Занять пост СЕО Диснея Бобу Айгеру помог консультант Ельцина.

Перед разговором с Советом Директоров в кабинет к Айгеру вошел некто. Очень влиятельный некто — Скотт Миллер.

Лютый тип.

Его компания работала с Ельциным, он консультировал президента Южной Кореи, его лично нанял Стив Джобс, чтобы разработать стратегию борьбы с IBM и Microsoft.

Есть у него и темная сторона: Миллер консультировал правительство Колумбии. Прорабатывал PR политику для государства, которое тогда обвиняли в создании эскадронов смерти. Кому интересно, гуглите Torturer's Lobby — расследование о действиях Миллера и компании в Колумбии.

Скотт Миллер бросил на стол папку. "Это твоя предвыборная кампания, Боб".

Боб растерялся. Он хотел стать СЕО, а не президентом США. "Кампания?" — удивился Боб.

Да. Тебе нужна стратегия получения голосов. И вот главное: ты не можешь победить как представитель старой гвардии. Ты должен думать, планировать и действовать как повстанец.

Потом Скотт дал самый ценный совет, который может услышать руководитель. Когда Боб перечислял свои приоритеты, Скотт остановил его на шестом:

Хватит. Если их больше трех — это не приоритеты. Никто не запомнит. Ты будешь выглядеть расфокусированным.

Скотт настоял, что фокусов должно быть три — максимум! И Бобу пришлось ужать всю свою стратегию по реформации Диснея до трех фокусов:
• Качественный контент — это привело к покупке Pixar, Marvel, Lucasfilm
• Технологии — это привело к Disney+
• Глобальная экспансия — это привело к постройке Диснейленда в Шанхае

Когда человек калибра Скотта Миллера говорит, что три фокуса — это максимум, к нему стоит прислушаться. Это совет, который сработает и для СЕО Диснея, и для нас с вами.

Фокусов должно быть максимум три.

Я восхищаюсь чутьем Боба Айгера

Вернитесь на место Боба: вы СЕО Дисней и у вас за спиной 30 млрд долларов. Совет ждет, что вы инвестируете ресурсы компании куда надо.

Сложность в том, что выбор безграничен настолько, что аж паралич берет: можно покупать компании, технологии, можно открывать RnD отделы — можно закрывать RnD отделы!

И Боб сразу вдавил педаль в пол. Он договорился о покупке Пиксара. И купил. Почти за 8 ярдов купил — это примерно десятая часть стоимости самого Диснея.

Такое приобретение заставит любой Совет Директоров вспотеть.

Но Боб продавил сделку, потому что увидел в Пиксаре рычаг. Это не просто компания — это рука помощи для Диснея, чей отдел анимации катился вниз.

И не ошибся. Пиксар действительно помог Дисней постепенно прийти к Зверополису после провалов вроде "Планеты Сокровищ". Боб переломил тренд и вывел анимацию Дисней из деградации. Вывел прямо на первые места.

А ведь крутые мультфильмы это не только прибыль от проката, это мерч, это аттракционы в Дисней-ленды. То есть — еще один рычаг! То же самое с покупкой Марвел: это тысячи персонажей для фильмов. И с Лукас Филмс.

Каждая покупка Боба Айгера — рычаг.

Менеджер должен — обязан! — искать такие рычаги. Иначе будет как всегда: "делаю много, работаю как проклятый, а эффекта нет".

Однажды Эрнест Хемингуэй поспорил, что сможет написать самый короткий рассказ, способный растрогать любого.

// между новостями 4 месяца

Топ 5 принципов Боба Айгера в управлении.

Оптимизм — если лидер ходит по офису и говорит "все пропало", команда охотно поверит лидеру. Пессимизм убивает мораль. Без морали нет команды. Важно: не отрицайте реальность, если она плоха. Оптимизм в том, чтобы найти выход из трудностей и показать команде путь к нему.

Смелость — страх провалов убьет ваши начинания вернее, чем любой кризис. Лидер должен делать большие ставки и принимать провалы ставок как часть работы. Сам Айгер неоднократно ошибался с наймом и промоутом людей. Не помешало ему в четыре раза увеличить капитализацию компании.

