How BNPL Is Changing Consumer Spending.pdf
996.8 KB
⭕ چگونه الآن بخر، بعداً پرداخت کن (BNPL) رفتار هزینهکرد مصرفکنندگان را تغییر میدهد؟
Harvard Business Review (November 26, 2024)
🖋️خشایار قدیری نژاد:
با توجه به روند صعودی استفاده از خدمات BNPL در ایران، شناخت رفتار مصرفکننده در این صنعت برای کسبوکارها و سیاستگذار بسیار حائز اهمیت خواهد بود. همچنین با توجه به شرایط سیاست خارجی و اقتصادی ایران، تورم افسار گسیخته و کاهش قدرت خرید شهروندان ایرانی، روند صعودی استفاده از سرویسهای اعتباری شیب بیشتری را تجربه خواهد کرد. مقاله پیش رو که در سپتامبر 2024 در مجله معتبر Journal of Marketing برای اولین بار انتشار یافت از این جهت مهم است که بیش از 275 هزار رفتار خرید را مورد بررسی قرار داده است. همچنین خلاصهای از این مقاله در November 26, 2024 در مجله هاروارد بیزینس ریویو نیز منتشر شد.
❇️ یافته های مقاله به زبان فارسی
📄 فرمت PDF
Harvard Business Review (November 26, 2024)
🖋️خشایار قدیری نژاد:
با توجه به روند صعودی استفاده از خدمات BNPL در ایران، شناخت رفتار مصرفکننده در این صنعت برای کسبوکارها و سیاستگذار بسیار حائز اهمیت خواهد بود. همچنین با توجه به شرایط سیاست خارجی و اقتصادی ایران، تورم افسار گسیخته و کاهش قدرت خرید شهروندان ایرانی، روند صعودی استفاده از سرویسهای اعتباری شیب بیشتری را تجربه خواهد کرد. مقاله پیش رو که در سپتامبر 2024 در مجله معتبر Journal of Marketing برای اولین بار انتشار یافت از این جهت مهم است که بیش از 275 هزار رفتار خرید را مورد بررسی قرار داده است. همچنین خلاصهای از این مقاله در November 26, 2024 در مجله هاروارد بیزینس ریویو نیز منتشر شد.
❇️ یافته های مقاله به زبان فارسی
📄 فرمت PDF
⭕ تحلیل کارت هدیه الکترونیکی E-Gift
حدود 5 درصد کارت هدیه فروخته شده آمازون در طول یک سال به تعهدات مالی سال بعدی منتقل می شوند و این عدد در طول ماه های گوناگون نزدیک به همین عدد است. به بیانی دیگر 5 درصد از افراد کارت هدیه گرفته شده را خرج نمی کنند.
کارت هدیه چقدر به کش فلو کمک میکند؟
طبق تحقیقات، 76 درصد از مصرفکنندگان کارت هدیه، آن را در عرض یک ماه از دریافت استفاده میکنند. این نشان میدهد که استفاده از کارت هدیه به طور میانگین به سرعت پس از خرید انجام میشود و در حدود یک ماه به اوج خود میرسد.
کارت هدیه الکترونیکی نیاز به ارسال و چاپ ندارد.
حدود 70 درصد افراد بیشتر از مقدار کارت هدیه خرید میکنند.
سبد خرید افراد با کارت هدیه بین 20 تا 40 درصد بیشتر از اعتبار کارت است.
اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
حدود 5 درصد کارت هدیه فروخته شده آمازون در طول یک سال به تعهدات مالی سال بعدی منتقل می شوند و این عدد در طول ماه های گوناگون نزدیک به همین عدد است. به بیانی دیگر 5 درصد از افراد کارت هدیه گرفته شده را خرج نمی کنند.
کارت هدیه چقدر به کش فلو کمک میکند؟
طبق تحقیقات، 76 درصد از مصرفکنندگان کارت هدیه، آن را در عرض یک ماه از دریافت استفاده میکنند. این نشان میدهد که استفاده از کارت هدیه به طور میانگین به سرعت پس از خرید انجام میشود و در حدود یک ماه به اوج خود میرسد.
کارت هدیه الکترونیکی نیاز به ارسال و چاپ ندارد.
حدود 70 درصد افراد بیشتر از مقدار کارت هدیه خرید میکنند.
