Токсичная продуктивность: как сохранять баланс

Все больше говорят о необходимости раскрывать свой потенциал и стремиться к максимальным достижениям. В итоге, мы сталкиваемся с печальной реальностью: чтобы быть ценными, мы должны постоянно создавать новую ценность. Как итог, акцент смещается с нашего внутреннего потенциала на его внешние результаты — образование, зарплату, материальные блага, социальный статус.

Эта ориентация на достижения и постоянная конкуренция заставляют нас стремиться к продуктивности любой ценой. Нередко это приводит к пренебрежению физическим, эмоциональным и психологическим благополучием. Постепенно достижения теряют смысл, превращаясь в очередные галочки в бесконечном списке дел. Такое состояние можно назвать токсичной продуктивностью.

Чтобы избежать ее ловушки, важно осознать мифы, которые часто формируют наше отношение к работе и эффективности.

✨Миф 1: Все задачи одинаково важны
Распределять одинаковое количество времени и внимания на каждую задачу = расходовать ресурсы впустую. Если вы заполняете свой день задачами, которые не ведут вас к целям или не приносят значимых результатов, то занятость — лишь видимость продуктивности.
Реальность: продуктивность — это умение сосредотачиваться на приоритетах, а не стремление заполнить каждую минуту делами.

✨Миф 2: Многозадачность повышает эффективность
Так называемая многозадачность — это постоянное переключение между задачами. Каждый такой переход требует от мозга усилий для адаптации, что приводит к быстрой усталости и снижению концентрации. Как результат, задачи либо остаются незаконченными, либо выполняются с меньшей эффективностью.
Реальность: монозадачность — работа с полным погружением в одно дело за раз — позволяет достигать более высоких результатов.

✨Миф 3: Чем дольше работаешь, тем больше успеваешь
Наш организм подчиняется естественным ритмам. Исследования показывают, что мозг может работать эффективно в течение 90-минутных циклов, после которых требуется перерыв. Попытки работать без отдыха приводят к снижению концентрации и ухудшению качества работы.
Реальность: лучший способ поддерживать продуктивность — работать короткими, но интенсивными рывками, делая регулярные перерывы для восстановления энергии.

Чтобы выйти за пределы токсичной продуктивности, важно осознанно подходить к планированию своей работы и приоритетов. Спросите себя:

🌟Действительно ли каждая задача важна?
🌟Улучшают ли выбранные методы мою эффективность или только усиливают усталость?
🌟Соответствует ли мой график моим природным ритмам и возможностям?

источник

Руководители по развитию талантов отмечают, что их главным приоритетом является «согласование программ обучения с бизнес-целями». Вместе с тем, прогресс в достижении карьерных целей — это главная мотивация сотрудников к обучению.

Занимательные цифры:
🌟На 53% дольше работают сотрудники в компаниях, лидирующих по внутренней мобильности.
🌟На 79% больше повышений на руководящие должности в расчете на одного сотрудника случается в компаниях с высокими показателями внутренней мобильности.

В LinkedIn рекомендуют использовать следующую схему.

🎉Шаг 1. Установить и согласовать внутренние цели мобильности
Первый и самый важный шаг — понять ваши цели в области внутренней мобильности, как они согласуются с текущими целями бизнеса.
Например, если ваша организация преследует следующие стратегические цели:
- сокращение оттока сотрудников;
- развитие сильного руководящего звена.

Вам следует сосредоточиться на таких целях внутренней мобильности:
- увеличение числа людей, получивших повышение или перемещение по отделам;
- создание системы вознаграждений для менеджеров, которые содействуют мобильности;
- создание внутренней системы рекомендаций.

🎉Шаг 2. Выявить и приоритизировать стейкхолдеров
Обеспечение внутренней мобильности — огромный процесс, который специалисты не могут (и не должны) делать в одиночку. Задачи, которые можно разделить между стейкхолдерами:
- повышение осведомленности о вакансиях;
- развитие культуры, поддерживающей внутреннюю мобильность;
- разработка инструментов для изучения карьерных путей;
- оценка навыков сотрудников для смены роли и/или переквалификации;
- предоставление рекомендаций по обучению на основе карьерных путей;
- обеспечение стратегического соответствия общим целям бизнеса;
- оценка и обеспечение необходимого уровня инвестиций.

🎉Шаг 3. Прислушайтесь к потребностям и приоритетам коллег
Поймите их потребности и цели в области найма, как они соотносятся с общими целями бизнеса.

