5. И в завершение (к динамике численности напрямую не относится). По данным на 2018й год совокупная капитализация фондовых мировых рынков оценивалась в 80 000 млрд. $ (по странам 4й категории оценки нет, поэтому не учитывается), что в среднем на 1 жителя мира составляет 10,3 тыс. $. Из этих 80 трлн.$ – 65 трлн.$ (81%) приходится на страны 1й категории (население которых – 16% от общемирового). В том числе по странам 1й категории – на 1 жителя получается 51 тыс.$, по 2й категории – 4,3 тыс. $. По 3й категории – 1,2 тыс.$.

Михаил Кривоносов провёл вчера на площадке Ассоциации директоров по развитию вебинар на тему:

«ДЕНЬГИ или ДЕЛО? Кому и для чего нужно развитие бизнеса?» Основная цель была - поговорить вокруг вопроса: «Бизнес: это про "денег побольше", или про "совершенствование мастерства в выбранном деле"? А может быть и ещë про что-то?»

В выступлении прозвучали рассуждения по следующим темам:
1. Что сделало человека из обезьяны: труд или война? И при чём здесь менеджмент?
2. Почему наши физиологические потребности требуют от нас развития?
3. Есть ли отличия в развитии бизнеса для собственников, топ-менеджеров и сотрудников?
4. Чем отличаются стратегии развития для крупного, для среднего, и для малого бизнеса? Какие изменения в их стратегии вносит цифровизация?
5. Как использовать полные ресурсы нашего мозга для решения сложных задач развития? Что нужно точно перестать делать?
6. Наш GeniUm-взгляд на слагаемые успешного развития бизнеса (про это – совсем чуть-чуть; без рекламы).

Ссылка на видео-запись https://m.youtube.com/watch?v=ucbg3UpybMk&feature=youtu.be (смотрите, слушайте и размышляйте в удобное время).

Файл презентации в следующем сообщении.

Если захотите в Ассоциацию (все материалы про неё есть на сайте) – можем поделиться промо-кодом, который даст -20% на годовой членский взнос. Он и так не то чтобы очень высокий (и там есть несколько опций участия). Но для кого-то и это может быть значимо.

В ЧЁМ СМЫСЛ ЖИЗНИ? и, в частности, Что толкает успешных бизнесменов на расширение бизнеса, а остальных на развитие карьеры?

"...Будда фактически учил, что для того, чтобы увидеть свет, надо сначала потушить свечи.

Это идеально соответствует сегодняшним научным представлениям о механике системы вознаграждения. Удовольствие вызывается чем-то непредвиденно превышающим ожидания. Это соответствует выбросу дофамина в момент получения нежданной награды. Но через несколько повторений награда уже не будет неожиданной и дофамин перестанет выделяться. Само по себе это, конечно, обидно, но еще терпимо. Самая же главная подлость в том, что если этой когда-то неожиданной, а теперь ожидаемой награды вдруг не поступает, то уровень дофамина падает ниже нормы – «мозговой индекс самооценки» уходит в минус, как акции чем-то провинившейся компании. Ощущается это как раздражение и гнев, то есть страдание…

Человек неизменно приходит либо к страданию, либо к эскалации желаний. С каждым повторением события, которое когда-то приносило удовольствие, дофаминовые нейроны реагируют все меньше и меньше. Но предвкушение, то есть воспоминание о былом удовольствии, пока еще вызывает в них возбуждение. Это толкает нас к дальнейшим повторениям, толкает дворовых чемпионов на карьеру в спорте, а успешных бизнесменов – на расширение бизнеса. Система вознаграждения постоянно требует от нас повторения одних и тех же действий, но никогда не доводит до полной удовлетворенности, сопоставимой с первой, изначальной реакцией на приятную неожиданность…

Смысл системы вознаграждения: она заставляет нас двигаться вперед. Нашим предкам была нужна система усиленного запоминания приятных неожиданностей, и под эту роль был приспособлен дофамин, который превращает эти неожиданности в ожидания. Древние животные не могли себе позволить довольствоваться приятными неожиданностями: любой источник пищи рано или поздно закончится, любая среда рано или поздно изменится. В эволюции побеждали те из них, кому дофамина все время не хватало, которых мучили воспоминания о приятном, потому что они никогда не стояли на месте и в итоге достигали большего. Что же касается душевного спокойствия, то без него вполне можно было жить.

