Карьера выгоревшего сотрудника замедляется на семь лет

Такие данные приводят исследователи Стокгольмского университета. Учёные указывают, что выгоревшие люди зарабатывают на 15% меньше, чем коллеги на тех же позициях. Более того, от выгорания страдают и родственники выгоревшего: супруги тоже теряют в доходах, а у детей могут появиться проблемы с учёбой.

Почему появляется выгорание, можно ли его заметить и как его предотвратить, размышляет старший партнёр ЭКОПСИ, руководитель практики «Социология бизнеса» Андрей Онучин в материале для портала РБК Pro.

Во многом спасение выгорающих – дело рук самих выгорающих. Чаще выгорание встречается у тех, кто не анализирует своё состояние, скорее принимая ответственность за негативную среду на себя: «я неудачник, я не справился, я не дорабатываю, я не зарабатываю нормально». Человек стремится разом всё это преодолеть, и в какой-то момент его силы заканчиваются. Жертвы выгорания часто отмахиваются: «некогда думать, бежать надо». Эта гонка приводит к крайним формам нарушений, после которых можно долго восстанавливаться. Я знаю даже о случае, когда ответственная сотрудница до последнего старалась решить непосильные для неё задачи, и у неё начались клинические состояния, вплоть до сонного паралича. Чтобы перезагрузиться, ей пришлось кардинально менять всю жизнь – не только отрасль и сферу деятельности, но и страну, и культуру.

Поэтому главный совет: если вы сумели заметить, что начались деструктивные процессы, надо остановиться, сделать паузу и подумать, почему это произошло и что вообще происходит?

С другой стороны, значительное влияние на выгорание сотрудников оказывает работодатель. Иногда компании перегревают ситуацию, создают культуру постоянной гонки за максимальными достижениями, потому что это очень выигрышно на рынке. Но это не всегда человекоориентированно.

Сама по себе идея, что компания начинает подталкивать людей к максимальным достижениям, не является однозначно плохой. Вопрос заключается в том, как это проявляется. Немало компаний, которые одновременно посылают сотруднику противоположные сигналы – то подбадривают, то подавляют. Это клиническая картина создания зависимости: человек, поставивший себе сверхцели, теряет контроль над своим состоянием. А токсичная среда провоцирует его надорваться, доказывая кому-то что-то. Рано или поздно это приводит к срыву.

Одной из главных проблем, которую стоит выделить в контексте выгорания, является отсутствие благодарности, когда что бы ты ни делал, ты всё равно воспринимаешься как бесполезный неудачник. Благодарность очень важна: мы даже включили её как один из критериев оценки выгорания в методику, разработанную внутри ЭКОПСИ. Эта методика – FADE – направлена не столько на отдельного человека, сколько на среду: она оценивает, насколько среда благоприятствует поддержанию здорового состояния или же стимулирует его двигаться к выгоранию.

➡️Читайте продолжение материала на нашем сайте.

А чтобы вовремя диагностировать выгорание и поддерживать интерес и развитие сотрудников, участвуйте в Мониторинге вовлечённости: это исследование помогает компаниям объективно посмотреть на ситуацию в коллективе, понять, насколько заинтересованы в своей работе сотрудники, чувствуют ли они причастность к компании или скорее «отрабатывают» положенные часы, в том числе из-за возможного выгорания.

До 15 декабря ещё можно подать заявку на участие в Мониторинге.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность

Дефицит кадров — одна из главных тем года. Для того, чтобы справиться с этой проблемой, нужно смотреть сразу во всех направлениях, включая внутреннюю эффективность. В ситуации, когда физически не хватает людей, традиционные инструменты (повышение заработной платы, улучшение качества рабочих мест, организация вахтовой работы или передача работ на аутсорсинг) не приносят нужного результата.

В текущих условиях необходимо задумываться, как выстроить работу тем количеством сотрудников, которые уже работают в организации, оптимизировать процессы, внедрить инструменты автоматизации и перераспределять нагрузки. Другими словами, нужен комплекс мероприятий по повышению производительности производственных подразделений в целом. Здесь требуется совместная работа сразу нескольких департаментов, чтобы убрать ключевой страх сотрудников – увольнение, и объяснить, что главный принцип изменений – сохранить на предприятии 100% людей.

📍В статье на портале E-xecutive мы делимся инсайтами, которые получили в процессе реализации подобных проектов, и рассказываем о трёхэтапном подходе ЭКОПСИ.

