КАК ПРИДУМЫВАТЬ СТРАТЕГИЮ

В году есть два несуществующих месяца — декабрь и январь.

В декабре после 15-го числа уже ничего нового делать невозможно. Все люди — по крайней мере, в последние годы — находятся в таком состоянии крайнего утомления, стресса и желания все успеть, что ничего хорошего из этого выйти просто не может. На тех, кто приходит ко мне в эти дни с запросом что-то поменять, я обычно смотрю, как на пробегающих мимо окна оленей: никто из них ещё ни разу после нового года не вернулся. Поэтому вторая половина декабря — это всегда freeze. Никакие новые задачи не берём.

А январь — это время, когда все собирают себе стратегию на следующий год. Думают о том, что они собираются делать, разговаривают друг с другом про планы, стартуют, разгоняются. В этом месте хочется представить себе стратсессию, белые доски, дашборды и тому подобное, но поскольку мы с моими клиентами давно друг друга знаем и работаем вместе не первый год, то в большинстве случаев эти разговоры гораздо более простые и одновременно гораздо более интимные.

Во время этих разговоров я от многих слышу, как человек, который затеял какой-то бизнес, ощущает себя как будто в ловушке. Ты делаешь что-то, что любишь и умеешь, ты даже зарабатываешь на этом деньги, и всё вроде бы неплохо, но вот не радуют тебя эти ёлочные игрушки. Появляется ощущение, что ты не для этого все это затевал и что счастья это тебе не приносит, и ты как будто в заложниках у своего собственного бизнеса.

И дело здесь не в деньгах, потому что ответить на вопрос, как заработать денег, достаточно просто. Часто это логическая задача или математическая, или какая-то ещё. Но внутри каждого такого алгоритма есть человек — со своими причинами, по которым он всё это придумывал. А эти причины у всех очень разные. И счастливыми людей делают очень разные вещи.

Мой партнёр меня однажды спросил: а что ты вообще любишь в клиентском бизнесе? Я сказала так: во-первых, людей, с которыми работаю. Они все прикольные, клёвые, энергичные — потому что другие люди бизнес не делают — у них всех есть желание что-то менять в мире и они не похожи друг на друга. И это мне очень интересно. Во-вторых, бизнес — это всегда про взаимодействие и риск. У тебя, конечно, есть какие-то предположения, как будет дальше, но ты никогда не знаешь, получится или не получится, взлетит или не взлетит, потому что в бизнесе ты всегда придумываешь что-то такое, чего раньше не было. И это очень драйвовое состояние, а в процессе ты ещё и очень много узнаёшь про себя и про тех людей, с кем ты взаимодействуешь. Вот эти две вещи мне больше всего нравятся в моей работе. При этом я допускаю, что то же самое будет кому-то другому казаться самым страшным кошмаром.

Поэтому когда мы собираем стратегию, мы говорим примерно про то же самое: как человек себя видит, как он себя придумывает в будущем году. Мы не всегда при этом обсуждаем вопрос, сколько денег он хочет заработать. Больше — чем он хочет заниматься и чем не хочет, что он будет для этого делать, и чего не будет, и как нам строить маркетинг и продвижение, чтобы всё это все стало возможным. И какие еще препятствия лежат на пути. Что должно случиться, чтобы его планы и мечты — большие и маленькие — стали реальностью. Вот тогда получается настоящая стратегия, которая в первую очередь отвечает на вопрос «зачем?». Конечно, учитывая цели и задачи человека или людей, которые придумали этот бизнес.

КАК РАСТИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ

В комментариях к посту задали хороший вопрос: как я ращу менеджеров и учу их переходить с одного уровня на другой?

Я недавно посмотрела фантастический сериал Silo, про подземный мир-убежище, где живут выжившие после глобальной катастрофы люди. Поскольку это замкнутый мир, там есть такая система: человек, достигший определенного уровня, берёт себе ученика, и договаривается с ним, что тот будет его тенью. Важно, что это не просто к тебе кого-то прикрепили, а вы договорились, что у вас отношения: один приходит учиться, второй соглашается учить. И когда я вспоминают людей, которые учили меня и которых учила я, то прихожу к выводу, что у нас всё устроено точно так же. Менеджеры учатся методом прямой передачи знаний и опыта — потому что это сложно и потому что это работа с людьми, а люди требуют очень разного. И я в своей команде делаю именно так: у меня есть люди, которые учатся, и есть наставники, и если нарисовать схему, то это будет схема вот таких связей. Это первая вещь, которая у нас есть.

