🛠 На производственных предприятиях сейчас остро ощущается кадровый голод! Как устранить дефицит квалифицированных сотрудников? 🛠
Мы живём в период значительных изменений: постпандемийное восстановление, санкции, рост цифровых технологий и переход к экологичному производству формируют новые реалии для производственной сферы.
🤔 Чем обусловлен дефицит кадров?
📊 Изменение структуры рынка труда: больше стало специалистов с высшим образованием, недостаток технических выпускников. Молодёжь предпочитает сферу услуг или IT с лучшими условиями и зарплатами.
🪫 Старение рабочей силы: множество опытных специалистов уходят на пенсию, а заменить их молодыми кадрами не всегда возможно.
🛰 Сложные технологии, которые требуют специальных знаний и навыков, а также динамичное изменение требований рынка не дают шансов компаниям быстро находить необходимых сотрудников.
💡 Как решить проблему?
1️⃣ Динамическое планирование - управляйте потоком заказов и ресурсов на основе фактических данных, а не прогнозов. Это увеличит производительность силами имеющихся сотрудников без инвестиций в оборудование и технологии.
2️⃣ Переход на окладно-премиальную систему - отмена индивидуальных KPI, оплата труда зависит от общего результата предприятия, что балансирует доходы владельцев и сотрудников.
3️⃣ Самостоятельность сотрудников - создайте условия для самостоятельного принятия решений сотрудниками и дайте им инструменты для этого. Это увеличит их ответственность и вовлечённость.
🚀 Результаты:
- Доступность квалифицированных сотрудников.
- Повышенная лояльность сотрудников к компании.
- Удовольствие сотрудников от работы.
- Снижение текучки персонала и операционных затрат.
- Снижение % брака.
- Увеличение объёмов производства и % выполнения заказов в срок.
💬 Что, по-вашему, может помочь решить проблему дефицита квалифицированных сотрудников? Делитесь своим мнением в комментариях!
Мы живём в период значительных изменений: постпандемийное восстановление, санкции, рост цифровых технологий и переход к экологичному производству формируют новые реалии для производственной сферы.
🤔 Чем обусловлен дефицит кадров?
📊 Изменение структуры рынка труда: больше стало специалистов с высшим образованием, недостаток технических выпускников. Молодёжь предпочитает сферу услуг или IT с лучшими условиями и зарплатами.
🪫 Старение рабочей силы: множество опытных специалистов уходят на пенсию, а заменить их молодыми кадрами не всегда возможно.
🛰 Сложные технологии, которые требуют специальных знаний и навыков, а также динамичное изменение требований рынка не дают шансов компаниям быстро находить необходимых сотрудников.
💡 Как решить проблему?
1️⃣ Динамическое планирование - управляйте потоком заказов и ресурсов на основе фактических данных, а не прогнозов. Это увеличит производительность силами имеющихся сотрудников без инвестиций в оборудование и технологии.
2️⃣ Переход на окладно-премиальную систему - отмена индивидуальных KPI, оплата труда зависит от общего результата предприятия, что балансирует доходы владельцев и сотрудников.
3️⃣ Самостоятельность сотрудников - создайте условия для самостоятельного принятия решений сотрудниками и дайте им инструменты для этого. Это увеличит их ответственность и вовлечённость.
🚀 Результаты:
- Доступность квалифицированных сотрудников.
- Повышенная лояльность сотрудников к компании.
- Удовольствие сотрудников от работы.
- Снижение текучки персонала и операционных затрат.
- Снижение % брака.
- Увеличение объёмов производства и % выполнения заказов в срок.
💬 Что, по-вашему, может помочь решить проблему дефицита квалифицированных сотрудников? Делитесь своим мнением в комментариях!
👍1
👤 К какому типу владельцев бизнеса вы относитесь?
🧐 На основании нашего опыта и анализа, мы выделили три ключевых типа владельцев компаний, с которыми часто взаимодействуем. Понимание этих типов помогает нам лучше строить работу и предлагать именно то, что вам нужно.
1️⃣ Владелец, которому не до мелочей. Объём важнее нюансов. Такой владелец уверен: главное — количество предприятий, а не их прибыльность. Если бизнес приносит хотя бы какую-то прибыль, то этого достаточно. Всё внимание переключается на приобретение новых активов. Топ-менеджерам, соответственно, не имеет смысла стремиться к оптимизации — их задача лишь не ухудшить текущие показатели.
2️⃣ Владелец-хозяин. Полная противоположность первому типу. Этот человек — настоящий человек-оркестр: и директор, и начальник производства, и продавец, и закупщик. Он убеждён, что максимально выжимает все ресурсы и что увеличить прибыль невозможно из-за внешних причин.
3️⃣ Гибкий владелец. Как и "владелец-хозяин", такой предприниматель дышит своим бизнесом, но не старается делать всё сам. Он стремится создать гибкую и саморазвивающуюся организацию, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды. Постоянно учится сам и способствует развитию сотрудников, активно вовлекает коллектив в постановку целей и формирование ценностей, развивает лидеров и делегирует ответственность. Не боится привлекать внешних экспертов для изменений.
💡 Работать с гибким владельцем — всегда удовольствие. Благодаря его открытости и вовлечённости, мы имеем все шансы на успешные преобразования и развитие.