Вопросы могут быть следующими:
- Какие навыки наиболее важны для организации в данный момент, исходя из бизнес-стратегии?
- Насколько эффективны наши усилия по найму/развитию навыков в настоящее время?
- Каков текущий уровень оттока кадров? Как мы решаем эту проблему?
- Как кросс-функциональные команды (Talent Development, Talent Acquisition, Talent Management, HR) лучше всего могут сотрудничать для реализации возможностей?

Чтобы улучшить внутреннюю мобильность, согласуйте текущие процессы и политики. Уточните, когда вы можете «наращивать» навыки внутри компании, а когда «покупать» их извне путем найма. Чем отличаются эти две стратегии и какую из них выбрать?

✨«Наращивать навыки»
Организации, стремящиеся к адаптивности, могут использовать непрерывное повышение квалификации, чтобы удовлетворить внутренние потребности в специалистах и опередить изменения. Эту стратегию лучше всего использовать, когда вы хотите:
- стать более гибкими, используя существующие таланты;
- повысить уровень удержания и вовлеченности;
- создать резерв лидеров с институциональными знаниями.

✨ «Покупать навыки»
Если потребности в навыках срочные, нишевые или слишком узкие, чтобы оправдать запуск программы повышения квалификации, стоит прибегнуть к внешнему найму. Этой стратегии лучше всего придерживаться, когда:
- ваш бизнес растет, и вам не хватает текущего штата для удовлетворения новых потребностей;
- потребность слишком узкая, чтобы строить вокруг нее инфраструктуру обучения;
- вы намеренно хотите привлечь сторонних специалистов, чтобы помочь развитию вашей организации.

К примеру, Amazon сделал значительные инвестиции в повышение квалификации и внутреннюю мобильность, включая запуск программы Amazon Career Choice. В рамках программы возмещаются расходы на книги и обучение и действует по предоплате. Программа помогает сотрудникам переходить к новым карьерным возможностям как в Amazon, так и за пределами.

Оценка состояния внутренней мобильности в компании

Укажите, являются ли следующие утверждения верными для вашей организации.

✨Оценка приоритетности внутренней мобильности
- Обсуждали ли лидеры вашей организации состояние внутренней мобильности за последние 6 месяцев?
- Есть ли хотя бы один сотрудник, чьи обязанности включают мониторинг и улучшение практик внутренней мобильности?
- Выделен ли бюджет на улучшение внутренней мобильности в организации?
- Существуют ли инициативы или ресурсы для помощи в развитии навыков или создания карьерных путей для сотрудников, стремящихся к внутреннему переходу?
- Оцениваются ли руководители или менеджеры по успеху внутренней мобильности?
- Существует ли инструмент для отслеживания или панель управления, измеряющая количество реализованных переходов сотрудников?

✨Оценка процессов внутренней мобильности
- Имеют ли все сотрудники доступ к политикам и процессам внутренней мобильности?
- Являются ли эти политики и процессы внутренней мобильности одинаковыми для различных локаций, подразделений, бизнес-единиц и т.д.?
- Существует ли график встреч бизнес-руководителей (включая специалистов по развитию талантов) для обсуждения потребностей и возможностей внутренней мобильности?
- Написаны ли политики и процессы внутренней мобильности так, чтобы уменьшить предвзятость в процессах внутреннего найма?

✨Оценка инструментов для внутренней мобильности
- Существуют ли какие-либо инструменты или технологии для поддержки внутренней мобильности?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, приняты организацией, включая сотрудников, менеджеров и HR?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, доказаны как эффективные (измеряется по использованию, количеству переведенных внутренних сотрудников и т. д.)?
- Интегрируются ли эти инструменты и/или технологии с остальной частью вашей HR-платформы для обеспечения совместимости?

✨Оценка вовлеченности HR в процессы внутренней мобильности
- Есть ли четкая и проактивная роль, которую команда HR играет в инициативах по внутренней мобильности?
- Есть ли в команде HR сотрудник, чьи обязанности включают управление внутренней мобильностью?
- Готова ли команда HR к сотрудничеству в рамках инициатив по внутренней мобильности?
- Вносят ли лидеры по развитию талантов свой вклад в процессы внутренней мобильности?

✨Оценка вовлеченности организации в процессы внутренней мобильности
- Осведомлены ли сотрудники о внутренних возможностях?
- Знают ли сотрудники, как правильно искать внутренние возможности через своего менеджера, менеджера по найму и HR?
- Является ли внутренняя мобильность частью разговоров между менеджерами, руководителями команд и сотрудниками?
- Существует ли постоянный канал или форум, где сотрудники могут узнать о возможностях внутренней мобильности?
- Способны ли и готовы ли менеджеры поддерживать своих подчиненных в подаче заявок на внутренние возможности?
- Участвуют ли менеджеры в обсуждениях с Talent Development и HR, предлагая сотрудников как кандидатов для внутреннего перехода?