Фокус — выбери приоритеты и повторяй их. Как попугай, только в пиджаке. Не нужно делать ВСЮ работу, нужно делать ВАЖНУЮ работу, которая принесет максимум результата. Бремя лидера: определить важное и отбросить остальное. Айгер выбрал всего три фокуса и их оказалось достаточно.

Аутентичность — будь честен с собой. Не пытайся быть тем, кем не являешься. Лидеры бывают разные; побеждают те, кто знает свои сильные стороны и строят карьеру на них. Фальш в образе лидера подрывает доверие к его решениям.

Решительность — хорошо то решение, которое было принято вовремя. Тянуть с промоутом или увольнением, стартом или закрытием проекта означает красть самый ценный ресурс у самого себя. Время. Айгер провел сложную сделку с Пиксар за четыре месяца, а обычно такие сделки занимают около года.

Это простые советы, но следовать им каждый день — тяжело.

Но кто сказал, что быть менеджером легко?

Парадокс: чем сильнее вы хотите победить, тем выше вероятность проиграть

Я это замечаю на боксе. Насмотрюсь Тайсона Фьюри и пытаюсь что-то изобретать, резать углы или пробивать хитрые удары. В итоге мне прилетает. А оппоненту не прилетает.

Обидно. И больно в области лица.

А если не пытаюсь играть в профи и делаю базу, все получается. И лицо болит меньше. Но ведь боксировать по учебнику скучно, поэтому я вновь пытаюсь что-то выдумать и оно постоянно не работает.

🔬 Парадокс? Нет. Наука.

Ученый Саймон Рамо проанализировал тысячи теннисных матчей новичков и профи. Его открытие: профессионалы и любители играют в два принципиально разных тенниса.

В профессиональном теннисе 80% очков выигрываются — активными ударами, точным размещением мяча, нестандартными решениями.

В любительском теннисе те же 80% очков проигрываются — невынужденными ошибками, промахами, попытками сделать красивый удар вместо надежного.

Рамо назвал это «игрой победителя» и «игрой проигравшего». В игре победителя исход определяет тот, кто забил. В игре проигравшего — тот, кто меньше ошибся.

Проблема любителя в том, что он играет в «игру победителя», хотя выигрышной стратегией для него будет минимализация ошибок. То есть — «игра проигравшего».

👨‍💻 Теперь про работу.

Начинающие тимлиды, проджекты и продакты думают, что для победы нужно что-то выдумать. Из-за этого играют в игру победителя: изобретают свой фреймворк вместо проверенного, срезают углы в процессах, отходят от лучших практик ради «скорости» или «гибкости». Пытаются бить как Тайсон Фьюри, короче.

Итог — ничего не работает.

Пока вы не отдали профессии несколько тысяч часов, не пытайтесь играть в «игру победителя». Лучшая стратегия для начинающего — минимизировать ошибки, а не максимизировать победы.

Не изобретайте велосипед. Делайте базовые вещи хорошо, и долгое время этого будет достаточно. Базовые вещи потому и базовые, что проверены временем.

CEO Anthropic (Claude) Дарио Амодей отжег на Всемирном экономическом форуме:

Планы NVidia о продаже чипов H200 Китаю немного похожи на планы продавать ядерное оружие Северной Корее. И хвастаться, что Боинг сделал для них корпус.

Дальше я немного сожму его речь, но посыл такой:

Продажа чипов — это невероятная угроза национальной безопасности. ИИ — это сто миллионов гениев под крышей дата-центра. Каждый умнее любого Нобелевского лауреата.

Тут сразу три интересных вывода напрашивается.

1️⃣ Все эти "сто миллионов гениев" имеют прописку в очень конкретном дата центре. Захотят ли компании давать доступ к своей "стране гениев" — большой вопрос. Ведь компании зависят от чипов, которые делает другая компания, и обе контролирует правительство какой-то страны.