🌟 К какому виду владельца бизнеса вы отнесли бы себя? Поделитесь с нами в комментариях! 👇
🧐 На основании нашего опыта и анализа, мы выделили три ключевых типа владельцев компаний, с которыми часто взаимодействуем. Понимание этих типов помогает нам лучше строить работу и предлагать именно то, что вам нужно.
1️⃣ Владелец, которому не до мелочей. Объём важнее нюансов. Такой владелец уверен: главное — количество предприятий, а не их прибыльность. Если бизнес приносит хотя бы какую-то прибыль, то этого достаточно. Всё внимание переключается на приобретение новых активов. Топ-менеджерам, соответственно, не имеет смысла стремиться к оптимизации — их задача лишь не ухудшить текущие показатели.
2️⃣ Владелец-хозяин. Полная противоположность первому типу. Этот человек — настоящий человек-оркестр: и директор, и начальник производства, и продавец, и закупщик. Он убеждён, что максимально выжимает все ресурсы и что увеличить прибыль невозможно из-за внешних причин.
3️⃣ Гибкий владелец. Как и "владелец-хозяин", такой предприниматель дышит своим бизнесом, но не старается делать всё сам. Он стремится создать гибкую и саморазвивающуюся организацию, которая может адаптироваться к изменениям внешней среды. Постоянно учится сам и способствует развитию сотрудников, активно вовлекает коллектив в постановку целей и формирование ценностей, развивает лидеров и делегирует ответственность. Не боится привлекать внешних экспертов для изменений.
💡 Работать с гибким владельцем — всегда удовольствие. Благодаря его открытости и вовлечённости, мы имеем все шансы на успешные преобразования и развитие.
🌟 К какому виду владельца бизнеса вы отнесли бы себя? Поделитесь с нами в комментариях! 👇
⚠️ Уже сегодня предприятия практически всех отраслей подвергается влиянию ряда новых тенденций, которые могут изменить способы ведения бизнеса.
1️⃣ Цифровизация. Рост использования цифровых технологий и онлайн-сервисов требует от компаний более быстрой и эффективной адаптации к новым технологиям.
2️⃣ Изменение потребительских предпочтений. Потребители становятся все более требовательными и ожидают индивидуализированных продуктов и услуг. Это требует от компаний быть более гибкими в своих бизнес-моделях.
3️⃣ Увеличение конкуренции. С появлением новых игроков на рынке и изменением среды бизнеса компаниям важно быть готовыми к увеличению конкуренции и быстро реагировать на изменения.
4️⃣ Устойчивость к нарастающей неопределённости. Неопределенность и изменения в мировой экономике приводят к возникновению кризисов. Для обретения устойчивости предприятиям необходимо быть гибкими и готовыми быстро адаптироваться к новым условиям.
❓ Как вы думаете, в чём секрет гибкости компаний и высокой скорости изменений? Напишите в комментариях? 🤳
1️⃣ Цифровизация. Рост использования цифровых технологий и онлайн-сервисов требует от компаний более быстрой и эффективной адаптации к новым технологиям.
2️⃣ Изменение потребительских предпочтений. Потребители становятся все более требовательными и ожидают индивидуализированных продуктов и услуг. Это требует от компаний быть более гибкими в своих бизнес-моделях.
3️⃣ Увеличение конкуренции. С появлением новых игроков на рынке и изменением среды бизнеса компаниям важно быть готовыми к увеличению конкуренции и быстро реагировать на изменения.
4️⃣ Устойчивость к нарастающей неопределённости. Неопределенность и изменения в мировой экономике приводят к возникновению кризисов. Для обретения устойчивости предприятиям необходимо быть гибкими и готовыми быстро адаптироваться к новым условиям.
❓ Как вы думаете, в чём секрет гибкости компаний и высокой скорости изменений? Напишите в комментариях? 🤳
🪩 Гибкость и скорость изменений организации зависят от её уровня культуры.
🧬 Спиральная динамика (СД) – это модель развития человека, организации, или страны, или человечества. Организация, в зависимости от её масштабов, может находиться на разных уровнях культуры.
Переходы между уровнями осуществляются строго в соответствии с принципами:
1️⃣ Уровень культуры организации определяется ценностями, убеждениями и установками её руководителей, на основе которых они принимают управленческие решения.
2️⃣ В процессе своего развития организация не может перешагнуть через какой-то уровень или через несколько.
3️⃣ Для перехода на следующий уровень культуры компания должна освоить предыдущий уровень. Новый уровень корпоративной культуры внедряется за счет хорошо работающих управленческих подходов и инструментов предыдущего уровня - эти подходы и инструменты являются фундаментом для следующего уровня.
⌛️ При высокой степени неопределённости важен подход к созданию целостности организации здесь и сейчас, иначе она не справится с условиями жизни. Поэтому не так важно на каком уровне находится ваша организация, важнее знать, где вас нет. СД даёт язык – какими ценностями и убеждениями говорить с человеком, а главное, чего ему не хватает, чтобы стать целостным здесь и сейчас. Красному кажется, что он не может получить нужного уровня уважения. Он «устал от войны» и «хочет домой». Синий не верит в правила, в законы. Оба не доверяют людям.
🌈 Разные цвета означают разные ценности и убеждения. Какие они для каждого цвета? Пишите в комментариях. ✍️
🧬 Спиральная динамика (СД) – это модель развития человека, организации, или страны, или человечества. Организация, в зависимости от её масштабов, может находиться на разных уровнях культуры.