Модели развития лидерства: проверенные практики для корпоративного обучения

Современные организации сталкиваются с быстрыми изменениями, неопределенностью и растущими требованиями к лидерам. Без четкой системы обучения и развития сотрудники могут испытывать нехватку навыков для эффективного управления и стратегического мышления. Одним из ведущих центров по развитию лидерства является Center for Creative Leadership (CCL), который уже более 50 лет разрабатывает лучшие практики для корпоративного L&D. Они описали модели, которые помогают организациям не просто обучать руководителей, но и формировать стратегические компетенции, необходимые для устойчивого роста бизнеса.


Ключевые модели лидерства CCL


1. Модель 70-20-10: фундамент лидерского обучения

Одна из самых известных моделей в корпоративном обучении, согласно которой:
✨70% обучения происходит через практический опыт (работа на сложных задачах, управление проектами, ротация в разные отделы).
✨20% — через наставничество и социальное обучение (обратная связь, коучинг, менторство).
✨10% — через формальное обучение (курсы, тренинги, семинары).
Эта модель помогает компаниям переориентировать обучение с традиционных лекций на практическую среду, делая его более эффективным.


2. Direction – Alignment – Commitment (DAC)™: управление командной работой

Эта модель подчеркивает три критически важных аспекта коллективного лидерства:
✨Direction (Направление) — ясное видение и согласованные цели.
✨Alignment (Согласованность) — координация и синхронизация действий команды.
✨Commitment (Вовлеченность) — приверженность совместной работе и общему успеху.
DAC помогает компаниям формировать команды, которые работают не хаотично, а целенаправленно и эффективно.


3. SBI (Situation – Behavior – Impact)™: модель обратной связи

Правильная обратная связь — один из ключевых факторов развития лидеров. SBI (Situation – Behavior – Impact) предлагает четкую структуру:
✨Situation (Ситуация) — описание конкретного контекста.
✨Behavior (Поведение) — что именно сделал сотрудник.
✨Impact (Влияние) — какой эффект это оказало.
Применение этой модели в компаниях улучшает коммуникацию и позволяет выстраивать культуру конструктивной обратной связи.


4. Change Leadership / Change Management: управление изменениями

Эта модель помогает организациям внедрять изменения через эффективное лидерство. Она включает:
✨Поддержку лидеров в создании видения изменений.
✨Развитие стратегий вовлечения сотрудников в процесс изменений.
✨Обучение навыкам адаптации и гибкости.
Изменения — это не только про процессы, но и про людей. Модель CCL учитывает оба аспекта, помогая компаниям избегать сопротивления и успешно адаптироваться к новым условиям.


Это не просто теоретические концепции, а проверенные временем инструменты, помогающие компаниям строить эффективные команды, управлять изменениями и развивать ключевые лидерские компетенции. Но важно помнить, что каждая организация уникальна, поэтому модели можно кастомизировать под конкретные цели.

Лидерство в цифровую эпоху: Digital Leadership Capability

Современные лидеры сталкиваются с вызовами цифровой трансформации, требующими новых подходов к управлению. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо не только внедрять инновации, но и развивать цифровые компетенции своих лидеров. Center for Creative Leadership (CCL) разработал модель Digital Leadership Capability, которая помогает лидерам успешно адаптироваться к стремительным технологическим изменениям. Она включает три ключевых цикла:

Понимание ландшафта
✨Оценка уровня цифровой зрелости компании.
✨Анализ внешних факторов: технологических трендов, конкурентной среды.
✨Определение ключевых вызовов и возможностей для цифровой трансформации.

Перевод возможностей в действия
✨Разработка стратегий цифрового роста.
✨Создание инновационных решений с учетом бизнес-потребностей.
✨Управление изменениями в структуре и процессах организации.

Реализация трансформации
✨Интеграция новых технологий в бизнес-процессы.
✨Развитие цифровой культуры в компании.
✨Формирование устойчивости к технологическим изменениям среди сотрудников.


Ключевые компетенции цифрового лидера

Чтобы быть успешным в цифровой эпохе, лидеры должны развивать следующие навыки:
✨Адаптивность — способность быстро реагировать на технологические изменения.
✨Стратегическое мышление — умение видеть перспективные направления цифрового развития.
✨Гибкость в управлении — способность трансформировать организационные процессы.
✨Работа с данными — умение анализировать и применять цифровую аналитику.
✨Навыки кибербезопасности — понимание рисков и защита информации компании.