Вторая вещь — еженедельные менеджерские групповые встречи, на которых мы обсуждаем разные сложности: анализируем проекты, обсуждаем, что происходит с клиентом, какие есть проблемы и так далее. Не буду скрывать, иногда они превращаются в планерки, но изначально они были придуманы в том числе для того, чтобы было пространство, где менеджеры рассказывают про свою работу в форме разбора кейса.

Обычно менеджеры в команде — это невидимые люди, их работа никому не заметна, и поэтому необходима практика рефлексии: что мы сделали, что у нас получилось, что у нас не получилось. Это позволяет менеджеру осмыслить, что он делал и что у него в итоге вышло.

Ещё у нас есть формат post mortem — это когда что-то пошло не так. Когда случился какой-то инцидент, факап, клиент нас покинул или мы покинули клиента — когда что-то обвалилось. Это такая специальная рефлексивная практика, на которую собирается вся команда, и где люди тоже учатся.

Ещё есть маленькие ежедневные практики — например, практика постановки задач. Менеджер должен уметь быстро и качественно ставить задачи, так, чтобы исполнители их быстро забирали. Я смотрю, как человек это делает и каждому правлю руку до тех пор, пока он не научится делать это хорошо — потому что никакого общего правила для этого не существует и фреймворки здесь не работают.

Есть ещё одна практика — митинг-репорты. Любой менеджер пишет по встречам с клиентом фоллоу-ап, который потом превращается в задачи. О чем мы говорили, почему мы делаем именно это. Я писала про этот здесь. Но в последний год в связи с внедрением AI-ассистенов, это тоже модифицировалось, хотя и не исчезло.
Ну и параллельно с этим мы отращиваем разные формы и регламенты — это живой процесс, он должен происходить в любой компании. Мы его запустили в прошлом году и конца края ему пока не видно.

А как вы росли как менеджер? или растите своих? Интересно как у других.

Вот вам Гаррисон Форд в рекламе виски. Ну такой понедельник

РАБОТА В АГЕНТСТВЕ vs НА СТОРОНЕ КЛИЕНТА

Недавно разговаривали с одной девушкой, которая много лет успешно работала в клиентском бизнесе, а теперь решила уходить на сторону клиента. Я её спросила: а почему? Она мне ответила: потому что в агентстве мы каждый свой шаг должны согласовывать с клиентом, а когда я переберусь на ту сторону, этого не будет. Мне дадут бюджет и я буду в нем работать.

Мне её пришлось расстроить и сказать, что так не будет никогда. Во-первых, даже когда мы работаем внутри клиента, мы точно так же согласовываем маркетинговые бюджеты, потому что деньги просто так никто не даёт, и в этом смысле ничего не меняется. А во-вторых, кроме денег очень часто в маркетинговых активностях со стороны бизнеса должен участвовать фаундер компании или проектный офис или ещё кто-то, и время этих людей иногда самое дорогое, что у компании есть. Зачастую гораздо проще дать на какую-нибудь штуку миллион денег, чем десять часов фаундера, и так или иначе «окей» на то, что мы собираемся делать, нужно всегда получать и все планы согласовывать.

Умение согласовывать планы, показывать, что мы хотим сделать, что из этого должно получиться и как это будет устроено — важный коммуникационный скил. Важный и в клиентском бизнесе и в корпорации. Разница в том, что когда ты внутри агентства, от этого умения напрямую зависит твоё выживание — если не умеешь продавать, то тебе кушать будет нечего — поэтому агентские люди делают это лучше, это их эволюционный механизм. Но и в корпорации так же точно необходимо уметь продавать свои идеи и проекты.

Открытая диагностическая сессия
Я тут много рассказываю про свою работу с предпринимателями. Сегодня можно будет посмотреть. Школа трекеров позвала меня провести открытую диагностику сегодня в 17:00.

"Это что, спросили меня, как когда один врач оперирует, а все смотрят сверху?" Типа того. Один человек согласился разговаривать про свои дела и задачи бизнеса, спасибо ему за это. И мы вместе постараемся найти решение за час-полтора.

Диагностика - то, что мы делаем в любой непонятной ситуации с новыми клиентами, старыми клиентами, да, вообще, на каждой встрече (иногда незаметно для окружающих). То есть это - БАЗА. Задача - найти точку приложения усилий, ключевое ограничение, которое решит проблему и изменит ситуацию.

Почему и кому это может быть интересно?

Если вы консультант - посмотреть как работает кто-то еще, всегда полезно. Я хожу. Кстати, зовите к себе.