Переходы между уровнями осуществляются строго в соответствии с принципами:
1️⃣ Уровень культуры организации определяется ценностями, убеждениями и установками её руководителей, на основе которых они принимают управленческие решения.
2️⃣ В процессе своего развития организация не может перешагнуть через какой-то уровень или через несколько.
3️⃣ Для перехода на следующий уровень культуры компания должна освоить предыдущий уровень. Новый уровень корпоративной культуры внедряется за счет хорошо работающих управленческих подходов и инструментов предыдущего уровня - эти подходы и инструменты являются фундаментом для следующего уровня.
⌛️ При высокой степени неопределённости важен подход к созданию целостности организации здесь и сейчас, иначе она не справится с условиями жизни. Поэтому не так важно на каком уровне находится ваша организация, важнее знать, где вас нет. СД даёт язык – какими ценностями и убеждениями говорить с человеком, а главное, чего ему не хватает, чтобы стать целостным здесь и сейчас. Красному кажется, что он не может получить нужного уровня уважения. Он «устал от войны» и «хочет домой». Синий не верит в правила, в законы. Оба не доверяют людям.
🌈 Разные цвета означают разные ценности и убеждения. Какие они для каждого цвета? Пишите в комментариях. ✍️
❤1🔥1
👥 Ценности и убеждения на разных уровнях культуры компании.
🟣 Фиолетовый уровень Культуры Принадлежности пропустим – он больше относится к микро-бизнесу (кому интересно, описание в таблице выше).
🔴 На Красном уровне Культуры Силы компании действуют в соответствии с принципами и убеждениями, что люди важнее правил - «я доверяю только своим людям», правила придумали трусы, авторитарный стиль управления, за невыполнение приказа – расстрел, «я начальник – ты дурак», «не спеши выполнять, могут отменить», «бизнес – это война», «нужны герои-одиночки», «конфликт – это нормально, «конфронтация мы – они», причём как по отношению к клиентам, так и по отношению к другим отделам и подразделениям внутри компании. На этом уровне возможно только то, что поддержано первым лицом, в качестве инструмента управления применяется ситуационный менеджмент и функциональное управление.
☑️ В результате в организации при развития наблюдается: перегруженность директора и линейных менеджеров (замы директора как правило в лайтовом режиме работают), нет политики управления, организация не может развиваться, так как при расширении наступает хаос.
✅ Понимание, что без правил не развить бизнес и отказ от ограничивающих убеждений (ОУ) позволяет перейти на Синий уровень.
🔵 На Синем уровне Культуры Правил уже правила становятся важнее людей, появляются в компании регламенты, процессы, бюджеты, чёткая иерархия, миссия. Но вместе с этим появляются и свои ОУ – «сокращение затрат – это хорошо», «цену назначать нужно из расчета себестоимости», «нарушать правила нельзя, их писали умные люди кровью и потом», «мы можем точно прогнозировать спрос, запасы», «так было всегда в компании» и т.д. Становится возможным масштабирование, выход на другие рынки. Компаний становится крупным бизнесом. Но из-за забюрокраченности и большого числа уровней управления, долгих согласований, низкая скорость реакции на требования клиентов и действия конкурентов. Решения, нарушающие правила, даже не будут поданы на рассмотрение. В качестве инструмента управления применяется Регулярный менеджмент, процессный подход, СМК, 5С из бережливого производства (порядок на местах).
☑️ В результате в организации при развития наблюдается: неликвиды и дефициты на складе, низкая скорость реакции на запросы клиентов и действия конкурентов, низкая скорость принятия решений.
✅ Отказ от ОУ позволяет перейти на следующий уровень.
🟠 Оранжевый уровень Культуры Успеха. На этом уровне дело важнее всего, компания становится отлаженной машиной по генерации денег. Структура компании становится сложной и изменчивой, кроссфункциональной, но строгая иерархия и принятие решений сверху ещё сохраняется. При этом сотрудникам ставят цели, определяют KPI и начинают делегировать задачи по достижению ими своих целей. ОУ на этом уровне: «необходимо стремиться к личному успеху, к локальной оптимизации (локальным улучшениям)», «оборудование и персонал не должны простаивать, они должны эффективно работать». «грузить продукцию надо большими партиями, грузите апельсины бочками, иначе это приведёт к увеличению затрат».
☑️ Становится возможным развитие за счет индивидуальных доказанных прорывов. Но идею могут не выдвинуть или не поддержать из – за боязни конкуренции. В качестве инструмента управления применяется управление по целям, индивидуальные KPI. В результате в организации при развитии наблюдается: невозможность сокращения издержек, сроков поставок, сроков выполнения проектов.
✅ Отказ от ОУ: локальной эффективности, иерархии и начальства, подчинение общему потоку ценностей позволяет перейти на следующий уровень.
🟣 Фиолетовый уровень Культуры Принадлежности пропустим – он больше относится к микро-бизнесу (кому интересно, описание в таблице выше).
🔴 На Красном уровне Культуры Силы компании действуют в соответствии с принципами и убеждениями, что люди важнее правил - «я доверяю только своим людям», правила придумали трусы, авторитарный стиль управления, за невыполнение приказа – расстрел, «я начальник – ты дурак», «не спеши выполнять, могут отменить», «бизнес – это война», «нужны герои-одиночки», «конфликт – это нормально, «конфронтация мы – они», причём как по отношению к клиентам, так и по отношению к другим отделам и подразделениям внутри компании. На этом уровне возможно только то, что поддержано первым лицом, в качестве инструмента управления применяется ситуационный менеджмент и функциональное управление.