Как применять Digital Leadership Capability в компании?
✨Оцените цифровую зрелость вашей организации, используя диагностические инструменты.
✨Разработайте цифровую стратегию, которая будет включать инновационные решения и гибкие модели управления.
✨Обучайте лидеров цифровым компетенциям, интегрируя курсы, тренинги и коучинг.
✨Создайте культуру цифровой трансформации, вовлекая сотрудников в процессы изменений.
✨Инвестируйте в новые технологии, которые помогут автоматизировать процессы и повысить эффективность.

Как измерить эффективность лидерского развития?

Лидерские программы становятся неотъемлемой частью корпоративного обучения, но как понять, действительно ли они работают? Компании все чаще задаются вопросом: какие метрики помогут оценить эффективность обучения лидеров и его влияние на бизнес? Leadership Development Impact (LDI) Framework предоставляет комплексный подход к измерению результатов лидерского развития.


Основные компоненты LDI Framework

LDI Framework предлагает четырехуровневый подход к оценке лидерского развития:

Индивидуальные изменения
✨Развитие ключевых лидерских компетенций.
✨Рост самосознания и рефлексии у участников.
✨Изменения в стиле управления и коммуникации.

Командные результаты
✨Улучшение сотрудничества и взаимодействия внутри команды.
✨Повышение вовлеченности сотрудников.
✨Рост эффективности командной работы.

Организационные изменения
✨Влияние лидерских программ на культуру компании.
✨Изменение корпоративных процессов и стратегий управления.
✨Рост производительности и инновационности.

Социальный уровень
✨Изменение восприятия лидерства на уровне индустрии или общества.
✨Влияние лидерских программ на социальные инициативы и корпоративную ответственность.
✨Развитие инклюзивного лидерства и повышения социальной осведомленности.


Факторы, влияющие на эффективность лидерского развития

Факторы, связанные с лидерами:
✨Готовность и мотивация к развитию.
✨Способность применять новые знания и навыки.
✨Личностные особенности, такие как эмоциональный интеллект и адаптивность.

Факторы, связанные с лидерскими программами:
✨Качество содержания и методики обучения.
✨Длительность и формат программы.
✨Возможность применения знаний на практике.

Контекстуальные факторы:
✨Поддержка со стороны организации и менеджеров.
✨Корпоративная культура и климат для развития.
✨Внешние экономические и социальные условия.


Методы сбора данных для оценки лидерского развития

Чтобы получить объективные данные, важно использовать разнообразные методы оценки:
✨Опросы и 360-обратная связь — сбор данных от коллег, подчиненных и руководителей.
✨Анализ HR-метрик — текучесть кадров, вовлеченность сотрудников, внутренние кадровые перемещения.
✨Бизнес-аналитика — связь между лидерским развитием и ключевыми бизнес-показателями.
✨Качественные исследования — интервью, фокус-группы, кейс-стади для выявления влияния программ на поведение лидеров.

Трансформация организационной культуры: от зависимости к сотрудничеству

Современные компании сталкиваются с возрастающей сложностью и необходимостью быстрой адаптации. Однако традиционные методы управления не всегда приводят к желаемым результатам. Одной из причин является несоответствие культуры лидерства требованиям времени. CCL предлагает модель эволюции лидерства Dependent – Independent – Interdependent Leadership Cultures, которая объясняет, как компании могут перейти от иерархического управления к коллективному лидерству.


Три типа лидерских культур

Dependent Leadership Culture (Зависимая культура лидерства)
✨Лидерство сосредоточено в руках топ-менеджеров.
✨Основной акцент на подчинении иерархии и выполнении инструкций.
✨Децентрализация власти отсутствует, важны статус и контроль.
✨Решения принимаются в строгой иерархической последовательности.
✨Основная мотивация сотрудников — избегание ошибок и наказаний.
Такая модель часто приводит к бюрократизации, замедляет инновации и снижает вовлеченность персонала.

Independent Leadership Culture (Независимая культура лидерства)
✨Управление строится на личной ответственности и индивидуальной экспертизе.
✨Децентрализованное принятие решений, минимальный контроль сверху.
✨Лидеры действуют как наставники, развивают сотрудников.
✨Организации ориентированы на эффективность отдельных сотрудников, а не на командную работу.
Хотя такая культура способствует развитию инициативности, она может приводить к изоляции подразделений и конкуренции внутри компании, что мешает достижению общих целей.

Interdependent Leadership Culture (Взаимозависимая культура лидерства)
✨Лидерство воспринимается как коллективная деятельность.
✨Организация стремится к сотрудничеству, объединяя знания и ресурсы.
✨Управление становится гибким, решения принимаются совместно.
✨Взаимная поддержка и прозрачность процессов помогают быстрее адаптироваться к изменениям.