Давайте честно: очень конкретной страны с очень необычной регуляторикой в последнее время.

2️⃣ Позиции Anthropic сильны и дальше будут только усиливаться. Иначе СЕО не стал бы рисковать подобными высказываниями. Это не случайные фразы: речи калибра Всемирного форума заранее согласованы как минимум с пиаром.

Вишенка на торте: CEO Nvidia на форуме тоже был и явно все слышал. А NVidia их основной поставщик, плюс недавно инвестировали 10 млрд долларов в Anthropic.

3️⃣ Нас ждут еще более умные модели. Потому что сейчас AI это не страна гениев, максимум — страна магистров-отличников, которые галлюцинируют иногда всем селом. А если пообещал на форуме страну гениев, придется ее строить. Ждем Claude Opus 5.0.

Но есть нюанс: "стране гениев" нужно платить за ЖКХ.

OpenAI потерял 12 миллиардов долларов за квартал.

В 2026 потеряют еще 14 миллиардов.

До выхода на прибыль потеряют от 44 млрд (оценка компании) до 143 млрд (оценка Дойче Банка).

Бизнес-модель понимаю: "сначала захватим рынок, потом придумаем как зарабатывать". Классика венчура. Многие пытались, многие погорели. Но, господа, на таком масштабе — впервые за всю историю.

Сам Альтман говорит во что:

Неважно, сколько мы сжигаем — полмиллиарда, пять миллиардов или пятьдесят миллиардов в год. Мне всё равно. Честно — все равно. Да, это будет дорого. Но это абсолютно того стоит.

Уровень уверенности в себе, к которому я стремлюсь.

Менеджмент 10 лет подряд понимает выученную беспомощность неправильно.

И делает все наоборот. Наоборот!

Чтобы нормально объяснить, давайте вспомним, что такое выученная беспомощность, которую любят упоминать с умным видом менеджеры. Если знаете, следующие два параграфа можно пропустить.

🐀 Оригинальный эксперимент: две группы крыс бьют током. Одна группа может выключить ток кнопкой. Вторая — не может, хоть обнажмись. Потом первую и вторую группу посадили в новые клетки.

Пол каждой клетки разделен на две части, между ними низенький барьер. Половину пола всегда бьет током, половину — нет. Крысы из первой группы быстро научились переползать на другую сторону клетки. Крысы из второй лежали и принимали удары током.

Эффект назвали "выученная беспомощность". Типа, крысы после тщетных усилий отказывались учиться.

👨‍💻 Менеджмент концепцию нежно полюбил. Ну а как не полюбить? На выученную беспомощность много чего можно свалить. Ну вот принес ты новую инициативу в команду, а команда ее отвергла.

Ты что ли плохой?

Нет, просто в команде выученная беспомощность (немедленно хочется спросить, у кого она этой беспомощности научилась).

🔬 А потом в 2016-ом случилось неприятное.

Те же авторы выпустили статью, где буквально сказали ПАЦАНЫ, ВСЕ НЕ ТАК! Мы неправильно все поняли! Но так как новые выводы мало кому понравились, новая трактовка не получила популярности.

В новой статье написал: беспомощность — дефолтное состояние организма.

Ей нельзя НАУЧИТЬСЯ, она и так является нашей базовой настройкой. Когда крыса нажимает на кнопку и останавливает ток, она УЧИТСЯ тому, что ее действия работают. А если результата нет и ток продолжает бить — не учится. То есть: нельзя научить беспомощности. Наоборот, живой организм можно научить контролю.

Ощущаете разницу?

Получается, нет никакой "выученной беспомощности" — есть команда, которую никто не научил контролю. Не показал, что их действия влияют на результат.

В экспериментах "беспомощным" крысам помогло только одно: их брали и переносили на другую сторону клетки. Раз за разом. Спустя несколько попыток, крысы все-таки начинали сами перепрыгивать на ту сторону клетки, где тока не было.

📌 Перевожу на менеджерский.