☑️ В результате в организации при развития наблюдается: перегруженность директора и линейных менеджеров (замы директора как правило в лайтовом режиме работают), нет политики управления, организация не может развиваться, так как при расширении наступает хаос.
✅ Понимание, что без правил не развить бизнес и отказ от ограничивающих убеждений (ОУ) позволяет перейти на Синий уровень.
🔵 На Синем уровне Культуры Правил уже правила становятся важнее людей, появляются в компании регламенты, процессы, бюджеты, чёткая иерархия, миссия. Но вместе с этим появляются и свои ОУ – «сокращение затрат – это хорошо», «цену назначать нужно из расчета себестоимости», «нарушать правила нельзя, их писали умные люди кровью и потом», «мы можем точно прогнозировать спрос, запасы», «так было всегда в компании» и т.д. Становится возможным масштабирование, выход на другие рынки. Компаний становится крупным бизнесом. Но из-за забюрокраченности и большого числа уровней управления, долгих согласований, низкая скорость реакции на требования клиентов и действия конкурентов. Решения, нарушающие правила, даже не будут поданы на рассмотрение. В качестве инструмента управления применяется Регулярный менеджмент, процессный подход, СМК, 5С из бережливого производства (порядок на местах).
☑️ В результате в организации при развития наблюдается: неликвиды и дефициты на складе, низкая скорость реакции на запросы клиентов и действия конкурентов, низкая скорость принятия решений.
✅ Отказ от ОУ позволяет перейти на следующий уровень.
🟠 Оранжевый уровень Культуры Успеха. На этом уровне дело важнее всего, компания становится отлаженной машиной по генерации денег. Структура компании становится сложной и изменчивой, кроссфункциональной, но строгая иерархия и принятие решений сверху ещё сохраняется. При этом сотрудникам ставят цели, определяют KPI и начинают делегировать задачи по достижению ими своих целей. ОУ на этом уровне: «необходимо стремиться к личному успеху, к локальной оптимизации (локальным улучшениям)», «оборудование и персонал не должны простаивать, они должны эффективно работать». «грузить продукцию надо большими партиями, грузите апельсины бочками, иначе это приведёт к увеличению затрат».
☑️ Становится возможным развитие за счет индивидуальных доказанных прорывов. Но идею могут не выдвинуть или не поддержать из – за боязни конкуренции. В качестве инструмента управления применяется управление по целям, индивидуальные KPI. В результате в организации при развитии наблюдается: невозможность сокращения издержек, сроков поставок, сроков выполнения проектов.
✅ Отказ от ОУ: локальной эффективности, иерархии и начальства, подчинение общему потоку ценностей позволяет перейти на следующий уровень.
🟢 Для Зелёного уровня Культуры Согласия. На этом уровне ценности – это основа всего. Происходит подчинение общему потоку ценностей по всей цепочке от поставщиков до конечных потребителей. Расширение полномочий. Отказ от локальной эффективности, иерархии и начальства. Организация – это семья, где все равны. ОУ Зелёного уровня является то, что один человек не в состоянии принять личное решение, в интересах всей организации. В холократии (это уже Бирюзовый уровень) у людей есть выполняемые роли и в рамках своей роли человек имеет право самостоятельно принимать решения. На зеленом уровне все решается общим мнением - консенсусом или консентом (никто не высказал критики). На этом уровне становится возможным быстрое создание и вывод на рынок новой продукции, увеличивается скорость принятия решений. В качестве подходов к управления и инструментов применяется коллективное принятие решений, командная ответственность, равенство, Лин, подходы ТОС, Канбан, Кайдзен, TPS, Agile, Scrum, OKR, … .
☑️ В результате в организации в качестве предпосылок для перехода на следующий уровень наблюдается: нецелостность целей и ценностей организации и её сотрудников, необходимость повысить скорость принятия решения человеком в рамках своей роли.
✅ Отказ от этих ОУ позволяет перейти на следующий Бирюзовый уровень. Но этот уровень пока не доступен большинству организаций, поэтому мы не будем его рассматривать.
☑️ В результате в организации в качестве предпосылок для перехода на следующий уровень наблюдается: нецелостность целей и ценностей организации и её сотрудников, необходимость повысить скорость принятия решения человеком в рамках своей роли.
✅ Отказ от этих ОУ позволяет перейти на следующий Бирюзовый уровень. Но этот уровень пока не доступен большинству организаций, поэтому мы не будем его рассматривать.
💎 Сегодня делимся алгоритмом кратного увеличения скорости дохода предприятия, не требующим инвестиций в персонал, технологии и оборудование.
Основная суть алгоритма в снятии 3-х уровней ограничений, препятствующих развитию бизнеса:
⛔️ 1-й уровень – ограничивающие убеждения: Убеждения, ранее помогавшие, могут стать преградой. Время заменить их.
⛔️ 2-й уровень – контекст: Принципы и правила, влияющие на работу сотрудников.
⛔️ 3-й уровень – физическое ограничение: Ограничения по людям, оборудованию, материалам, знаниям или заказам.
🔑 Ключ к успеху – последовательное снятие всех ограничений. Метод ТОС "метод трех туч":
1️⃣ Определите корневую проблему.