📍Также в материале — комментарий главного инженера ЕВРАЗ КГОК Захара Павлова, который рассказал об опыте повышения производительности труда на Качканарском ГОКе.

Дмитрий Марчук, руководитель практики «Операционная эффективность и развитие производственных систем» комментирует первый этап работы — Диагностику:

По каждому подразделению у нас порядка 15-20 показателей для анализа (проект по двум подразделениям на ГОКе). Например, в УГЖДТ мы смотрим, сколько тяговых агрегатов приходится на одного работника; сколько километров пути на одного путейца; какой уровень средств связей и т.д. Эти показатели нельзя «загуглить», их никто не публикует.

Важно: мы собираем базу по российским компаниям, работающим в аналогичных условиях, на сходном оборудовании, под теми же санкциями, что позволяет сопоставлять подобное с подобным: нет смысла сравнивать ГОК в России с мировыми горнорудными гигантами типа Rio Tinto (известная австралийская компания).

➡️ Читайте материал целиком на портале E-xecutive.

#производственные_системы
#операционная_эффективность
#инсайты_для_бизнеса

Отличается ли зарплата сменного и дневного персонала?

Ожидаемо предположить, что работа за смену оплачивается выше, прежде всего из-за доплат за вечерние и ночные часы, а также из-за большего количества часов в рабочем графике.

И действительно, по данным, которые собрали эксперты практики «Вознаграждение и мотивация персонала» в рамках ежемесячного обзора заработных плат рабочих профессий «Индекс сварщика» за октябрь, мы видим, что объём отработанных часов сменного персонала выше. Например, рабочие 3-го разряда работают на 10% больше дневного персонала (это наибольшая разница среди всех разрядов).

Можно ли тогда сделать вывод, что разница в оплате кроется именно в разнице количества отработанных часов? Чтобы ответить на этот вопрос, наши коллеги решили вычислить разницу в заработной плате дневного и сменного персонала с учётом отработанного времени. Оказалось, что стоимость одного рабочего часа сменного персонала на 12,2% дороже дневного (по совокупному вознаграждению с учётом переработок). А разница в заработной плате и вовсе составляет от 13% до 36% в зависимости от разряда рабочего. Смотрите цифры на графике⤴️

Больше данных о том, что происходит с зарплатами в рабочих профессиях, — в ежемесячном обзоре «Индекс сварщика».

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #Индекс_сварщика

Нужна ли российскому рынку четырёхдневка?

Во многих странах проводят эксперименты по внедрению укороченного рабочего графика. С 2015 по 2019 год четырёхдневка была введена в Исландии, и этот опыт оказался успешным: производительность труда в стране не упала, а по некоторым отраслям даже выросла. В 2019 году офисы Microsoft в Японии также опробовали такой режим работы и получили рост производительности на 40%. Похожие эксперименты проводились в Великобритании и Германии; во Франции с 2000 года законодательно закреплена 35-часовая рабочая неделя, в Бельгии с 2022 года граждане имеют право отработать положенное количество часов не за пять дней, а за четыре.

Из-за потребительской инфляции и вытекающего из неё снижения уровня жизни у многих россиян обостряется ощущение, что им недоплачивают. При этом, согласно исследованиям «Работу.ру» и «Подработка», почти каждый третий россиянин подрабатывает, а ещё 34% планируют обзавестись подработкой в ближайшем будущем.

Может ли в этой ситуации помочь четырёхдневная рабочая неделя, насколько она применима и нужна в российских реалиях, — рассуждают эксперты ЭКОПСИ: старший партнёр, руководитель практики «Социология бизнеса» и архитектор исследования вовлечённости персонала Андрей Онучин; директор по консалтингу, руководитель практики «Управление клиентским опытом» Анастасия Архипова и партнёр, руководитель практики «Развитие HR-среды» Сергей Кузнецов.

Делимся несколькими тезисами статьи:

1️⃣ Если можно выстроить работу, отталкиваясь от целей, переход на четырёхдневную рабочую неделю может быть вполне реальным. Руководитель устанавливает цели сотрудникам, и, если их можно выполнить за меньшее количество дней при условии сохранения качества, — это может быть выигрышно и для компаний.

2️⃣ Один из важных барьеров на пути оптимизации рабочего времени — плохо организованное планирование и слабая регламентированность работы: часто люди или недогружены, или перегружены, и этому нужно уделить особое внимание, если принимать решение о сокращении недели.

