Расставлять приоритеты заказов лучше всего локально в каждом звене цепи поставок?

Если мы рассматриваем цепь поставок, состоящую из завода, склада завода, региональных складов, дистрибьюторов и магазинов, как в действительности каждое звено цепи выбирает, какому из заказов, текущих через систему, отдать приоритет? Как дистрибьютор решает, какой магазин получит приоритет? Как завод решает, какой дистрибьютор приоритетнее?

Обычно решение основывается на некоторых локальных показателях, которые устанавливаются и достигаются в отдельных звеньях ЛОКАЛЬНО. Но пока конечный покупатель не купил, никто в цепи в действительности не продал. Таким образом, мы должны признать, что цель всей цепи поставок состоит в том, чтобы обеспечить максимальные продажи конечному потребителю. Это будет достигнуто, если и только если нужные продукты доступны в нужное время, в нужном месте и нужном количестве.

Таким образом, фактически приоритеты должны быть установлены ГЛОБАЛЬНО во всей цепи на основе доступности, что означает при внедрении TOC – на основе статуса буферов в следующем узле цепи ниже по течению.

Таким образом, приоритеты завода должны управляться состоянием складских буферов завода (зеленый – большой запас, желтый – нормальный запас, красный – низкий запас, черный – отсутствует на складе). Последовательно приоритеты для склада завода поступают из буферов региональных складов, для региональных складов – от дистрибьюторов и т.д. вниз по цепи. Это и есть истинная вытягивающая система с единственной устойчивой ГЛОБАЛЬНОЙ системой приоритетов.

Хороших выходных )))

Раскрыт секрет кругов на полях 😜

Частота поставок должна основываться на транспортных расходах!

Распространенное мнение: мы не можем работать с наполовину загруженными фурами или полупустыми контейнерами, поэтому мы должны перевозить продукты в больших количествах.
Работа с большими партиями увеличивает время выполнения заказа и оборотный капитал для поддержания запасов на время пополнения. Это, в свою очередь, приводит одновременно к избыточным запасам одних продуктов и потерянным продажам других. Такое отрицательное влияние часто перевешивает увеличение транспортных расходов, если подойти к проблеме должным образом — с акцентом на Скорость Потока, а не на затраты.

При использовании подхода TOC ассортимент продуктов в одной отгрузке значительно больше, несмотря на то что суммарный объем ненамного меньше. У нас все еще могут быть полные грузовики или полные контейнеры, но они составлены из многих продуктов, а не одного или нескольких [немногих]. На этой основе может быть увеличена частота пополнения для каждого продукта, так как мы перемещаем тот продукт, который продается, а не пылится в узлах цепи.