2️⃣ Выявите убеждения, стоящие за конфликтующими действиями.
3️⃣ Найдите и поставьте под сомнение ограничивающие убеждения.
4️⃣ Предложите действия, опровергающие их.
5️⃣ Измените правила и принципы.
6️⃣ Дополните решение логистическими решениями ТОС (для управления производством, цепями поставок, проектами), управлением финансами по ТОС, разработкой "предложения мафии".
7️⃣ Учтите и устраните возможные негативные последствия.
Как убедиться, что решение прорывное?
🎈 Решение простое без рисков: без инвестиций в оборудование, технологии и найм сотрудников, исключительно управленческое.
🎈 Устраивает все стороны: разработано сотрудниками и принято ими.
🎈 Быстрое увеличение скорости выполнения заказов и дохода.
🎈 Решение, где ∆T - ∆OE > 0, где T – грязная прибыль, OE – операционные накладные расходы.
Вопросы пишите в комментариях 🤳
Основная суть алгоритма в снятии 3-х уровней ограничений, препятствующих развитию бизнеса:
⛔️ 1-й уровень – ограничивающие убеждения: Убеждения, ранее помогавшие, могут стать преградой. Время заменить их.
⛔️ 2-й уровень – контекст: Принципы и правила, влияющие на работу сотрудников.
⛔️ 3-й уровень – физическое ограничение: Ограничения по людям, оборудованию, материалам, знаниям или заказам.
🔑 Ключ к успеху – последовательное снятие всех ограничений. Метод ТОС "метод трех туч":
1️⃣ Определите корневую проблему.
2️⃣ Выявите убеждения, стоящие за конфликтующими действиями.
3️⃣ Найдите и поставьте под сомнение ограничивающие убеждения.
4️⃣ Предложите действия, опровергающие их.
5️⃣ Измените правила и принципы.
6️⃣ Дополните решение логистическими решениями ТОС (для управления производством, цепями поставок, проектами), управлением финансами по ТОС, разработкой "предложения мафии".
7️⃣ Учтите и устраните возможные негативные последствия.
Как убедиться, что решение прорывное?
🎈 Решение простое без рисков: без инвестиций в оборудование, технологии и найм сотрудников, исключительно управленческое.
🎈 Устраивает все стороны: разработано сотрудниками и принято ими.
🎈 Быстрое увеличение скорости выполнения заказов и дохода.
🎈 Решение, где ∆T - ∆OE > 0, где T – грязная прибыль, OE – операционные накладные расходы.
Вопросы пишите в комментариях 🤳
🇷🇺 Предприятиям ОПК требуется около 160 тысяч специалистов, сообщает Mashnews
📈 Примерно треть из них — высококвалифицированные кадры: конструкторы, инженеры и другие профессионалы, которые играют ключевую роль в развитии отрасли.
🔍 Эти данные были озвучены Алексеем Нечаевым, ректором «Академии ПСБ», в ходе Второго кадрового национального конгресса оборонно-промышленного комплекса, прошедшего в Москве.
«Задача в том, чтобы популяризировать работу на предприятиях промышленности, она действительно комплексная и большая», — подчеркнул Нечаев.
🏛 Важность этой темы отметил и первый зампред комитета Госдумы по экономической политике Денис Кравченко. Он предложил включить в новый нацпроект «Кадры» отдельную программу подготовки сотрудников для промышленных предприятий.
👩🏫👨🏫 Работа в ОПК — это не только престижно, но и крайне важно для обеспечения безопасности и технологического прогресса нашей страны. Поддержка специалистов и привлечение новых талантов — задачи первостепенной важности.
📈 Примерно треть из них — высококвалифицированные кадры: конструкторы, инженеры и другие профессионалы, которые играют ключевую роль в развитии отрасли.
🔍 Эти данные были озвучены Алексеем Нечаевым, ректором «Академии ПСБ», в ходе Второго кадрового национального конгресса оборонно-промышленного комплекса, прошедшего в Москве.
«Задача в том, чтобы популяризировать работу на предприятиях промышленности, она действительно комплексная и большая», — подчеркнул Нечаев.
🏛 Важность этой темы отметил и первый зампред комитета Госдумы по экономической политике Денис Кравченко. Он предложил включить в новый нацпроект «Кадры» отдельную программу подготовки сотрудников для промышленных предприятий.
👩🏫👨🏫 Работа в ОПК — это не только престижно, но и крайне важно для обеспечения безопасности и технологического прогресса нашей страны. Поддержка специалистов и привлечение новых талантов — задачи первостепенной важности.
Информационно-аналитический портал «Новости промышленности MASHNEWS»
Предприятиям ОПК требуется около 160 тысяч специалистов
❤2👍1
⛔️ Нет света в конце тоннеля
💡 Со следующего года в России может не остаться отечественных светодиодов и светильников, и виновата в этом балльная система. Пока что на территории страны не освоено серийное производство корпусов и светоизлучающих полупроводниковых кристаллов, а с 2025 года они станут необходимыми для признания светодиодов отечественными.
❌ А значит с 1 января те светодиоды, которые пока что есть в реестре Минпромторга, оттуда будут исключены и лишатся всех преференций. При этом производство необходимых кристаллов или корпусов вряд ли будет создано, потому что это большие финансовые расходы.