Если люди пассивные и не предлагают идей, это не "выученная беспомощность" — это менеджер не показал, что их действия на что-то влияют. Менеджер ДОЛЖЕН показывать эффект от предложений своих сотрудников. Даже больше — менеджер должен СОЗДАВАТЬ такие ситуации.

Когда в следующий раз услышите от менеджера жалобы на выученную беспомощность, напомните ему — это его задача научить людей, что их действия работают.

И пожелайте приятного осознания.

СЕО Майкрософт на Давосе по сути, сказал:

More people need to be using this or else it's going to be a bubble and a popped bubble

Переведу с корпоративного на человеческий: если народ не начнёт РЕАЛЬНО пользоваться AI — всё это лопнет.

Пацаны из PwC (очень уважаемые консалтеры) в своем отчете приводят вот такие интересные цифры:
• 12% компаний отмечают финансовую выгоду от внедрения ИИ
• 56% сообщили, что не увидели никаких эффектов
• 95% пилотов внедрения генеративного ИИ проваливаются

Пруф раз, пруф два.

Вопрос не в росте использования ИИ. По этому показателю все шоколадно: аудитория продолжает расти. Вопрос в правильном применении ИИ: если текущие цифры по внедрению не изменятся, через несколько лет за ИИ просто перестанут платить.

Пять процентов?

В рулетке шансы лучше.

Тимлид — не повышение. Это смена профессии.

Новоиспеченный тимлид это осознает, но время и нервы ему назад никто не вернет. К тому же, осознание — дама ветренная и любит опаздывать на пару лет. Я в своей карьере буквально глазами видел тимлидов, которые 3+ года вставали на работу с мыслью "да когда ж это кончится", а оно никак не кончалось.

Написал статью на Хабр — семь вопросов, которые я предлагаю инженерам перед уходом в тимлиды. Внутри — реальные истории и один тимлид, который решал писал код вместо 1:1 с командой.

Все имена, конечно, строго выдуманные.

Всю следующую неделю вы будете слышать, что ИИ-агенты написали компилятор.

А значит — разработка скоро будет не нужна.

Я сам удивился: 16 агентов Claude действительно за две недели написали компилятор C на 100 000 строк. Он работает: собирает ядро Linux и проходит 99% тестов. Даже компилирует и запускает Doom!

За $20к.

Представьте, сколько денег пришлось бы потратить на зарплату инженерам? Поэтому следующую неделю астрологи объявили неделей паники: «ИИ заменит инженеров». Мы все умрем. А-а-а!

Все хорошо: не умрем и не заменит. Я погрузился в тему и обнаружил интересные нюансы.

Нюансы спрятались за фразой «ИИ агенты написали». Сначала исследователь (живой человек) спроектировал архитектуру, построил CI-пайплайн, написал тестовые фреймворки... Кучу всего. А потом, когда 16 агентов начали ломать работу друг друга — переделал процесс так, чтобы новые коммиты не могли сломать старый код.

Агенты писали код, да. Но инженер проектировал среду, в которой этот код мог появиться.

Чувствуете разницу?

Это не «ИИ заменил инженеров». Это «ИИ стал очень мощным инструментом в руках инженера, который знает, что делает». Примерно как экскаватор не заменил строителей — он заменил лопаты. Строители всё ещё решают, где копать и зачем.

Вот что это значит для ваших команд.

• Разработчик, который умеет декомпозировать задачу, написать хорошие тесты и выстроить обратную связь — получает мультипликатор.
• Тот, кто умел только перекладывать JSON из одного API в другой по спецификации — да, ему будет сложнее. Но давайте по-честному: ему было сложнее и до ИИ.

Поэтому когда инженеры меня спрашивают «ИИ нас заменит?» — я отвечаю честно: заменит тех, кто не понимает, что и зачем он делает. И никогда не заменит тех, кто понимает.

Всю следующую неделю нам будут говорить, что экскаватор заменит строителей.

Но кто-то ведь должен решить, где копать.

Как отличить плохую стратегию.

Предлагаю вам взять стратегию вашей компании или направления — и задать вопрос: "От чего эта стратегия отказывается?". Если ответ "ни от чего", то перед вами не стратегия. Перед вами список желаний.