Если вы предприниматель - посмотреть что можно сделать таким инструментом и примерить на себя. Я, поскольку тоже предприниматель, много ходила на тренировочные сессии со своим бизнесом. Это всегда было полезно. Собственную крышу изнутри чинить неудобно :) Ну и диагностика - первый шаг работы с любым трекером и консультантом, так что может быть вы решитесь попробовать.

В конце обязательно обсудим что это было и что же мы делали и ответим на вопросы.

Сегодня в пятницу в 17:00. Вот ссылка на ветку в боте, туда уйдут все ссылки на зум и напоминалки.

КОНТРИНТУИТИВНАЯ ИСТОРИЯ ПРО СКОРОСТЬ
Все хотят быстрее работать и быстрее достигать результата. Но не все знают, что скорость — это совокупность количества совершённых ошибок, анализа этих ошибок и принятых на основе этого анализа решений. Больше там ничего нет.

Быстрее двигаются те, кто не боится ошибок и у кого есть навык работы над ошибками. Те, у кого работа над ошибками встроена в бизнес-процессы. У таких людей плохой результат — это хороший результат, потому что теперь они знают, что вот так больше пробовать не надо.

Это контринтуитивно, особенно для маленьких бизнесов, потому что они пытаются не совершать ошибок и не тратить деньги на лишние эксперименты — просто не закладывают их в бюджет. Приведу такой пример: сейчас очень много говорят про продвижение телеграм-каналов. Для этого есть разные инструменты и разные способы, но все бьются в основном за несколько вещей, в первую очередь — за снижение стоимости привлечения человека без потери качества. А поскольку цена такого привлечения постоянно растет, нужно всё время проверять новые гипотезы и тестировать новые каналы. Я уверена, что в большинстве случаев на это тестирование в бюджете не заложено денег. Но ошибки должны быть запланированы и в бюджете на маркетинг должны быть заложены деньги, которые вы потеряете, потому что проверка некоторых гипотез не принесёт результата. И это будет честный бюджет. А если вы будете пытаться не совершать ошибок, вы будете делать всё в три раза медленнее, и в итоге всё равно потеряете деньги, просто другим способом.

Я не верю, что есть какой-то волшебный способ вообще не совершать ошибок. Меня спрашивают: а вы вот когда катаетесь, вы же не падаете, правда? Конечно не падаю, именно поэтому у меня такие ободранные налокотники и наколенники. Человек, который красиво катается — он просто упал гораздо достаточно большое количество раз. Только вам он об этом не рассказывает.

ТОНКОЕ ИСКУССТВО ПИНАТЬ НАЧАЛЬНИКА

Каждому новому менеджеру, который приходит работать со мной в моё агентство, на второй или третий день его работы я говорю один и тот же монолог. Я говорю следующее: дорогая, — или дорогой — когда мы с тобой работаем по проекту и я тебе что-то торчу, не отвечаю, не согласовываю и становлюсь узким местом, то ты пинаешь меня и добиваешься от меня результата точно так же, как если бы я была исполнителем, несмотря на то, что я твой начальник и плачу тебе зарплату.

Я это называю ультимативный менеджерский тест. Можешь ли ты добиваться результата от меня — при том, что я, скорее всего, буду сопротивляться, со мной будет сложно и вообще я худший исполнитель, какой только может быть?

И к моему удивлению, необходимость этого не является очевидной для большинства менеджеров. Люди почему-то привыкли, что если у тебя есть начальник, то он царь и бог, и поэтому сам как-нибудь разберется, а пинать его не надо. Но я много работала с большими начальниками и с очень большими начальниками, и не было ни одного случая, чтобы это искусство пинать начальника не было бы востребовано. Это можно делать нежно, можно иметь в арсенале миллион разных способов, чтобы человек на тебя не сердился — не нужно заходить с ноги на совещание и стыдить Ивана Петровича за то, что он на целых два дня просрочил свою задачу — но все равно делать это придётся. Потому что иначе результата не будет, а значит, вы плохой менеджер, и начальник — сюрприз! — вам этого не простит.

УМЕНИЕ СТАВИТЬ ЗАДАЧУ

Бизнес — это в существенной степени проекция самого человека и его ценностей. Мои ценности — создавать новое и делать интересное, поэтому когда я нанимаю человека, мне важно, чтобы у него была достаточная для этого степень внутренней свободы.