سبد خرید افراد با کارت هدیه بین 20 تا 40 درصد بیشتر از اعتبار کارت است.
اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
10_مقاله_پرطرفدار_هاروارد_بیزینس_ریویو_در_سال_2024.pdf
1.1 MB
⭕ مجله HBR امسال صدها مقاله در مورد هر موضوع مدیریتی که تصور کنید منتشر کرد: زنجیره تامین، مدیریت استعدادها، هوش مصنوعی مولد و حتی تیلور سوئیفت. با این حال، از بین همه آنها، این 10 مقاله محبوب ترین بودند.
❓اما این 10 مقاله کدام مقالات بودند و محتوای آنها چه بوده است؟
❇️ فایل پیوست به پاسخ این سوال می پردازد.
🖋️ خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
❓اما این 10 مقاله کدام مقالات بودند و محتوای آنها چه بوده است؟
❇️ فایل پیوست به پاسخ این سوال می پردازد.
🖋️ خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
⭕ روندهای فناوری 2025 از نگاه شرکت مشاوره مدیریت دیلویت | Deloitte
قسمت اول متن:
روندهای فناوری، گزارش اصلی فناوری شرکت Deloitte، به بررسی ظهور روندها در سه نیروی ارتقادهنده (تعامل، اطلاعات و محاسبات) و سه نیروی بنیادی (کسبوکار فناوری، امنیت سایبری و اعتماد، و مدرنسازی هستهای) میپردازد—که همگی بخشی از چارچوب نیروهای کلان فناوری ما هستند (تصویر پیوست شده در پیام). روندهای فناوری 2025، که شانزدهمین نسخه این گزارش است، آیندهای را پیشبینی میکند که در آن هوش مصنوعی به اندازه برق برای زندگی روزمره در کسبوکار و امور شخصی بنیادین خواهد بود. هنگامی که تیم ما در دفتر فناوری Deloitte مراحل نهایی تهیه گزارش «روندهای فناوری 2025» را به پایان میرساند، متوجه شدیم که هوش مصنوعی در تقریباً همه روندها بهعنوان یک نخ مشترک حضور دارد. انتظار داریم که در آینده، هوش مصنوعی آنچنان فراگیر شود که بخشی از زیرساختهای نامرئی هر کاری که انجام میدهیم باشد و در نهایت حتی حضور آن را نیز متوجه نشویم.
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
قسمت اول متن:
روندهای فناوری، گزارش اصلی فناوری شرکت Deloitte، به بررسی ظهور روندها در سه نیروی ارتقادهنده (تعامل، اطلاعات و محاسبات) و سه نیروی بنیادی (کسبوکار فناوری، امنیت سایبری و اعتماد، و مدرنسازی هستهای) میپردازد—که همگی بخشی از چارچوب نیروهای کلان فناوری ما هستند (تصویر پیوست شده در پیام). روندهای فناوری 2025، که شانزدهمین نسخه این گزارش است، آیندهای را پیشبینی میکند که در آن هوش مصنوعی به اندازه برق برای زندگی روزمره در کسبوکار و امور شخصی بنیادین خواهد بود. هنگامی که تیم ما در دفتر فناوری Deloitte مراحل نهایی تهیه گزارش «روندهای فناوری 2025» را به پایان میرساند، متوجه شدیم که هوش مصنوعی در تقریباً همه روندها بهعنوان یک نخ مشترک حضور دارد. انتظار داریم که در آینده، هوش مصنوعی آنچنان فراگیر شود که بخشی از زیرساختهای نامرئی هر کاری که انجام میدهیم باشد و در نهایت حتی حضور آن را نیز متوجه نشویم.