💵 Строительство завода, закупка оборудования и НИОКР обойдутся как минимум в 25 млрд рублей, но даже если эти средства потратить, выход на полный цикл массового производства произойдет только к 2030 году. Но в любом случае, отечественные светодиоды проигрывают конкуренцию западным, поскольку стоят в 7–8 раз дороже.
📆 Чтобы не остаться без отечественных (по критериям Минпромторга) светодиодов, государству придется отменить свои же собственные требования по баллам, а параллельно искать миллиарды рублей на запуск производства нужных комплектующих – российские компании самостоятельно такие средства потратить не готовы.
💡 Со следующего года в России может не остаться отечественных светодиодов и светильников, и виновата в этом балльная система. Пока что на территории страны не освоено серийное производство корпусов и светоизлучающих полупроводниковых кристаллов, а с 2025 года они станут необходимыми для признания светодиодов отечественными.
❌ А значит с 1 января те светодиоды, которые пока что есть в реестре Минпромторга, оттуда будут исключены и лишатся всех преференций. При этом производство необходимых кристаллов или корпусов вряд ли будет создано, потому что это большие финансовые расходы.
💵 Строительство завода, закупка оборудования и НИОКР обойдутся как минимум в 25 млрд рублей, но даже если эти средства потратить, выход на полный цикл массового производства произойдет только к 2030 году. Но в любом случае, отечественные светодиоды проигрывают конкуренцию западным, поскольку стоят в 7–8 раз дороже.
📆 Чтобы не остаться без отечественных (по критериям Минпромторга) светодиодов, государству придется отменить свои же собственные требования по баллам, а параллельно искать миллиарды рублей на запуск производства нужных комплектующих – российские компании самостоятельно такие средства потратить не готовы.
Forwarded from Energy Today
Нефтегазовая отрасль, в которой работают порядка 2,7 млн работников, испытывает потребность в кадрах в размере не менее 200-300 тыс. специалистов в год, сообщил вице-премьер России Александр Новак на Кавказском инвестиционной форуме. В настоящее время потребность в кадрах в отрасли превышает количество свободных специалистов.
✨ Размышления о Проблемах и Решениях в Сфере Образования и Профессионализма 🎓
Только сегодня в нашем канале прошло две новости 📰, где основной проблемой указывается отсутствие и недоступность специалистов и профессионалов в различных отраслях. Конечно же, предлагаются различные решения, включая обучение 📚. Для этого потребуется привести в соответствие учебные заведения по количеству и качеству обучения. Всё это, конечно, займёт некоторое время ⏳.
Остаётся только один вопрос: что делать, пока специалисты готовятся? 🤔 Позволим себе дать на этот вопрос ответ – развитие компании 🌱.
Что мы вкладываем в это понятие? Мы предлагаем посмотреть на ситуацию с точки зрения теории ограничений систем. Когда есть ограничения в людях и в ресурсах 💼, требуется изменить парадигму мышления 🧠, то есть найти свои ограничивающие убеждения. Это позволит существенно здесь и сейчас улучшить ситуацию на ограничениях.
А что вы думаете об этом? 💬
Только сегодня в нашем канале прошло две новости 📰, где основной проблемой указывается отсутствие и недоступность специалистов и профессионалов в различных отраслях. Конечно же, предлагаются различные решения, включая обучение 📚. Для этого потребуется привести в соответствие учебные заведения по количеству и качеству обучения. Всё это, конечно, займёт некоторое время ⏳.
Остаётся только один вопрос: что делать, пока специалисты готовятся? 🤔 Позволим себе дать на этот вопрос ответ – развитие компании 🌱.
Что мы вкладываем в это понятие? Мы предлагаем посмотреть на ситуацию с точки зрения теории ограничений систем. Когда есть ограничения в людях и в ресурсах 💼, требуется изменить парадигму мышления 🧠, то есть найти свои ограничивающие убеждения. Это позволит существенно здесь и сейчас улучшить ситуацию на ограничениях.
А что вы думаете об этом? 💬
👍1
Forwarded from MASHNEWS | Новости Промышленности
Владелец Кингисеппского машиностроительного завода (КМЗ) Михаил Даниленко ездит на старенькой иномарке и не принимает участия в переговорах с партнерами. Зато уверенно чувствует себя за штурвалом яхты, где заключают миллиардные контракты.
Нашей съемочной группе Михаил Даниленко рассказал, как советский катер стал яхтой для проведения эффектных бизнес-встреч. А также о том, когда на КМЗ сделают первый отечественный малооборотный двигатель и как выполнять заказы на стратегически важные безэкипажные катера в условиях санкций.
Подробнее в новом выпуске на YouTube-канале "Mashnews. Новости промышленности".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
💡 Основные подходы при внедрении логистических решений ТОС на производстве
1️⃣ Сокращение времени ожидания в производственном (операционном) потоке. Такие улучшения являются более значимыми для сокращения длительности производственного цикла, чем усилия, направленные на сокращение машинного времени (время воздействия на материал, полуфабрикат, деталь или оказания услуги, время добавления ценности). Поскольку доля времени ожидания занимает на большей части предприятий от 93 до 97% в производственном цикле (нам встречались компании, у которых этот показатель был 99%). Это время нахождения заказов в очередях. Время, когда ценность не добавляется. По нашему опыту, воздействуя на время ожидания, производственный цикл можно уже за 1-2 месяца сократить минимум в 2 раза.