Преобразование организационной культуры — не одномоментный процесс, а стратегическое изменение, требующее вовлеченности на всех уровнях компании. Компании, которые переходят от зависимого и независимого лидерства к взаимозависимому, получают значительные преимущества: рост инноваций, быстрая адаптация к изменениям и более высокий уровень вовлеченности сотрудников.


Как компании могут перейти к взаимозависимому лидерству?
1. Осознание текущей культуры — понимание, где находится компания на шкале зависимости-независимости.
2. Выравнивание культуры с бизнес-стратегией — если стратегия требует высокой гибкости, организация должна переходить к модели коллективного лидерства.
3. Обучение руководителей новому мышлению — тренинги, коучинг, развитие ментальной гибкости.
4. Формирование экосистемы наставничества — программы коллективного развития и обмена опытом.
5. Развитие доверия в компании — создание среды, в которой сотрудники не боятся выражать мнение и брать на себя ответственность.

Усталость от обучения: время для новых форматов

Мы живем в мире, где обучение — это не привилегия, а необходимость. Компании вкладывают огромные бюджеты в развитие сотрудников, но сталкиваются с тем, что курсы проходят «по обязаловке», а реальные изменения в компетенциях — минимальны.

Почему так происходит? Потому что привычные скорм-курсы — это бюджетно, но неэффективно. Они удобны для отчетности, но не для вовлечения. А без вовлечения о каких мы говорим мотивации или усвоении знаний? В корпоративном обучении, где инициатор процесса — не сам обучающийся, а организация, нужны дополнительные стимулы, новые форматы и нестандартные подходы.

Что может вдохнуть жизнь в образовательные процессы?
🔵Игровые механики — элементы челленджей, командных соревнований оживляют процесс и вызывают азарт.
🔵Сторителлинг и интерактив — сухие факты запоминаются хуже, чем истории, в которые погружаешься.
🔵Социальное обучение — обмен опытом внутри компании часто ценнее, чем любой внешний курс.
🔵Практика вместо теории — кейсы, симуляции, сценарии, работа с реальными задачами повышают вовлеченность.

Давайте на примерах.
✨Чем можно заменить курс по маркетинговой аналитике? А проведите аналитический хакатон. Пускай участники получают реальные маркетинговые данные. Их задача — за ограниченное время проанализировать ситуацию, выявить инсайты и защитить свои выводы перед экспертами.
✨Чем заменить курс по управлению распределенными командами? Сделайте ролевую игру, когда каждого участника ставят в роль руководителя команды, разбросанной по разным часовым поясам. В течение обучения им нужно решать задачи: провести синхронизацию, справиться с конфликтом, мотивировать удаленных сотрудников. В сценарии появляются неожиданные вызовы (например, участник из другой страны не понимает ваш стиль общения, у ключевого сотрудника пропал интернет во время важного созвона и т.д.).

Безусловно, внедрение таких форматов требует:

🔷Глубокого понимания аудитории — типовые курсы могут не учитывать реальные «боли» и потребности сотрудников. Чтобы сделать обучение осмысленным, необходимо провести исследование ЦА: какие у них барьеры, мотивация, образовательный опыт. Это могут быть интервью, опросы, фокус-группы.

🔷Компетентной и креативной работы методистов — создание интерактивных симуляций, кейсов и игровых механик требует высокой экспертизы. Нужно не просто передавать знания, а проектировать вовлекающий опыт, который приводит к реальным изменениям поведения.

🔷Большего бюджета — да, разработка качественного образовательного опыта сложнее и дороже, чем закупка типовых курсов. Однако и ROI (возврат инвестиций в обучение) у таких решений значительно выше. Сотрудники не просто «проходят курс», а действительно меняют свои подходы, повышают эффективность работы и быстрее достигают бизнес-целей.

Процедурная справедливость: фундамент доверия в обучении и развитии

Почему одни студенты активно участвуют в учебном процессе, а другие — теряют мотивацию? Почему сотрудники с одинаковыми компетенциями воспринимают обучение в компании по-разному — одни видят в нем шанс, другие формальность? Часто ключ к этим вопросам — не в содержании обучения, а в ощущении справедливости. А точнее — процедурной справедливости.

Что это такое?

Процедурная справедливость (procedural justice) — это субъективное ощущение того, насколько прозрачны, последовательны и честны процессы принятия решений, особенно в ситуациях, где затрагиваются интересы участников. Это не столько про результат, сколько про путь к нему.