Я не люблю заниматься микроменеджментом. Если ты хочешь работать с интересными клёвыми людьми, то ты не будешь рассказывать им, как они должны делать свою работу. Когда мне нужно получить результат, я ставлю задачу — и от своих менеджеров требую того же.
Умение ставить задачу — это отдельный менеджерский скилл, которому нужно специально учиться. У нас есть рилсмейкеры, которые придумывают рилсы, есть авторы, которые пишут тексты, есть фотографы, которые снимают — в общем, есть большая команда творческих людей, которые делают свои маленькие части большой работы. И если ты будешь приходишь и каждому говорить, как именно и что именно он должен делать, то, во-первых, ты быстро очень утомишься за всех всё придумывать, а во-вторых, ты просто не можешь во всём этом разбираться.

Я выросла в киношной среде, и меня научили, что кино — искусство коллективное. Вот и маркетинг тоже искусство коллективное. Чтобы всё сработало, я должна описать желаемый результат, как он должен работать и какой импакт должен оказывать на бизнес клиента, а дальше мы можем поспорить по поводу способов реализации, инструментов и так далее, но это будет профессиональный разговор, а не вкусовщина «лучше-хуже». Лучше-хуже для чего? Главное мерило — это результат. Если наши тексты читают и расшаривают, если наши рилсы залетают, если это работает, то я получаю этот результат. Основная сложность при постановке задачи заключается в том, чтобы найти баланс и, с одной стороны, не ограничивать исполнителя, с другой — точно знать, что он может выполнить задачу и понимает, как его работу будут оценивать.

Свободы в такой работе не должно быть ни слишком много, ни слишком мало. Необходимо и достаточно.

«БИЗНЕС — ЭТО ЖЕ НАСИЛИЕ». ЧТО??

Недавно у меня был экзистенциальный спор с одним моим приятелем. У него тоже свой бизнес, он занимается разработкой, поэтому речь шла о программистах. И он сказал мне такую фразу: я покупаю время людей оптом, а потом заставляю их в это время эффективно работать.

Я в тот момент была после седьмой встречи подряд, поэтому реагировала на всё довольно непосредственно. Я сразу представила себя на месте этого программиста и сказала своему приятелю: но это же насилие. Зачем заставлять людей работать?

На что он мне ответил: но ведь бизнес и есть насилие.

Меня это очень возмутило. Я не живу в таком мире, где бизнес — это насилие. Конечно, такое проще декларировать, и нужно спросить у моих сотрудников, получается ли у меня построить бизнес без насилия — потому что мне тоже приходится с ними разговаривать о том, что они делать не хотят, а я считаю, что это сделать нужно — но мне не интересно заставлять людей работать. Мне интересно партнёрство, когда мы с человеком договариваемся: я делаю эту часть, ты делаешь эту часть, мы оба имеем свой интерес, который не сводится только к деньгам. Любая сделка — это форма взаимодействия между людьми, и деньги в ней, безусловно, присутствуют, однако они являются необходимым, но не достаточным условием. И уж точно деньги не повод заставлять человека что-то делать. Деньги — это базовый уровень — потому что нам всем нужно есть и платить за квартиру — но всё остальное является предметом наших договоренностей. Я могу предложить человеку что-то интересное, или человек может предложить мне какой-нибудь увлекательный проект, и хотя я не буду делать его бесплатно, но я могу взяться делать его дешевле.

Со временем, я пришла к выводу, что если мне предлагают неинтересный проект, лучше за него не браться даже за очень много денег, потому что в процессе он вряд ли станет более интересным, и я десять раз пожалею, что ввязалась. Мне всегда необходим этот дополнительный компонент — когда в сделке есть что-то кроме денег. Для разных людей это могут быть разные вещи: возможность учиться, приобретать опыт, пробовать новое, знакомиться с людьми, получать определённую степень свободы в том, что ты делаешь — в зависимости от того, какие у вас ценности. Поэтому на бизнес я смотрю как на цех творческих людей, у которых кроме денег должен быть ещё и фан. Хотя бы потому, что мы занимаемся работой очень много времени — большая часть нашей жизни проходит на работе — а раз так, то зачем делать на ней неинтересное, неприкольное и неважное?

Но при этом я действительно много такого вижу вокруг себя — когда люди ходят на работу и там происходит насилие за деньги. И нет, это не имеет никакого отношения в БДСМ и даже шутить про это не надо, потому что консент, стоп-слово и самое главное — все стороны получают от процесса удовольствие, поэтому в насилие это не превращается.