Поделитесь, как вы сокращаете производственный цикл? 💬
1️⃣ Сокращение времени ожидания в производственном (операционном) потоке. Такие улучшения являются более значимыми для сокращения длительности производственного цикла, чем усилия, направленные на сокращение машинного времени (время воздействия на материал, полуфабрикат, деталь или оказания услуги, время добавления ценности). Поскольку доля времени ожидания занимает на большей части предприятий от 93 до 97% в производственном цикле (нам встречались компании, у которых этот показатель был 99%). Это время нахождения заказов в очередях. Время, когда ценность не добавляется. По нашему опыту, воздействуя на время ожидания, производственный цикл можно уже за 1-2 месяца сократить минимум в 2 раза.
Поделитесь, как вы сокращаете производственный цикл? 💬
Forwarded from 💡🔩 АМП - Ассоциация Металлообрабатывающих Предприятий
Новости от участника ассоциации :«Ил»-Авиастар усовершенствовал сборку отсеков фюзеляжа транспортного самолета . На предприятии внедрили проект по сокращению цикла сборки отсеков фюзеляжа самолета Ил-76МД-90А. Процесс производства выстраивается по потоку, работающему по принципу конвейера.
Поточная сборка агрегатов самолета разделена на последовательные такты: детально-узловая, крупно-узловая, стапельная и внестапельная сборки. При этом элементы отсеков фюзеляжа «двигаются» вперед по производственной цепи, что позволяет легко контролировать и планировать работу.
Рабочее пространство стало комфортнее. Для безопасности на каждом стапеле установлено дополнительное освещение».
Теперь на детально-узловую сборку затрачивается 27 дней вместо 34, на стапельную – 29 дней вместо 41, а период внестапельной сборки уменьшился на 7 дней.
Поточная сборка агрегатов самолета разделена на последовательные такты: детально-узловая, крупно-узловая, стапельная и внестапельная сборки. При этом элементы отсеков фюзеляжа «двигаются» вперед по производственной цепи, что позволяет легко контролировать и планировать работу.
Рабочее пространство стало комфортнее. Для безопасности на каждом стапеле установлено дополнительное освещение».
Теперь на детально-узловую сборку затрачивается 27 дней вместо 34, на стапельную – 29 дней вместо 41, а период внестапельной сборки уменьшился на 7 дней.
👍3
2️⃣ Для увеличения скорости дохода предприятия, все решения по управлению заказами и ресурсами на производстве принимать через ограничение в операционном потоке - «узкое место». Только ограничение определяет пропускную способность операционного потока. А значит только ограничение приносит доход бизнесу.
🧮 Скорость дохода - маржинальная прибыль, генерируемая потоком продукции в единицу времени. В ТОС Скорость обозначается ещё как Проход (Throughput - Т) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (деньги) в единицу времени.
Скорость = (Выручка без НДС - ППЗ без НДС – Амортизация инвестиций) / Время
ППЗ – полностью переменные (прямые) затраты:
• Сырье
• Материалы
• Оснастка
• Доставка сырья и материалов
• Стоимость субподрядных работ
• Брак
❓ На картинке пример простого производственного потока из последовательных переделов с разной пропускной способностью. Напишите в комментариях, сколько единиц продукции будет выпущено за смену 🤳
🧮 Скорость дохода - маржинальная прибыль, генерируемая потоком продукции в единицу времени. В ТОС Скорость обозначается ещё как Проход (Throughput - Т) – скорость, с которой организация генерирует «единицы цели» (деньги) в единицу времени.
Скорость = (Выручка без НДС - ППЗ без НДС – Амортизация инвестиций) / Время
ППЗ – полностью переменные (прямые) затраты:
• Сырье
• Материалы
• Оснастка
• Доставка сырья и материалов
• Стоимость субподрядных работ
• Брак
❓ На картинке пример простого производственного потока из последовательных переделов с разной пропускной способностью. Напишите в комментариях, сколько единиц продукции будет выпущено за смену 🤳
❤1
👥 Люди как ресурс на многих предприятиях становятся ограничением
⚠️ Спрос на массовые профессии подскочил на 68%—326% — рост экономики наслаивается на дефицит кадров.
🔎 Сервис «Авито Работа» проанализировал динамику спроса на массовые профессии. Речь идет о тех видах деятельности, которые не требуют от сотрудников особо высокой квалификации. Сильнее всего выросла потребность в сортировщиках — на 326%. В среднем недавно трудоустроившимся соискателям на данной позиции платят ₽65,374.
📈 В целом спрос повысился на все массовые профессии: официантов, горничных, грузчиков и расклейщиков. Значительные потребности у компаний имеются в подсобных рабочих и стикеровщиках — рост спроса на 224% и 151% соответственно. Минимальный показатель в +68% у позиции продавца. Самые маленькие зарплаты (₽38,854) предлагают работникам кухни. Наибольшие оклады в среднем у кладовщиков — ₽115,749.
🇷🇺 В стране наблюдается рост ВВП на 3—5% при стагнации размера рынка труда в районе 76 млн человек. Подобная дивергенция ведет к опережающему увеличению спроса на кадры — теперь это касается и массовых профессий.
⚠️ Спрос на массовые профессии подскочил на 68%—326% — рост экономики наслаивается на дефицит кадров.