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
Harvardfarsi | هاروارد فارسی
⭕ روندهای فناوری 2025 از نگاه شرکت مشاوره مدیریت دیلویت | Deloitte قسمت اول متن: روندهای فناوری، گزارش اصلی فناوری شرکت Deloitte، به بررسی ظهور روندها در سه نیروی ارتقادهنده (تعامل، اطلاعات و محاسبات) و سه نیروی بنیادی (کسبوکار فناوری، امنیت سایبری و اعتماد،…
قسمت دوم متن:
دو سال پس از آنکه هوش مصنوعی مولد جایگاه خود را بهعنوان واژهای کلیدی در مکالمات همه تثبیت کرد، شاید تصور کنید که آینده فناوری صرفاً به معنای «هوش مصنوعی بیشتر» است. اما این تنها بخشی از داستان است. ما پیشنهاد میکنیم که آینده فناوری نه به معنای هوش مصنوعی بیشتر، بلکه در مورد هوش مصنوعی فراگیر است. انتظار داریم که در آینده، هوش مصنوعی به شکلی بنیادین در تار و پود زندگی ما تنیده شود، بهطوری که همهجا حاضر باشد و آنقدر اساسی شود که دیگر متوجه حضور آن نشویم. مثالی از برق را در نظر بگیرید. آخرین باری که به الکترونها فکر کردید چه زمانی بود؟ دیگر از روشن شدن چراغها شگفتزده نمیشویم—فقط انتظار داریم که کار کنند. همین مسئله در مورد HTTP، نخ نامرئی که اینترنت را به هم متصل میکند، صدق میکند. ما هر روز از آن استفاده میکنیم، اما احتمالاً بیشتر ما مدتهاست به کلمه «هایپرمتن» فکر نکردهایم، چه برسد به اینکه آن را به زبان آورده باشیم. هوش مصنوعی نیز در نهایت همین مسیر را طی خواهد کرد و آنقدر فراگیر خواهد شد که بخشی از زیرساختهای نامرئی همه کارهایی که انجام میدهیم میشود و در نهایت حتی متوجه حضور آن نخواهیم شد. این فناوری در پسزمینه بهطور بیصدا فعالیت خواهد کرد، ترافیک شهرها را بهینه میکند، خدمات بهداشت و درمان را شخصیسازی میکند، و مسیرهای یادگیری تطبیقی و قابل دسترس در آموزش ایجاد میکند. ما «از» هوش مصنوعی استفاده نخواهیم کرد. بلکه دنیایی را تجربه خواهیم کرد که در آن همهچیز هوشمندتر، سریعتر و شهودیتر کار میکند—مثل جادو، اما مبتنی بر الگوریتمها. انتظار داریم که این فناوری زیربنایی برای رشد کسبوکارها و زندگی شخصی فراهم کند و در عین حال خود را در طول زمان تطبیق داده و پایدار نگه دارد.
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
دو سال پس از آنکه هوش مصنوعی مولد جایگاه خود را بهعنوان واژهای کلیدی در مکالمات همه تثبیت کرد، شاید تصور کنید که آینده فناوری صرفاً به معنای «هوش مصنوعی بیشتر» است. اما این تنها بخشی از داستان است. ما پیشنهاد میکنیم که آینده فناوری نه به معنای هوش مصنوعی بیشتر، بلکه در مورد هوش مصنوعی فراگیر است. انتظار داریم که در آینده، هوش مصنوعی به شکلی بنیادین در تار و پود زندگی ما تنیده شود، بهطوری که همهجا حاضر باشد و آنقدر اساسی شود که دیگر متوجه حضور آن نشویم. مثالی از برق را در نظر بگیرید. آخرین باری که به الکترونها فکر کردید چه زمانی بود؟ دیگر از روشن شدن چراغها شگفتزده نمیشویم—فقط انتظار داریم که کار کنند. همین مسئله در مورد HTTP، نخ نامرئی که اینترنت را به هم متصل میکند، صدق میکند. ما هر روز از آن استفاده میکنیم، اما احتمالاً بیشتر ما مدتهاست به کلمه «هایپرمتن» فکر نکردهایم، چه برسد به اینکه آن را به زبان آورده باشیم. هوش مصنوعی نیز در نهایت همین مسیر را طی خواهد کرد و آنقدر فراگیر خواهد شد که بخشی از زیرساختهای نامرئی همه کارهایی که انجام میدهیم میشود و در نهایت حتی متوجه حضور آن نخواهیم شد. این فناوری در پسزمینه بهطور بیصدا فعالیت خواهد کرد، ترافیک شهرها را بهینه میکند، خدمات بهداشت و درمان را شخصیسازی میکند، و مسیرهای یادگیری تطبیقی و قابل دسترس در آموزش ایجاد میکند. ما «از» هوش مصنوعی استفاده نخواهیم کرد. بلکه دنیایی را تجربه خواهیم کرد که در آن همهچیز هوشمندتر، سریعتر و شهودیتر کار میکند—مثل جادو، اما مبتنی بر الگوریتمها. انتظار داریم که این فناوری زیربنایی برای رشد کسبوکارها و زندگی شخصی فراهم کند و در عین حال خود را در طول زمان تطبیق داده و پایدار نگه دارد.