3️⃣ Если работники могут быть более результативными (выполнять те же задачи за меньшее время), значит, процессы внутри компании выстроены плохо. Для работодателя логичнее и прибыльнее не отдавать своих сотрудников в другие организации, сокращая рабочую неделю, а использовать рабочее время так, чтобы извлекать из него максимальную прибыль и при этом платить большие зарплаты своим сотрудникам.

4️⃣ Сейчас на рынке труда, как и на потребительском рынке, тренд на суперперсонализацию. Если раньше у всех были одни и те же ДМС и абонемент в фитнес, теперь становится более распространённой ситуация, когда сотрудник сам может выбрать, какие бонусы ему нужны. В свете кадрового голода компаниям особенно важно рассматривать своего сотрудника не только как рабочую единицу, а как человека, и задумываться: что ещё дополнительно добавить в своё предложение, чтобы сделать его более ценным в глазах работника.

5️⃣ Многие офисные сотрудники и так сильно перерабатывают. Если это ваш случай, сокращение рабочей недели может привести к тому, что сотрудники будут перерабатывать ещё больше, а это в долгосрочной перспективе не оказывает положительного влияния ни на результат, ни на текучесть кадров.

6️⃣ Каждая компания по своему усмотрению может предоставлять дополнительные оплачиваемые дни тем, кому это важно: например, на пять дней увеличить оплачиваемый отпуск. Для этого не нужно специальное законодательное регулирование, при этом подобные шаги могут действительно положительно влиять на профилактику выгорания.

➡️ Читайте подробнее на сайте ЭКОПСИ.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ

Как поддерживать и развивать сотрудников

Приходя на работу, люди заключают трудовой контракт. Но каждый из сотрудников заключает с работодателем ещё и негласный психологический контракт: так можно охарактеризовать внутреннюю систему убеждений и ожиданий сотрудника о том, что он сам должен делать и как должны действовать коллеги, руководитель, компания. Чем лучше сбалансирован психологический контракт, тем он более устойчив: у человека есть ощущение, что он отдаёт и получает равноправно.

Условия психологического контракта меняются со временем, и это нормально. Но если под воздействием внешних или внутренних для организации факторов условия работы меняются быстро и радикально, у сотрудников может появляться эмоциональное напряжение, которое разрушает взаимопонимание и чувство справедливости, что в свою очередь провоцирует выгорание.

Для описания и оценки выгорания мы в ЭКОПСИ используем модель FADE. Этот инструмент позволяет вовремя выявлять выгорание и предотвращать увольнение ценных сотрудников. Но и руководитель своими действиями может минимизировать факторы, влияющие на выгорание.

Вот пять ключевых факторов поддержки сотрудников со стороны руководителя:

✅ Поощрение командной работы
То, какой будет атмосфера в рабочем коллективе во многом зависит от руководителя. Чувство партнёрского плеча помогает преодолевать сложности даже в напряжённые периоды работы, защищает от эмоционального и профессионального выгорания, не даёт развиться чувству несправедливости в распределении работы.

✅ Качественная обратная связь
Ошибочно мнение руководителей о том, что сотрудник выполняет свои должностные обязанности и отдельно похвалы за это получать не должен. Ощущение благодарности за выполненную работу способно эффективно поддерживать вовлечённость. Кроме похвалы не менее важна и конструктивная критика, которая помогает развиваться, но при этом не внушает разочарование.

✅ Целесообразность работы
Во многих случаях сотрудники не обладают достаточным видением целостности системы. Если руководитель помогает увидеть общую картину и вклад сотрудника в конечный результат, работа приобретает больший смысл, целесообразность, что является существенным в профилактике выгорания.

✅ Внимание к проблемам сотрудника
Руководитель должен осознавать зоны ближайшего развития подчинённых: не оставлять сотрудника наедине со сложностями, быть рядом, в случае необходимости оказать помощь, не провоцировать тревогу, но при этом держать сотрудника в тонусе, давать возможность развиваться, а не делать всё за него. Важен баланс и внимание.

✅ Учёт мнений
Иногда сотрудники предлагают инновационные или рационализаторские идеи. Выслушать, объективно оценить, объяснить, что хорошо и может быть использовано, а что ошибочно и почему не подходит, давать возможность людям влиять на свою работу — важно и полезно как для развития вовлечённости, так и для профилактики выгорания.

➡️ Читайте материал целиком на vc.ru.

#инсайты_для_бизнеса_ЭКОПСИ #вовлеченность #выгорание