Как же спастись от страдания? Есть ли выход из постоянного цикла желаний и зависимостей? Вариант, предложенный Гаутамой (Буддой), – это контроль внимания, то есть медитация. Человек умеет направлять внимание туда, куда хочет. Без такого контроля мы постоянно роемся в собственном сознании, пытаясь найти удовлетворение либо в прошлом, либо в будущем, и никогда не бываем ничем удовлетворены. Если же концентрироваться на текущих событиях и стараться никак их не оценивать, то неожиданностей будет меньше, но и зависимостей тоже будет меньше. Чем «тише» привычный фон стимуляции, тем яснее на нем заметны простые, повседневные радости – разговоры с друзьями, пейзаж за окном, даже собственное дыхание. Но избавиться от привычки постоянно думать о прошлом или будущем очень сложно. Это требует коренной перестройки мотивационной системы, накопленной за годы веселой и насыщенной жизни. В этом и состоит буддийская практика.

Если буддийская медитация кажется чересчур радикальным вариантом, то предлагаю тот же посыл переписать в экономических терминах. Если система вознаграждения – это система финансирования, то так ее можно и воспринимать. Дофамин – это деньги, которые гермоплазма (прим. - генетический материал, или зародышевая плазма: набор генов, которые через репродуктивные клетки передаются потомкам посредством размножения) выделяет нам, организмам, на благие дела. Если воспринимать этот дофамин как конечный ресурс, то все встает на свои места. Можно растратить весь свой дофамин на игры в телефоне и схватки в соцсетях. Но тогда не остается дофамина на чтение книг, которые на фоне яркого, звенящего, переливающегося экрана оказываются слишком скучными. Иногда можно бросить весь имеющийся дофамин на вечеринку века – просто надо заранее понимать, что остаток недели придется сидеть на хлебе и воде, в дофаминовом смысле.

Зато если сэкономить, воздержаться от ненужных трат на суету, то настоящие радости жизни становятся еще радостнее.

Самое интересное, что это касается не только и даже не столько активных действий, сколько мыслей. Чем больше чего-то хотеть – тем больше дофамина тратится на холостое повторение приятной мысли, которая постепенно приедается и становится ожидаемой. Если человек годами мечтает о чем-то конкретном, то при достижении этой заветной мечты обычно он в лучшем случае ничего не чувствует, а в худшем – чувствует глубокое разочарование. … Иногда мечтам лучше оставаться мечтами.

Счастливая жизнь – это компромисс между свободолюбивой сомой (от греч. soma — тело) и фашистской гермоплазмой. Совсем необязательно отказываться от всех желаний. Нужно просто балансировать бюджет. В долгосрочной перспективе не так важно, откуда вы черпаете счастье, – важно, как вы с ним обращаетесь. Неважно, какая у вас профессия, какая машина и сколько у вас денег. Наше поведение ведет нас в сторону повышения дофамина, но эта дорога ничем не заканчивается. Никакое целенаправленное действие не может привести к долгосрочному повышению счастья, потому что любое достижение цели ведет к появлению новой цели – человек реагирует на изменения, а не на конкретное состояние. Если принять этот факт как данность, то становится понятно, что счастье в принципе можно найти только в процессе, а не в результате.

Смысл жизни – не решение задачи, а состояние вопрошания.»

(с) Николай Кукушкин. Хлопок одной ладонью. Альпина нон фикшн. 2020

МНОГОЗАДАЧНОСТЬ ВРЕДНА !