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
⭕ نسخه کامل گزارش روندهای فناوری 2025 از نگاه شرکت مشاوره مدیریت دیلویت | Deloitte
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
⬇️
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
⬇️
DI_Tech-trends-2025.pdf
16 MB
⭕ نسخه کامل گزارش روندهای فناوری 2025 از نگاه شرکت مشاوره مدیریت دیلویت | Deloitte
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
پنج اشتباه مدیران در فیدبک منفی دادن؟
مقاله از هاروارد بیزینس ریویو | January 7, 2025
یک مدیر خوب بودن به این معنا نیست که همیشه دوست همه باشید یا همه شما را دوست داشته باشند، بلکه به این معناست که مدیری باشید که به کارمندان خود اهمیت میدهد و به آنها کمک میکند کارشان را به بهترین شکل انجام دهند.
برخورد با کارمندان در مورد مشکلات عملکردی میتواند برای مدیران تازهکار دلهرهآور باشد، بهویژه وقتی که نگران باشند ارائه بازخورد انتقادی به رابطه آنها با کارمند آسیب بزند. اما گفتگوهای مربوط به عملکرد، بهخصوص زمانی که نیاز به ارائه بازخورد انتقادی دارید، لازم نیست ترسناک باشند. چند اشتباه رایج وجود دارد که باید هنگام ارائه بازخورد انتقادی از آنها اجتناب کرد. یکی از بزرگترین اشتباهات این است که از گفتگو اجتناب کنید یا بیش از حد منتظر بمانید تا آن را انجام دهید. بسیاری از مدیران جدید همچنین در آمادهسازی مناسب برای گفتگوهای عملکردی کوتاهی میکنند. اگر وظایف، پروژهها یا مهارتهایی وجود دارند که کارمندتان در آنها ضعیف عمل کرده است، باید بتوانید توضیح واضحی ارائه دهید که چرا یا کجا انتظارات شما را برآورده نکردهاند. برخی دیگر نیز به اشتباه مشکل را به شخصیت فرد نسبت میدهند، بهجای آنکه روی کار و عملکرد تمرکز کنند.
Read More:
https://hbr.org/2025/01/5-mistakes-managers-make-when-giving-negative-feedback?ab=HP-hero-featured-text-1
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
مقاله از هاروارد بیزینس ریویو | January 7, 2025
یک مدیر خوب بودن به این معنا نیست که همیشه دوست همه باشید یا همه شما را دوست داشته باشند، بلکه به این معناست که مدیری باشید که به کارمندان خود اهمیت میدهد و به آنها کمک میکند کارشان را به بهترین شکل انجام دهند.
برخورد با کارمندان در مورد مشکلات عملکردی میتواند برای مدیران تازهکار دلهرهآور باشد، بهویژه وقتی که نگران باشند ارائه بازخورد انتقادی به رابطه آنها با کارمند آسیب بزند. اما گفتگوهای مربوط به عملکرد، بهخصوص زمانی که نیاز به ارائه بازخورد انتقادی دارید، لازم نیست ترسناک باشند. چند اشتباه رایج وجود دارد که باید هنگام ارائه بازخورد انتقادی از آنها اجتناب کرد. یکی از بزرگترین اشتباهات این است که از گفتگو اجتناب کنید یا بیش از حد منتظر بمانید تا آن را انجام دهید. بسیاری از مدیران جدید همچنین در آمادهسازی مناسب برای گفتگوهای عملکردی کوتاهی میکنند. اگر وظایف، پروژهها یا مهارتهایی وجود دارند که کارمندتان در آنها ضعیف عمل کرده است، باید بتوانید توضیح واضحی ارائه دهید که چرا یا کجا انتظارات شما را برآورده نکردهاند. برخی دیگر نیز به اشتباه مشکل را به شخصیت فرد نسبت میدهند، بهجای آنکه روی کار و عملکرد تمرکز کنند.