#диалог

Я тот самый сотрудник, который всю жизнь занимается "творчеством за счет работодателя". В каком смысле творчеством - в буквальном. Созданием чего-то нового, чего не было раньше. Вот и теперь, извините за неровный почерк.🙂
Идея, что вот тут играем, а тут рыбу заворачиваем - абсолютно упадническая. Типа фигачьте вот тут по гайдлайнам и брендбуком, и, вообще, делайте как мы сказали, а творчеством занимайтесь по ночам в свободное от работы время - так что ли?
Ну во-первых, гайдлайны и брендбуки тоже сделаны людьми и для людей. Их нужно уметь читать и интерпретировать. Гайдлайн и брендбук это как перила и забор на стройплощадке - чтобы избежать грубых ошибок и травматизма. Там все еще огромное место для творчества.
Во-вторых, откуда взялась идея что творчество - это безграничная свобода? У художника (любого) есть ограничения - материалы и инструменты, его умения и техника, время, бюджет, заказчик (а они были у всех великих, и не принимали работы, которые теперь стоят по музеям). Ну подумаешь - корпстиль. Еще одна рамочка всего навсего.
Главное в обоих случаях - фокус на задаче и четкое целеполагание. Что мы хотим, чтобы получилось в результате? Награда для фестиваля рекламы? Или продажи? Вот об этом стоит внимательно и подробно говорить на старте. Поэтому, брифуйтесь, господа. И перебрифовывайтесь. И нечего на творческих людей пенять.

ЗА ЧТО Я ЛЮБЛЮ МУЗЕИ

Большинство людей в отпуске едут на природу — смотреть на водопады, лезть на горы, скакать на лошади, купаться в море и так далее.

Я в отпуске первым делом иду в музей.

Во-первых, потому что там красиво и интересно.

Во-вторых, на работе я очень много энергии трачу на то, чтобы создавать сложные вещи — тексты, картинки, коммуникацию — и много разговариваю с людьми. Это всё требует ресурса. Когда я смотрю на красивое, для меня это как есть или пить — это меня наполняет, помогает заряжать батарейку. Это совершенно другой тип деятельности: когда я получаю, а не отдаю. Как вдох и выдох. По этой же причине я люблю учиться — когда я учусь это не я кому-то что-то рассказываю, а мне рассказывают.
В третьих, музеи — это непродуктивная деятельность. Я туда хожу, потому что я это люблю и потому что мне там весело. Мне это занятие приносит облегчение, даёт чувство свободы и радости.

Когда Маша подросла, то прежде, чем везти её в Европу, я устроила нам тестовую поездку в Петербург, где впервые повела её в большой музей, в Эрмитаж. У нас был смешной момент: мы жили у Пяти углов, и когда Маша вышла утром на улицу Зодчего Росси, она посмотрела вокруг и сказала: Мам, а тебе не кажется, что в Москве архитекторы халявили? Она ещё некоторое время интересовалась, почему мы не живём в Петербурге, раз здесь так красиво, а потом пошёл снег — это было в мае — и она перестала меня об этом спрашивать.
Когда мы с ней пришли в Эрмитаж, я сформулировала самое важное правило похода в музей с не очень к этому подготовленным человеком: нужно регулярно делать паузы и кормить человека мороженым. В случае с ребенком такое правило работает в любой ситуации, но для музеев это прямо лайфхак. Если вы идете в большой музей, возьмите с собой что-нибудь вкусненькое. Оно вам обязательно пригодится, потому что большие музеи — они, блин, БОЛЬШИЕ, а на низком сахаре человек не может воспринимать искусство. Он вообще в такие моменты ничего не может воспринимать, независимо от того, ребёнок он или взрослый.

Есть ещё один лайфхак: можно не смотреть весь музей подряд. Для многих людей это неочевидно, потому что все мы взрослые и ответственные, и раз уж пришли, то нужно посмотреть всё, с первого до последнего экспоната. А это зачастую невозможно сделать, особенно если это большой музей. Именно поэтому я, кстати, люблю маленькие музеи, например, мастерскую Джакометти на первом этаже Institut Giacometti в Париже — она крошечная и обозримая. Но таких небольших музеев очень мало, их нужно специально искать. А в большинстве случаев в музее можно провести всю жизнь — и всё равно не успеть всё посмотреть и запомнить. Ваше внимание закончится гораздо раньше, чем экспозиция, и вы обнаружите себя посреди искусства в совершенно охуевшем состоянии. Поэтому разрешите себе смотреть только то, что вам хочется посмотреть в этот раз. То, что вызывает живой интерес. Очень часто люди сами себе не верят в такие моменты: не хочется человеку стоять в толпе у Моны Лизы или фотографироваться с Никой Самофракийской — и он такой: наверное, со мной что-то не так. Но у вас же нет другого вас, и другого инструмента для восприятия искусства тоже нет, поэтому разглядывайте то, что вызывает симпатию или любопытство. Пусть это не будут самые великие произведения искусства в зале — это совершенно необязательно.