Темп жизни растет. Поток информации, которая нас ежедневно окружает, сейчас тоже такой, какой прежним поколениям и не снился. Для сохранения в этом потоке личной эффективности (рабочей, и не только) нужно вырабатывать новые навыки.

«Умение работать в режиме многозадачности». Такое требование часто встречается в профилях вакансий при поиске достойных кандидатов. По данным хэхэру – наиболее часто это требование упоминается по вакансиям из следующих функциональных областей (по убывающей): топ-менеджмент; управление персоналом; юриспруденция; закупки; маркетинг; административный персонал (это в основном секретари, офис-менеджеры, администраторы).

Кандидаты, дабы соответствовать требованиям и повысить шансы на выигрыш конкурентной гонки, указывают в своих резюме: «устойчивые навыки работы в условиях многозадачности и жёстких дедлайнов».

Но, используя современные знания нейробиологии о механике работы мозга (устройстве внимания, памяти, обучения…), давайте разберёмся в важных вопросах:
(1) Возможна ли многозадачность?
(2) у кого получается обеспечивать более высокие результаты: МОНО-задачников, или МНОГО-задачников?

Зная научные ответы на эти вопросы – можно составить представление и о работодателе (его HR-сотрудниках, ищущих кандидатов; и менеджерах-заказчиках вакансий, формулирующих требования к кандидатам), и о самих кандидатах-соискателях.

ПЕРВОЕ (и об этом коротко). Мозг человека не настроен на многозадачность. Наше внимание и сознание в каждый конкретный момент времени могут сосредоточиться только на одной задаче. То, что мы привыкли называть многозадачностью, на самом деле является быстрыми переключениями внимания с одной задачи на другую. У разных людей генетически может быть разная предрасположенность к таким быстрым переключениям (например, наиболее известный пример Юлия Цезаря – он, вероятнее всего, обладал хорошими способностями переключаться). Но множество переключений в любом случае имеет для мыслительных способностей свою цену.

Переключение между задачами может занимать всего несколько десятых секунды, что не так уж и много. Однако этот временной показатель увеличивается, когда люди начинают регулярно переключаться между задачами назад и вперед.

Теперь ВТОРОЕ – у кого получается обеспечивать более высокие результаты: моно- или много-задачников? (об этом более подробно).

В прошлом было принято считать, что многозадачность — это хороший способ повысить производительность (и поэтому нужно отбирать и нанимать людей, обладающих таким навыком). Но свежие многочисленные исследования в разных странах и с представителями разных профессий, этносов и социального статуса, показывают следующее:

1. У людей, склонных делать несколько дел одновременно, больше проблем с концентрацией внимания, чем у людей, которые сосредотачиваются на одной задаче за раз.

2. Включение нескольких задач в список «нужно сделать в течение определённого короткого интервала времени!» — фактически замедляет когнитивную обработку. Человек не может организовать свои мысли или отфильтровать ненужную информацию, в результате вместе с эффективностью падает и качество его работы.

3. Многозадачность связана с увеличением выработки кортизола (гормона стресса), который заставляет нас чувствовать усталость — и это именно тогда, когда человеку так нужна энергия для концентрации!

4. Переключаясь между задачами, люди действуют медленнее, так как теряют огромное количество времени. Этот показатель значительно увеличивается с ростом сложности самих решаемых задач.

5. «Многозадачники» испытывают проблемы с пониманием чувств и переживаний других людей. Более того, они в принципе перестают мыслить сложно. Их мозг постепенно разучивается анализировать информацию и верифицировать ее.

Некоторые учёные даже называют цифру, на которую многозадачность способна ухудшить производительность – 40%!

В условиях непроходящей многозадачности накапливается утомление, растет раздражительность, снижается IQ и эмоциональный интеллект, падает продуктивность, не исключено и развитие депрессии.