✨В школе: справедливость как фактор вовлечённости
Ученики редко осознают, насколько важно для них ощущение справедливости: кто отвечает, кто получает оценки, как распределяются роли в проекте. Но интуитивно они это чувствуют.
Если критерии оценки неясны, учитель использует «двойные стандарты», а ученики не понимают, как влиять на результат — доверие рушится. Справедливо выстроенные процедуры — например, открытые рубрики оценивания или обсуждение правил поведения совместно с учениками — повышают участие, уменьшают конфликты и формируют чувство психологической безопасности.

✨В вузе: доверие к системе — основа академической честности
В высшем образовании процедурная справедливость проявляется в системах поступления, распределения стипендий, доступа к исследовательским проектам. Если студент не уверен, что у него есть равные возможности — он не будет вкладываться в процесс. Поэтому в университетах всё чаще внедряют:
- открытые конкурсы с критериями отбора;
- независимые апелляционные комиссии;
- равный доступ к консультациям и наставничеству.

✨Во взрослом обучении: справедливость как мотиватор
В корпоративной среде и дополнительном образовании взрослые особенно остро реагируют на несправедливость. Например, если на обучение направляют только «любимчиков менеджера», если программа явно под кого-то «сшита», если обратная связь даётся выборочно — мотивация падает. Даже сильное содержание не спасёт, если процесс воспринимается как предвзятый.
Принципы процедурной справедливости здесь включают:
- прозрачные критерии отбора на обучение;
- возможность высказать мнение (например, через pre-survey);
- равный доступ к ресурсам и поддержке;
- понятные и единые требования к результатам.

✨В организационном развитии: когда справедливость влияет на культуру
Организационные изменения, трансформации, кадровые решения — всё это требует высокоэтических и открытых процедур. Если сотрудники чувствуют, что решения принимаются «за закрытыми дверями», уровень доверия к системе падает — и это сказывается на готовности участвовать в развитии, обучении, инициативности.
L&D- и HR-команды могут внедрять принципы процедурной справедливости в:
- карьерное планирование;
- оценку эффективности обучения;
- построение индивидуальных траекторий;
- культуру обратной связи.


Люди не требуют идеального результата, они ждут уважительного и честного процесса. Если участники образовательной или организационной среды чувствуют, что с ними обращаются справедливо — они охотнее вовлекаются, делятся идеями, учатся, растут.

Короткие квизы во время онлайн-лекций: простое решение с большими результатами

Онлайн-обучение стало привычной частью высшего образования. Но у него есть свои вызовы: отвлечения, прокрастинация, «расфокус» внимания. Особенно это критично для студентов, обучающихся полностью дистанционно — таких, как учащиеся community colleges в США.

Недавнее масштабное исследование (703 участника, включая студентов 7 колледжей и университетов) дало простой и эффективный ответ на вопрос: как повысить вовлеченность и результаты в онлайн-обучении? Вставьте короткие квизы внутри лекции — и эффект не заставит себя ждать.

📍Что сделали исследователи:
- Разделили 20-минутные STEM-лекции на 4 блока.
- Между блоками предлагали либо краткие обзоры, либо квизы.
- Добавили отвлекающие элементы: мемы и TikTok-видео.
- Измеряли внимание, вовлеченность и успехи в тестах — сразу и через сутки.

🚀 Результаты:
Студенты, проходившие квизы по ходу лекции, показали лучшие результаты как в финальном сегменте, так и в итоговом тесте через 24 часа.
Эффект был одинаково выражен как у студентов университетов, так и у студентов колледжей.
TikTok-видео неожиданно повысили вовлеченность у тех, кто проходил обзорный материал — возможно, потому что сделали прослушивание менее монотонным.

❤️ Что это значит для онлайн-курсов:
Интерполированное тестирование* (interpolated retrieval practice) — эффективный способ повысить вовлеченность и удержание информации. Это простая в реализации, масштабируемая и низкозатратная практика. Может использоваться как в массовых онлайн-курсах, так и в корпоративном обучении.
*Интерполированное тестирование — это когда в середине лекции или обучения вставляют маленькие квизы или вопросы, чтобы проверить, что человек запомнил до этого момента.

В 2023 году, по предварительным оценкам Минпросвещения, число первоклассников достигло максимума по меньшей мере за 20 лет — в первый раз в школу пошли 2 млн детей.

Дефицит мест вызван тем, что в последние годы в первый класс пошли дети, рожденные в середине 2010-х, когда был пик рождаемости. Результат — нехватка мест в школах составляет около 900 тысяч.

🔺При этом предсказать, где будет сильнее всего не хватать мест, сложно из-за особенностей миграционного учета в России. Переезжая, многие не регистрируются по месту проживания и тем более не снимаются с административного учета там, где проживали ранее. Школы не знают, сколько именно детей придет к ним в новом учебном году.