Ещё я люблю музеи за маленькие открытия, которые там у меня иногда случаются — например, я ужасно горжусь, что обнаружила в Лувре коробочку для нюхательного табака, с которой дизайнеры Guerlain срисовали свою упаковку пудры Meteorites. Такие моменты, когда вы что-то нашли, увидели, открыли — они только ваши. Уже только ради них имеет смысл ходить по музеям.

ЗАЧЕМ ФАУНДЕРУ РАБОТАТЬ НА КОНВЕЙЕРЕ?

Часто для того, чтобы улучшить, изменить или даже просто понять рабочие процессы фаундеру бывает необходимо очень глубоко в них погружаться. Буквально, как один мой знакомый, вставать на конвейер и руками делать то, что должны делать его рабочие. Я сама часто так делаю, когда мне нужно наладить тот или иной процесс у меня в агентстве.

Почему это бывает нужно? Почему эти улучшения не предлагают те, кто непосредственно занимаются выполнением задач и постоянно вовлечены в эти процессы?

Во-первых, потому что для этого требуется критическое мышление. Ты должен одновременно делать что-то руками и думать, как это можно улучшить, сделать оптимальнее, быстрее, легче и так далее. А далеко не каждый человек, способный выполнять задачи, оборудован критическим мышлением. К тому же, от долгого повторения одних и тех же действий у кого угодно замыливается глаз. Спрашиваешь у человека: почему вы так делаете? Он отвечает: потому что мы всегда так делаем. А критическое мышление — это навык, который важно постоянно развивать и тренировать. Спрашивать себя: а не херню ли мы делаем? И если нет, то как можно то же самое делать лучше?

Во-вторых, потому что для критического мышления нужен определённый тип корпоративной культуры. Тот, кто задаёт неприятные вопросы о том, почему у нас всё так устроено, часто вызывает у окружающих чувство дискомфорта. Как это так: всем нормально, а ему одному ненормально? Я таких людей очень ценю, возможно, потому что я сама такой человек. Много лет назад, когда ещё не имела никакого отношения к бизнес-консультированию, мне нужно было на станции Пустошка купить билет на поезд до Москвы. Там была такая система: на станции стояла очередь в кассу, и когда человек подходил к окошку, кассир брала телефон, звонила в Великие Луки и бронировала билет. Постояв час, я спросила: а что, нельзя просто собрать со всех заявки, и потом один раз позвонить? Меня за это чуть из очереди не выгнали, потому что ты здесь что, самая умная? Давай, стой, как все, и не жужжи.

Из собственной компании фаундера никто не выгонит, конечно, даже если он у всех заноза в известном месте, ну и с тех пор я, надеюсь стала заметно конструктивнее. И по опыту - человек, который налаживает процесс в него не погрузившись, создает гораздо больше дискомфорта окружающим, чем тот, кто исследует и задает вопросы. А как в вашей корпоративной культуре принято?

ГЛАВНЫЙ НАВЫК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Недавно прекрасная девушка фаундер, с которой мы работали в прошлом году, прислала мне в качестве обратной связи слайд из своей презентации на годовом ревью. Слайд — про то, что ей помогало справляться с трудностями в 2024 году. И на этом слайде пару раз было упомянуто моё имя как консультанта — в числе других помогающих специалистов и ресурсных вещей.

Получать обратную связь мне, как и всем очень важно, потому что в такие моменты ты понимаешь ценность того, что ты делаешь. Так что я обрадовалась. А потом внимательно посмотрела на слайд.

И увидела, что главное, что помогло ей справляться в прошлом и, вероятно, строить бизнес с самого начала и растить его — способность не игнорировать проблему, вовремя понимать чего не хватает для ее решения и быстро обращаться с правильным запросом к правильным людям, которые могут помочь.

Я считаю, это один из ключевых навыков предпринимателя (не говорю, что простой): обращаться за внешней экспертизой и помощью, пока всё ещё не совсем плохо и пока ваш бизнес не начал рушиться. Я писала про важность первых симптомов на примере депрессии и думаю, что этот навык — решать проблемы при первых признаках — хорошо бы у себя развивать не только предпринимателям, а вообще любому человеку.