Ученый Стэнфордского университета Клиффорд Насс обнаружил, что негативное воздействие многозадачности (ухудшенные способности сортировки релевантной информации из потока несущественных деталей, и меньшая умственная организованность) проявляется у людей даже в тех случаях, когда они не выполняют несколько дел одновременно. То есть многозадачность имеет отложено-негативное влияние на мыслительные способности. «Даже когда мы не просили этих людей делать что-то в режиме многозадачности, их когнитивные процессы были нарушены. Они в основном хуже проявляют себя не только в том типе мышления, которое требуется для многозадачности, но и в том, что мы обычно называем глубоким размышлением», — заявил Насс в интервью изданию NPR в 2009 году.

Эксперты также предполагают, что наиболее негативное влияние хроническая тяжелая многозадачность оказывает на подростков, поскольку именно в этом возрасте мозг занят формированием важных нервных связей. Рассеивание внимания и постоянное отвлечение на несколько потоков информации могут иметь серьезный, долговременной и разрушительный эффект на мозг подростка.

Не везёт и мужчинам: многозадачность может понизить их IQ в среднем на 15 баллов, по сути, превращая их в средний когнитивный эквивалент восьмилетнего ребенка.

Хорошие новости в том, что уже имеющиеся данные дают основания предполагать, что люди, которые отказываются от практики многозадачности, могут улучшить свои мыслительные показатели. По крайней мере, так считает уже упомянутый выше исследователь Насс. По его мнению, чтобы снизить общее негативное воздействие многозадачности, достаточно ограничить количество дел, которые вы совершаете одновременно в любой момент времени, до двух. В качестве альтернативы также можно рекомендовать «правило 25 минут». Вместо того чтобы постоянно переключаться с одного задания на другое, постарайтесь полностью посвятить свое внимание одному делу в течение +-25-тиминутного периода и только затем переходите к следующей задаче (перед этим, желательно, устроив себе короткий перерыв).

---

В общем, многозадачность — это совершенно точно не навык, который следует с гордостью добавлять в резюме, а плохая привычка, от которой следует избавляться.

Расскажите об этом своим коллегам, партнёрам, и всем остальным, кому сочтёте важным это понимать.

Вчера с коллегами обсуждали вопросы:

- Что такое стратегическая сессия (для развития бизнеса)? и

- Как сделать страт. сессию наиболее успешной? в смысле – не по-ля-ля и прочие корпоративные радости/ритуалы за счёт собственников, а чтобы с реальной value for time&money.

В связи с этим обсуждением – решил обозначить наш GeniUm-подход к этому корпоративно-модному и достаточно дорогому мероприятию. Мы же их, стратегические сессии, – готовим и проводим. Причём разные (нешаблонные). Не всегда для собственников-заказчиков приятные (по разным причинам). Но, как показывает фидбэк и сразу после проведения, и через достаточно длительные интервалы времени (а именно в этом мы считаем состоит настоящий критерий качества; вместе с повторными заказами) – для развития бизнеса они оказываются реально полезные.

Коротко-тезисно. Смотрите слайды: их всего лишь несколько. Файл с ними – ниже.

Ключевые мысли (на слайдах сможете прочитать подробнее):

✅ Что это такое: Стратегическая сессия? – однозначного определения (и утверждённых методики и сценария подготовки/проведения, критериев оценки успешности, и прочих характеристик) – НЕ СУЩЕСТВУЕТ. А раз так, то: «Каждый художник (организатор-ведущий страт.сессий) – рисует так, как видит (проводит еë так, как считает нужным и с чем соглашается заказчик)».

✅ Из главного: стратегическая сессия – это просто большая рабочая встреча. Она может включать в себя элементы: презентации, совещания, мозгового штурма, тренинга, деловой игры, предпроектной подготовки и многое-многое другое, подходящее для групповой работы. Какими из этих элементов её наполнить – зависит от заказчика, подрядчика, конкретного ведущего, времени на подготовку, степени прояснения изначального запроса на проведение и условий контракта.

На этой рабочей встрече сбалансированы активности вокруг двух целей:
(а) исследования настоящего
(б) моделирования сценариев будущего и выбора предпочтительного (для участников и заказчика).