🔺В то же время, в аварийном состоянии находятся 8% сельских школ в Дагестане, по 6% — в Якутии, Карачаево-Черкесии и Тыве, а также по 6% городских школ в Чечне и Еврейской автономной области.

🔺В каждом десятом школьном здании в селах России в 2022 году не было центрального отопления, в 12% не было воды и канализации.

🔺Во многих школах причина переполненности классов и второй смены не в отсутствии мест, а в нехватке учителей. Практически все учителя в России работают с перегрузками, с двойной, иногда даже с тройной нагрузкой.


🔺Учителя вынуждены работать с перегрузками из-за низкой оплаты труда. В 2019 году (последние доступные данные Росстата) ставка учителя составляла 227 рублей в час. Это меньше, чем ставка квалифицированного рабочего (232 рубля в час), водителя грузового авто (246) или проводника в поезде (349).

Как обеспечить эмоциональную вовлечённость в онлайне?

Мы привыкли воспринимать онлайн-обучение через призму технологий, эффективности и когнитивных стратегий. Но что, если ключ к реальному вовлечению лежит в другом — в эмоциях? Новое исследование китайских учёных подтверждает: эмоциональная вовлечённость в онлайн-обучение связана с устойчивостью студентов, проявляется через механизмы саморегуляции.

Ключевые выводы:

🔜Устойчивость (resilience) не влияет напрямую на эмоциональную вовлечённость, но запускает цепочку из трёх процессов:
- вера в свои способности к саморегуляции;
- самоконтроль;
- позитивные стратегии эмоциональной регуляции (например, когнитивная переоценка).

🔜Эффективность саморегулируемого обучения (self-regulated learning efficacy) — самый сильный медиатор. Уверенность в том, что ты можешь планировать, контролировать и адаптировать своё обучение, критически важна для эмоционального участия.

🔜Когнитивная переоценка (cognitive reappraisal) — это не просто эмоциональный трюк. Это инструмент, позволяющий снижать тревогу, повышать мотивацию и включаться в обучение по-настоящему.

🔜Городские и сельские студенты по-разному выстраивают свои стратегии саморегуляции. Например, у сельских студентов самоконтроль играет более значимую роль — вероятно, из-за ограниченного доступа к ресурсам и необходимости «добираться» до обучения в более широком смысле.

⭐️ Планируя онлайн-обучение, не ограничивайтесь контентом и платформой. Интегрируйте элементы, развивающие:
- осознанность и рефлексию (для повышения self-efficacy);
- практики управления вниманием и усилиями (self-control);
- техники работы с эмоциями (например, дневники эмоций или сценарии переосмысления сложных ситуаций).

Всеобщее неведение: когда все делают вид, что все в порядке

В социальной психологии это называется pluralistic ignorance — явление, при котором большинство участников группы не согласны с определённой нормой или практикой, но ошибочно полагают, что остальные её поддерживают, и поэтому продолжают молчать. Получается парадокс: каждый думает, что он один «не согласен», и подчиняется «мнимому большинству». А оно, в свою очередь, молчит по тем же причинам.

Это явление глубоко укоренилось в образовании. И проявляется на всех уровнях. Приведу несколько примеров.

✨В школе: ученики боятся задать вопрос, потому что «всем всё понятно». Учитель продолжает объяснение, считая, что класс усвоил тему. На деле никто ничего не понял — но каждый ученик уверен, что это только у него проблемы с материалом.

✨В вузе: студенты соглашаются с непродуктивной системой лекций и экзаменов, полагая, что только они считают формат устаревшим. Преподаватели, в свою очередь, продолжают преподавать по инерции, считая, что «так принято» и «всем удобно».

✨В корпоративном обучении: cотрудники проходят обязательные курсы, которые не приносят пользы, но никто не выражает недовольства — ведь «такой формат удобен бизнесу». Разработчики программ, в свою очередь, продолжают делать «то, что работает», полагая, что новизна не будет воспринята.

Почему это опасно?

Потому что это тормозит развитие. Неудобные вопросы остаются неозвученными. Инициативы по улучшению воспринимаются как бунт против «общепринятого порядка». А в реальности — все ждут, когда кто-то первый признает: «так больше не работает».

Что с этим делать?

🔵Создавать безопасную среду для честной обратной связи.
🔵Учить задавать вопросы. Это снижает тревожность и формирует навык быть активным участником, а не пассивным наблюдателем.
🔵Проверять реальные ожидания и восприятие через анонимные опросы. В них часто всплывают данные, отличающиеся от публичных мнений.
🔵И, наконец, говорить вслух то, что многие думают про себя. Возможно, именно ваш голос станет началом коллективного осознания.