ПОПУГАИ В ПАРИЖЕ

В свой последний день в Париже я пошла навестить Марию Стюарт в Люксембургский сад.

Шёл дождь, мокрые старички играли в петанк, мокрые чёрные ребята играли в баскетбол — январь, Париж — и тут надо мной кто-то начинает орать. Я поднимаю глаза и вижу, что между деревьями летает зелёный попугай. Огромный, размером с ноутбук. И орёт не от растерянности, а по-хозяйски — сразу видно, что он там давно живёт, и к тому же не один.

Я думаю: ну охуеть.

Выхожу из Люксембургского сада, иду куда-нибудь, где посуше — потому что дождь, натурально, проливной — начинаю гуглить: Люксембургский сад, Париж, попугаи. И выясняю, что в Париже действительно живёт большая популяция этих самых зелёных попугаев. По городской легенде, в семидесятые годы несколько попугаев сбежали из аэропорта Орли — их везли во Францию в какой-то зоомагазин, чтобы там продавать — после чего размножились и теперь живут по всему Парижу. В Булонском лесу, во всех парках, которые там есть. Десять тысяч зелёных попугаев, Причём ведут они себя там, как последние сволочи: вытесняют местных голубей, откусывая им ноги. Инвазивный вид.

Я рассказала про попугаев друзьям, и выяснилось, что это не только во Франции такое. Есть ещё другие попугаи, поменьше — живут в Бельгии, и ещё какие-то — в Англии. В разных местах про них рассказывают разные истории: где-то они якобы сбежали из цирка, где-то с корабля. В общем, теперь я жду от Пиксара мультика про сбежавших попугаев. Не понимаю, почему до сих пор такого нет.

ПОДЧИНИТЬ МАРКЕТИНГ ПРОДАЖАМ?

Несколько раз в разных клиентских проектах я встречалась с такой ситуацией: в компании решили подчинить отдел маркетинга отделу продаж.

Это плохая идея. Она всегда ведёт к деградации маркетинга. Продажи — как инвазивный вид попугаев: прогоняют маркетинг со своей территории, откусывая ему ноги.

Так происходит по одной простой причине: у продаж бонус рассчитывается от того, сколько они продали. В горизонте этого годового бонуса отдела продаж вы достигнете краткосрочных целей и даже заработаете в этой краткосрочной перспективе деньги, но маркетинга у вас не будет — только поддержка salesforce. А значит, и бренда у вас не будет, и бизнес вы, скорее всего, потеряете, ну или он превратится во что-то совсем другое, не то, ради чего вы его затевали.

Многие думают, что если подчинить маркетинг продажам, то это решит извечную проблему, что эти два отдела срутся между собой. Но дело в том, что это абсолютно нормально, потому что у них разные цели и задачи — у одних краткосрочные, у других долгосрочные. И системы оценки к ним нужно применять разные. Это как М и Ж в паре: женщина хочет семью и родить ребенка, а мужчина — потрахаться и свалить. И примерно такая же дихотомия в отношениях этих отделов. Продуктивные конфликты между некоторыми отделами в компании — как разница потенциалов у батарейки. Если они есть, значит, в вашей компании есть жизнь. А полная гармония — она, в основном, на кладбище.

А ещё мне рассказывали люди, управлявшие заводами, что если на заводе главный инженер не ругается с продажником, то это повод забеспокоиться, потому что, возможно, они сговорились и пиздят у вас деньги.

ДОСКА ВМЕСТО ЦВЕТОВ
На 8 марта мне подарили доску.

Nidecker Thruster, в описании написано “идеально подходит для агрессивного высокоскоростного катания», в реальности — ракета с лазерной точностью наведения”. Некоторые продают на авито потому что не справились. Жесткая.

Идеальный подарок к женскому дню, я считаю. Жаль только, снег растаял.

Когда я была маленькая, нас с 8 марта всегда поздравлял папа — меня, сестру и маму — и я каждый раз себя в этот момент чувствовала, будто я уже выросла и теперь я настоящая. То есть, ещё маленькая, но уже настоящая — потому что папа поздравил, подарил цветок и какую-нибудь штучку.

Потом я перестала этот праздник воспринимать как праздник — ну реально, ерунда какая-то мимозная.

А сейчас ко мне вернулось это чувство.