Здесь ещё считаю уместным вспомнить цитату от одного успешного менеджера-реформатора: «Либо ВЫ спланируете; либо – ВАС спланируют». Так вот страт.сессия – это мероприятие для тех, кто предпочитает сам влиять своё на будущее (чтоб дальше было поменьше неприятных сюрпризов и обид на судьбу). 😉

Мы выделяем и проводим ТРИ ТИПА Стратегических сессий ❗️
Для каждого из них, соответственно, разная технология подготовки, проведения, и пост-сопровождения для фиксации и развития результатов страт.сессии.
Коротко о каждом типе:

👉 (1) АРХИТЕКТУРНЫЕ – посвящены проработке важнейших вопросов конструкции здания бизнеса: согласование видения и целей, вариантов выбора стратегии и приоритетов, ресурсов, взаимоотношений с ключевыми для бизнеса стейкхолдерами.

Обычно это разговор за закрытыми дверями с участием представителей акционеров, совета директоров, топ-менеджерами.

Число участников до 8-12 человек.

👉 (2) СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ – с участием всего руководства компании, среднего менеджмента и ключевых специалистов, опционально внешние эксперты-авторитеты. Их задача – выравнивание понимания ситуации и приоритетов, принятие ответственности. А именно:

- Сформировать у всех участников единое понимание текущей ситуации в бизнесе, наметившихся тенденций у себя и у конкурентов (заодно понять: что про них реально понимаем, и насколько оперативно и целостно анализируем).

- И исходя из них и заданных первыми лицами стратегических векторов – разработать «дорожные карты» дальнейших действий, управления рисками, инструменты контроля промежуточных результатов и корректировок, согласовать взаимные обязательства между службами.

Число участников: более эффективно до 30-50 человек; и далее по убывающей до 150 человек (иногда лучше провести несколько типовых сессий для разных групп).

👉 (3) УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ – предназначены для работы над конкретной проблемной ситуацией. Включают:

- согласование понимания проблемной ситуации и детальное диагностирование проблемы

- поиск альтернатив, выбор и согласование наилучшего решения проблемы

- фиксацию дорожной карты (последовательности действий), ресурсов, механизмов корректировки и ответственности.

Число участников – до 15 человек.

Также представляю 10 GeniUm-принципов проведения УСПЕШНЫХ стратегических сессий❗️

Все их здесь перечислять не буду (они указаны на слайде; формулировки хоть и краткие, но должны быть интуитивно понятны; если нужны подробности – то пишите). Хочу остановиться только на первых двух:

✅ 1. ВАЖНА РЕГУЛЯРНОСТЬ в проведении страт. сессий типового назначения/формата. Некоторыми заказчиками проведение страт. сессии воспринимается как эдакая «волшебная таблетка». При обсуждении запроса на проведение сессии приходится слышать примерно следующее: «Как-то у нас компания начала буксовать. Давайте соберем их (всех) и взбодрим как-нибудь!», или «Наш бизнес уже несколько периодов стагнирует. Что только мы (собственники) не пробовали! Но сильные менеджеры и ценные сотрудники от нас увольняются, генерального уже несколько раз меняли, а в подразделениях в основном упаднические настроения. Давайте соберемся, чтобы вдохновить весь коллектив и найти новые решения для возобновления роста бизнеса!».

Да, конечно, большая рабочая встреча с сотрудниками – при её грамотной подготовке и проведении – в состоянии обеспечить хорошие содержательные и психологические эффекты. Но – она точно не является «волшебным лекарством, после разовой инъекции которого всё станет хорошо, как в прежние добрые времена».