Самосбывающееся пророчество: как ожидания меняют образовательную реальность

Может ли одна мысль изменить траекторию обучения? Да — если это мысль, подкреплённая ожиданиями. В психологии это называется «эффект Пигмалиона» или самосбывающееся пророчество: когда вера в способности человека (или её отсутствие) влияет на его поведение, а значит — и на результат. Это явление на протяжении десятилетий подтверждается как в академической, так и в корпоративной среде. От школьного класса до зала совещаний — вера в способности человека может изменить траекторию его обучения и карьеры.

⭐️Один из самых известных экспериментов в педагогической психологии — исследование Роберта Розенталя и Ленор Джейкобсон (1968), проведённое в начальной школе. Учителям сообщили, что у некоторых учеников — вымышленных «выдающихся» — ожидается интеллектуальный прорыв. Через несколько месяцев именно у этих детей показатели действительно улучшились: у них вырос IQ, повысилась академическая успеваемость.
Если учитель уверен, что ученик перспективен, он (часто бессознательно) будет давать ему больше внимания, поддержки, сложных задач. Ученик в ответ — старается больше, и действительно добивается результатов. Работает и обратный механизм: заниженные ожидания ведут к недооценке, а потом и к снижению мотивации самого ученика. Этот эффект особенно силён у младших школьников, но сохраняется и в подростковом возрасте.

⭐️В университетах статусность программ (например, honors-программы) часто сопровождается не только более высоким конкурсом, но и более высокими ожиданиями со стороны преподавателей. В исследовании Aronson, Fried & Good (2002) показано, что студенты, которых поддерживали в идее, что их способности развиваются (а не фиксированы), показывали лучшие результаты. Особенно это важно для студентов из групп, подверженных стереотипной угрозе — когда негативные ожидания о «своей» группе (по полу, расе, уровню образования родителей) снижают академическую мотивацию и успех.
Самоидентификация («я способный», «я могу» или наоборот — «я не для этого») формируется на стыке внешних установок и внутреннего диалога. А значит — может быть переосмыслена.

⭐️Во взрослом обучении установки на рост (growth mindset) становятся не менее важными, чем знания. Исследования Д. Карола Двек (Carol Dweck) подтверждают: взрослые с установкой на развитие охотнее берутся за сложные задачи, активнее вовлекаются в обучение и дольше удерживают мотивацию.
В корпоративной среде, где обучаемость напрямую связана с карьерными перспективами, это особенно актуально. Компании, в которых культура обучения поддерживается на всех уровнях, демонстрируют более высокие показатели вовлечённости сотрудников и внутренней мобильности.
Сотрудник, которому руководитель доверяет и инвестирует в его развитие, чаще демонстрирует рост навыков и переход на следующую ступень.

Что делать, чтобы система работала на развитие?

Самосбывающееся пророчество — это не про магию. Это про то, как среда и отношения влияют на то, что человек может и хочет учить. Когда мы ожидаем от людей роста, даём им право на ошибки, верим в их потенциал — мы запускаем цепную реакцию развития.

📚 Для школ:
🟠Создавайте культуру высоких, но достижимых ожиданий. Это не про «все сдадут ЕГЭ на 100», а про «мы знаем, что ты можешь расти, и будем тебя поддерживать».
🟠Формулируйте обратную связь через призму усилий. Вместо «ты способный» — «ты хорошо поработал, и это дало результат». Это усиливает установку на рост и снимает страх ошибок.
🟠Проводите самооценку учительских установок. Какие (возможно, бессознательные) ожидания у вас к разным детям? Кто получает меньше внимания — и почему?

📚 Для вузов:
🟠Встраивайте в преподавание интервенции, поддерживающие уверенность в успехе. Особенно для студентов из групп риска (первое поколение в вузе, представители меньшинств, иностранные студенты).
🟠Осознанно проектируйте учебную среду: дайте понять, что трудности — это часть процесса; стимулируйте рефлексию; предоставляйте примеры прогресса от одногруппников (peer influence важен!).
🟠Оценка преподавателей — это тоже сигнал. Студенты, которым дают шанс на доработку, интерпретируют это как «мне доверяют».

📚 Для корпоративной среды:
🟠Обучение должно быть шагом к росту. Презентация курса, вовлечение руководителя, выбор формата — всё это через посылы: «мы верим, что ты вырастешь».
🟠Развивайте наставничество. Вера в потенциал человека усиливается, если рядом есть тот, кто помогает её раскрыть — через кейсы, советы, вопросы, поддержку.
🟠Менеджеры как носители ожиданий. Научите их не только ставить задачи, но и правильно формулировать обратную связь: не «пока слабовато», а «ты в начале пути, и уже появились интересные находки».