Это был мой четвёртый сезон на сноуборде. Я только недавно начала кататься, ещё учусь, и раньше у меня была мягкая доска для начинающих, а тут — такой суровый снаряд, к тому же в подарок от человека, который меня учит. Конечно, я сразу почувствовала, что доросла и теперь настоящая.

Не буду говорить за других, но мне кажется, в этом вся суть праздника 8 марта. Он про то, что раньше ты чего-то не могла, а теперь можешь. И это — empowering. А «украшение коллектива» и «будьте всегда нежными» — не empowering.

СЕЛФ-ПРОМО КАК ВТОРАЯ РАБОТА

У меня есть подруга, очень крутой эксперт, одна из лучших в России — не скажу в чем конкретно, чтобы не палить контору — и я уже много раз за последние 10 лет начинала с ней этот разговор: дорогой друг, почему бы тебе не завести свой телеграм-канал или другое какое-нибудь медиа?

Буквально на днях переслала ей одну прекрасную рассылку — потому что рассылки это замечательный инструмент именно для экспертов, вполне себе монетизируемый — со словами: «Это могла бы быть ты».

Она мне ответила: я, кстати, думала про рассылку, но с ней же столько возни!

И мне здесь хочется сказать: дорогие эксперты! Столько же возни будет с любым медиа. В современном мире у любого эксперта как минимум две работы: то, что он непосредственно делает — и свой личный маркетинг. Если вы зарабатываете своей экспертизой и своим именем, вам совершенно необходимо вести блог или телеграм-канал, писать рассылки или выступать на конференциях, или делать что угодно ещё в том же духе, что для вас органично.

Это именно ещё одна работа, которую следует включить в свой бюджет и рассчитывать количество своих часов, свои гонорары и все остальное исходя из этой реальности.

Потому что никакого другого способа поддерживать себя на плаву и повышать собственную узнаваемость не существует.

ПОДАРКИ: МАРКЕТИНГ И ИСКУССТВО

Агрессивный маркетинг и прямое продвижение нужны не всем — и многие компании этим не занимаются — но и у таких компаний есть минимальный уровень маркетинга, необходимый для поддержания отношений с людьми вокруг.

На самом деле, этот минимальный уровень маркетинга есть у каждого человека — это подарки на праздники. Обычно в России это 8 марта и Новый год — два самых общечеловеческих праздника. Даже компании, к кому клиенты приходят исключительно по рекомендациям, дарят своим клиентам и партнёрам подарки на Новый год. Или могут дарить.

Вообще это вполне нормальная история, когда подарки — ваше единственное маркетинговое мероприятие за год. Просто тогда к ним так и нужно относиться. И придумывать подарки, как для своего любимого друга. Чтобы у человека возникла важная эмоция, или ещё что-то важное и хорошее с ним произошло в тот момент, когда он получит ваш подарок.

У меня есть большая и важная для меня традиция, о которой прекрасно знают все мои клиенты и друзья из близкого круга — я пеку и дарю людям рождественские кексы. Иногда мои кексы путешествуют очень сложными путями и не сразу добираются до адресатов, иногда к марту, но они не портятся. Мы с Даной продумываем упаковку для этих кексов — в этом году у нас был третий вариант мешочка — и эта вещь тоже специально продумана так, чтобы её не выбрасывали. Это экологично, а еще на нем предусмотрительно вышит наш логотип, и люди мне потом рассказывают, как хранят в них зарядки, наушники и прочие мелкие и важные вещи. Ну и помнят о нас немножко. Так это работает.

Недавно мы запустили телеграм-канал Bell’Arte - и много разговариваем с Лерой и Дианой про их удивительные проекты и закулисье ситуативного маркетинга — Bell’Arte уже двадцать лет делают мероприятия и подарки, которые становится произведениями искусства и о которых люди вспоминают годами. Истории зачетные, например, про то как ослик застрял на два часа в лифте в Сити по дороге на мероприятие - уже есть и еще ожидаются. Подписывайтесь, пожалуйста.

Обычно мы считаем, что о подарках на Новый год пора задумываться в сентябре, но по нынешним временам кажется, что, в принципе, можно начинать уже примерно в мае — и тогда вы все успеете сделать ровно так, как вы придумали.

А многие сейчас продают такие подарочные проекты как мерч - продают за деньги. Тоже вариант, конечно.

Очень важную профессиональную тему Марина затронула - про адекватность помощников, пиар-специалистов и маркетологов ценностям и целям проекта. Люди, которые говорят от вашего имени должны быть в состоянии это делать. Иначе вместо совместных проектов - недоумение. Правда, думаю о них скорее как о партнерах, чем как о кисти