🔎 Сервис «Авито Работа» проанализировал динамику спроса на массовые профессии. Речь идет о тех видах деятельности, которые не требуют от сотрудников особо высокой квалификации. Сильнее всего выросла потребность в сортировщиках — на 326%. В среднем недавно трудоустроившимся соискателям на данной позиции платят ₽65,374.
📈 В целом спрос повысился на все массовые профессии: официантов, горничных, грузчиков и расклейщиков. Значительные потребности у компаний имеются в подсобных рабочих и стикеровщиках — рост спроса на 224% и 151% соответственно. Минимальный показатель в +68% у позиции продавца. Самые маленькие зарплаты (₽38,854) предлагают работникам кухни. Наибольшие оклады в среднем у кладовщиков — ₽115,749.
🇷🇺 В стране наблюдается рост ВВП на 3—5% при стагнации размера рынка труда в районе 76 млн человек. Подобная дивергенция ведет к опережающему увеличению спроса на кадры — теперь это касается и массовых профессий.
Telegram
Суверенная экономика
📈 Экономика России ускорилась в мае — за два года она выросла на 10,6%
ВВП в мае 2024 вернулся к быстрому росту — на 1,2% после снижения в марте и апреле, отмечают эксперты ИНП РАН. Аналитики также подсчитали, что за два года экономика увеличилась на…
ВВП в мае 2024 вернулся к быстрому росту — на 1,2% после снижения в марте и апреле, отмечают эксперты ИНП РАН. Аналитики также подсчитали, что за два года экономика увеличилась на…
📣 Новость о буме привлечения работников из Африки от РБК
📊 Из-за дефицита кадров российские компании бросились искать сотрудников в Африке, выяснили в HeadHunter. По итогам первого полугодия, число вакансий в Кении выросло в 39 раз. В Зимбабве прирост в 15 раз, в Камеруне — в 9 раз, в Замбии — в 8 раз, в Алжире — в 7.
Кроме того, в 2024 году российские компании впервые разместили вакансии в государствах Непал, Багамские острова, Барбадос, Малави, Исландия, Сьерра-Леоне, Габон и ЦАР. Суммарно количество вакансий в перечисленных странах в первом полугодии достигло почти 300.
🥇 Наибольший прирост востребованности показали вакансии для работников науки и образования — в первом полугодии число приглашений сотрудников этой сферы из-за рубежа выросло в 2 раза. Количество приглашений для иностранных рабочих увеличилось на 68%, специалистов сельского хозяйства — на 63%, сотрудников в сфере добычи сырья и строительства — на 53 и 51% соответственно.
При этом найм иностранцев сопряжён с рядом сложностей и затрат.
📊 Из-за дефицита кадров российские компании бросились искать сотрудников в Африке, выяснили в HeadHunter. По итогам первого полугодия, число вакансий в Кении выросло в 39 раз. В Зимбабве прирост в 15 раз, в Камеруне — в 9 раз, в Замбии — в 8 раз, в Алжире — в 7.
Кроме того, в 2024 году российские компании впервые разместили вакансии в государствах Непал, Багамские острова, Барбадос, Малави, Исландия, Сьерра-Леоне, Габон и ЦАР. Суммарно количество вакансий в перечисленных странах в первом полугодии достигло почти 300.
🥇 Наибольший прирост востребованности показали вакансии для работников науки и образования — в первом полугодии число приглашений сотрудников этой сферы из-за рубежа выросло в 2 раза. Количество приглашений для иностранных рабочих увеличилось на 68%, специалистов сельского хозяйства — на 63%, сотрудников в сфере добычи сырья и строительства — на 53 и 51% соответственно.
При этом найм иностранцев сопряжён с рядом сложностей и затрат.
3️⃣ Метод «барабан–буфер–канат»
📚 Метод ББК был предложен в 1980-х гг. Голдраттом для планирования производства. ТОС выросла из применения в производстве этого метода, названного так по ситуации, описанной Голдраттом и Коксом в бизнес-романе «Цель». Описание метода так же есть в книгах: Голдратт, Фокс «Гонка» и Голдратт «Синдром стога сена».
🥁 Первоначально термином «барабан» в ББК обозначался внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), определяющий производительность компании в целом, позднее так стали называть производственный график для этого ресурса. Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация. Используя производительность наиболее ограниченного ресурса в цепочке взаимозависимых звеньев, мы замедляем загрузку рабочего потока и тем предохраняем весь производственный процесс от перегрузки. В отсутствие активного РОМ барабан — это просто перечень заказов, которые нужно выполнить к определенной дате.
📚 Метод ББК был предложен в 1980-х гг. Голдраттом для планирования производства. ТОС выросла из применения в производстве этого метода, названного так по ситуации, описанной Голдраттом и Коксом в бизнес-романе «Цель». Описание метода так же есть в книгах: Голдратт, Фокс «Гонка» и Голдратт «Синдром стога сена».
🥁 Первоначально термином «барабан» в ББК обозначался внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), определяющий производительность компании в целом, позднее так стали называть производственный график для этого ресурса. Ограничение сравнивается с барабаном, потому что оно устанавливает темп (или ритм), под который подстраивается вся остальная организация. Используя производительность наиболее ограниченного ресурса в цепочке взаимозависимых звеньев, мы замедляем загрузку рабочего потока и тем предохраняем весь производственный процесс от перегрузки. В отсутствие активного РОМ барабан — это просто перечень заказов, которые нужно выполнить к определенной дате.