А список желаний — это не стратегия.

Как узнать список желаний:
• Нет явных отказов. "Мы фокусируемся на росте, качестве, эффективности и инновациях." Это не фокус. Это четыре фокуса, то есть ноль.
• Нет напряжения. Если при чтении стратегии никому не стало некомфортно — значит, ни от чего не отказались. Хорошая стратегия всегда кого-то расстраивает.
• Цели вместо выборов. "Вырасти на 30%, повысить NPS, снизить time-to-market" — это хорошие KPI, но не стратегия. Стратегия — это КАК, и за счёт отказа ОТ ЧЕГО.

Стратегия создаёт силу через концентрацию ресурсов в одной точке. Хороший стратег видит, куда нужно ударить, и бьёт — кулаком, а не ладонью.

Моя история.

Декабрь 2022, СберМаркет, высокий сезон. Мы падаем.

Каждое утро я встаю и бегу к ноутбуку, потому что скоро инцидент. Буквально: мы настолько привыкли к падениям, что ждали инцидента каждую минуту. Я ноутбук возил с собой постоянно. Научился работать из такси, из метро, из очереди к стоматологу и даже из кинотеатра.

Вспоминаю — глаз дергается.

На 2023 я сфокусировал платформу на одном: надежность. Мы отказались от перспективных проектов: например, по проливке и обфускации данных на стейджи. Проект обещал хороший прирост скорости, но наш фокус был на надежности.

Отказ от лишнего дал нам время.

Мы разработали систему нагрузочного тестирования, научили команды капасити планнингу, перепахали алерты и вместе сформировали культуру SRE. К высокому сезону каждый сервис знал ожидаемую нагрузку и знал, что выдержит ее.

В ноябре 2023 я приготовился спать, есть и ходить в душ с ноутбуком — ведь скоро же инциденты.

Но за высокий сезон 2023 не случилось ни одного.

Мы отказались от хорошего ради главного. Это и есть стратегия.

Как получить от сотрудников то, чего вы хотите.

Представьте: менеджер создаёт опрос (допустим, вопросы по матрице грейдов), скидывает в главный канал всего ИТ, тегает channel: «Коллеги, прошу заполнить до пятницы». Через неделю — 12%. Дублирует, просит «быть внимательнее», пишет «напоминаю, осталось два дня».

К пятнице опрос кое-как добирает 17%.

Мои опросы проходят 60+ процентов.

Каждый раз.

Обратимся к поведенческой психологии — она нам поможет.

В 2005 году психолог Рэнди Гарнер разослал людям одинаковые анкеты на 24 страницы. Одним — просто по почте. Другим приклеил жёлтый стикер с именем получателя и рукописной просьбой заполнить.

Без стикера заполнили 14%.
Со стикером — 67%.

Пять секунд работы, а разница — в пять раз! Пустой стикер, кстати, не сработал. Только тот, где было имя. Человек видит, что кто-то потратил время лично на него — и бессознательно хочет ответить тем же. Чалдини называет это принципом взаимности. Я называю это «написать в личку».

Когда мне нужно что-то от сотрудников — я пишу им лично. Если нужно от всего ИТ разом и написать каждому не вариант — пишу руководителям. Не копипастой, а каждому своё, под его контекст: «Саш, разошли плиз своим и попроси заполнить — знаю, что у вас завтра демо и нужно готовиться, но у меня не горит, ждёт до понедельника».

Да, придётся потратить двадцать минут вместо одного сообщения в канал.

Но одно сообщение в канал — это не коммуникация. Это алиби. «Я же отправил», — говорит менеджер, когда прилетает за низкий отклик. Ну нет, не отправил. Скорее, кинул бутылку с письмом в океан и удивился, когда почти никто не ответил.

Каждый раз, когда менеджер выбирает channel вместо личного сообщения, это выбор в пользу своего удобства вместо результата.

И всех своих руководителей я учу тому же.

Хочешь получить результат от сотрудников?

Попроси. Лично.