✅ 2. НУЖНА СВЯЗАННОСТЬ С ДРУГИМИ ЦИКЛАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Страт.сессия – это дорогой, и потому точечный инструмент, который должен использоваться в нужное время. А именно, он должен:

a). Быть увязан с циклами корпоративного управления компанией. Если у компании есть Совет директоров (что для частных компаний является очень полезным и всячески нами рекомендуемым инструментом, чтобы балансировать риски собственников и взаимоотношений с топ-менеджментом), и при нём есть Комитет по стратегии (который регулярно обсуждает наиболее важные вопросы; помогая делать бизнес более результативным и использующим возможности изменяющейся внешней среды) – то страт.сессии должны быть его инструментом.

b). Быть увязан с процедурами установки KPI или OKR (принятия их сотрудниками), HR-процедурами оценки, назначений и вознаграждений, работы с HiPo.

c). Быть увязан с циклами бюджетного управления и контроля в компании (планирование, отчётность и контроллинг); и с системой принятия инвестиционных решений. Чтобы не получалось ситуаций, когда «телега» (только вчера утвержденный жёсткий бюджет следующего периода) «стоит впереди лошади» (выбираемых сегодня на страт.сессии приоритетных проектов развития и настройки системы KPI на этот же следующий период).

Если этих циклов регулярного менеджмента в компании нет (или они только как-то ритуально работают для тех, кто их обслуживает-поддерживает; а реальные управленческие решения принимаются совсем по-другому), то попытка использовать разовую Стратегическую сессию для придания бизнесу некоего устойчивого вектора развития – вряд ли сможет достичь своей цели. Скорее наоборот, имеет все шансы нанести вред (с вердиктом в корпоративной курилке: «подняли волну, но наше болото её быстро погасило» 😉). Через несколько месяцев может возникнуть ситуация, когда бизнес покинут наиболее ценные для него менеджеры.

---

Если в ваших кругах общения кто-то заказывает, проводит или участвует в стратегических сессиях – поделитесь с ними этим материалом. Инструмент однозначно хороший. Но должен быть хорошо заточен, и правильно использован.

❗️ В ПОМЕЩЕНИЯХ КАКОГО ЦВЕТА ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТДЫХАЕТЕ, ЖИВЁТЕ? 😉

Иногда, чтобы добиться изменения результатов производительности, нужно просто перекрасить стены. Или добавить в интерьер определённых цветовых оттенков.

Каждый цвет (то есть каждое электромагнитное излучение определенных параметров) способен оказывать свое собственное, специфическое воздействие на мозг. Но, давайте, обо всём по порядку.

Первым, кто исследовал влияние разных цветов на психику человека, выявил и описал основные цветовые психотипы, и создал так называемый «цветовой круг» (на основе трёх пар цветов), был знаменитый немецкий поэт и естествоиспытатель Иоганн Вольфганг фон Гёте. Его книга «К теории цвета» вышла в 1809 году. Сам Гете ценил свою работу по цвету выше своего поэтического творчества.

В 1950 году советский психолог и психофизиолог, академик Сергей Васильевич Кравков (1893 – 1951, считается одним из основоположников физиологической оптики — научной дисциплины, представляющей собой синтез знаний о физиологических, физических и психологических закономерностях, характеризующих функцию органа зрения) – доказал физиологическое действие цветов на вегетативную нервную систему человека и кору головного мозга.

Многочисленные исследования показывают, что цвета имеют огромное влияние на наше восприятие окружающей действительности и на соответствующие реакции. Чем интенсивнее цвет, тем сильнее его влияние. Также установлено, что люди переживают психологические изменения, когда подвергаются воздействию определенных цветов. Цвета могут:
- возбуждать
- стимулировать
- успокаивать
- вгонять в депрессию
- повышать аппетит
- создавать ощущение тепла или прохлады.

Теперь давайте кратко пройдём по каждому основному цвету.

Черный цвет – во-первых стройнит 😉 Электромагнитное излучение этих параметров повышает способности мозга принимать эффективные и конструктивные решения. Если попробовать продумать любую практическую задачу в темной комнате с закрытыми глазами, то можно сразу оценить эффект. Кстати, возможно, и эффект нахождения решений сложных креативных задач во сне (о чём я уже ранее писал здесь) как-то связан с цветом тьмы.

