем, компании потеряли от 5% до 10% персонала из-за отъезда IT-специалистов. Наибольший ущерб понесли представители Москвы и Питера, регионы ведут более оседлый образ жизни, поэтому там показатель составил до 3-5%.

Спасибо организаторам конференции. Было полезно, очень уютно и лампово.