Желтый обладает самым сильным воздействием на мозг. Он реагирует повышением самооценки и увеличением креативности. Именно с этим связан эффект желтых очков, которые, как считается, повышают настроение.

Голубой и синий – цвета спокойствия. Излучения этого спектра успокаивают мозг и снимают агрессивность. Однако передозировка голубого в помещении или в одежде приводит к ощущению усталости.

Красный – говорит об опасности, возбуждении, страсти, силе, агрессии и успехе. Он вызывает шок, целиком захватывает внимание и требует усилий для восприятия. Сосредоточение на красном цвете приводит к повышению пульса и кровяного давления, активации слюнных желез и появлению чувства голода. Этот цвет побуждает людей к быстрым решениям, наполняет энергией и храбростью, дает ощущение силы.

Усталость можно снять с помощью зеленого цвета. Он также снижает раздражение и физическую боль.

Если нужно, чтобы в комнате было прохладнее, одну из стен можно выкрасить в фиолетовый цвет. А чтобы было наоборот, теплее – в оранжевый. Излучения этого типа влияют на способность мозга воспринимать внешнюю температуру.

Белый цвет мозг воспринимает как знак отсутствия агрессии. Это лучший болеутоляющий и общеоздоравливающий цвет. Но красить белым стены рабочего кабинета не рекомендуется. В интерьерах белый цвет вызывает ощущение скуки и снижает активность мозга. Белые стены рабочего кабинета, может, и будут выглядеть стильно, но на трудовые подвиги вас не подвигнут.

Розовый – самый пассивный из цветов – провоцирует приветливость, а также понижает злобность и агрессивность (причём настолько, что его активно применяют в исправительных заведениях и школах для трудных детей в целях профилактики асоциального поведения и уменьшения покушений на самоубийство).

Как выбрать правильные цвета для разных пространств?

Четыре самых важных цвета с психологической точки зрения — красный, синий, жёлтый и зелёный. Красный влияет на тело, синий – на разум, жёлтый – на уверенность в себе, зелёный – на баланс между разумом, телом и эмоциями. Исходя из этих характеристик, можно использовать эти цвета наиболее эффективно.

Несколько правил для создания высокоэффективного рабочего пространства:

- Насыщенные цвета стимулируют больше, чем бледные.

- Акцентные цвета (составляющие незначительную цветовую гамму помещения, используясь в минимальных количествах для придания свежести общему дизайну интерьера) помогают сбалансировать пространство. А доминирование определённого цвета в помещении, напротив, приводит к дисбалансу. Золотая середина — выбрать пару акцентных цветов и придерживаться их.

- Красный – цвет очень специфический, подходящий далеко не для всяких рабочих пространств. В качестве акцента красный можно использовать в комнате переговоров.

- Жёлтый – хороший акцентный цвет для комнаты, где работникам необходимо постоянно фокусироваться и концентрироваться на чём-либо.

- Текстура краски также имеет значение: гладкие блестящие поверхности более «энергичны».

Очевидно, что к выбору цветов для пространств, в которых вы и коллеги проводите своё рабочее время, вы теперь будете относиться более внимательно.

❗ КОМАНДА – это ТЕРМИН,

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ в современном менеджменте

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ ЛЮДЕЙ (не всегда хорошо и давно профессионально знакомых друг с другом)

✅ в ситуации неопределённости деятельности (во внешней и внутренней среде)

✅ и невозможности (или нежелании) заказчика (нанимателя этой группы) при постановке задачи чётко определить (специфицировать):
- наилучшую последовательность поручаемых действий;
- и наилучший ожидаемый результат выполнения задачи -->

РАСПРЕДЕЛЁННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЕДИНОГО (и по их коллективному мнению – НАИЛУЧШЕГО для условий конкретных обстоятельств их и заказчика деятельности) РЕЗУЛЬТАТА,

который позволит заказчику (нанимателю группы) снизить степень своей тревожности.
🚩

ВСЁ!