Read More:
https://hbr.org/2025/01/5-mistakes-managers-make-when-giving-negative-feedback?ab=HP-hero-featured-text-1
خشایار قدیری نژاد | اشتراک نظرات و تجربیات:
@ghadirinezhad
کانال هاروارد فارسی
@harvardfarsi
Harvard Business Review
5 Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback
Confronting direct reports about performance issues can feel overwhelming, especially for first-time managers, who may worry that sharing critical feedback could damage their relationship with the employee. But performance conversations, especially where…
در این مقاله سایت belfer center هاروارد کندی اسکول
از
Edward P. Djerejian
Senior Fellow with the Middle East Initiative
Former United States Ambassador to Israel and Syria
برداشتش این هست که:
حملات نظامی به ایران نه تنها برنامه هستهای این کشور را به طور مؤثر متوقف نکردهاند، بلکه ممکن است باعث تشدید تنشها و کاهش تمایل ایران به همکاریهای هستهای شوند. در عوض، دیپلماسی همچنان بهترین گزینه برای جلوگیری از گسترش سلاحهای هستهای در منطقه است.
https://www.belfercenter.org/research-analysis/was-trump-right-strike-iran-and-diplomacy-still-possible
منتشر شده در alarabiya انگلیسی
از
Edward P. Djerejian
Senior Fellow with the Middle East Initiative
Former United States Ambassador to Israel and Syria
برداشتش این هست که:
حملات نظامی به ایران نه تنها برنامه هستهای این کشور را به طور مؤثر متوقف نکردهاند، بلکه ممکن است باعث تشدید تنشها و کاهش تمایل ایران به همکاریهای هستهای شوند. در عوض، دیپلماسی همچنان بهترین گزینه برای جلوگیری از گسترش سلاحهای هستهای در منطقه است.
https://www.belfercenter.org/research-analysis/was-trump-right-strike-iran-and-diplomacy-still-possible
منتشر شده در alarabiya انگلیسی
The Belfer Center for Science and International Affairs
Was Trump Right to Strike Iran and is Diplomacy Still Possible?
🔻 تابآوری در دل بحران: درسهایی از جنگ اوکراین برای ایران
⚠️ شاید وقت آن رسیده به جای تصمیمهای کوتاهمدت (مثل تعدیل)، از تجربهی کسانی یاد بگیریم که زیر آتش جنگ، تابآور ماندند... و حتی قویتر شدند.
✳️ اگر مدیر، مشاور یا کارآفرین هستید، خواندن این مقاله شاید دید شما را تغییر دهد.
در روزهایی که بسیاری از کسبوکارهای ایرانی، بهویژه پس از حوادث اخیر و تنشهای منطقهای (جنگ ایران و اسرائیل)، دست به تعدیل نیرو و توقف پروژهها زدهاند، شاید بد نباشد نگاهی بیندازیم به تجربهای واقعی از دل جنگ.
📌 شرکتهای اوکراینی در مواجهه با جنگ روسیه نه فقط زنده ماندند، بلکه با هدفمندی، چابکی و وفاداری به کارکنانشان بسیاری از بحرانها را پشت سر گذاشتند.
🔍 مطالعهای از McKinsey روی بیش از ۱۰۰ کسبوکار اوکراینی نشان میدهد:
داشتن ماموریت فراتر از سود باعث افزایش انگیزه تیمها شد.
برنامهریزی قبلی و واکنش سریع عامل نجات بسیاری از شرکتها بود.
حتی در اوج بمباران، بعضیها تولید را متوقف نکردند، چون خودشان را بخشی از زندگی مردم میدانستند، نه فقط یک برند تجاری.
📚 لینک مقاله:
🔗 Survival through purpose – McKinsey
#رهبری_در_بحران #تاب_آوری #مدیریت_در_جنگ #کسب_و_کار #مدیریت_ایرانی #اوکراین #تجربه_بینالمللی
⚠️ شاید وقت آن رسیده به جای تصمیمهای کوتاهمدت (مثل تعدیل)، از تجربهی کسانی یاد بگیریم که زیر آتش جنگ، تابآور ماندند... و حتی قویتر شدند.
✳️ اگر مدیر، مشاور یا کارآفرین هستید، خواندن این مقاله شاید دید شما را تغییر دهد.
در روزهایی که بسیاری از کسبوکارهای ایرانی، بهویژه پس از حوادث اخیر و تنشهای منطقهای (جنگ ایران و اسرائیل)، دست به تعدیل نیرو و توقف پروژهها زدهاند، شاید بد نباشد نگاهی بیندازیم به تجربهای واقعی از دل جنگ.
📌 شرکتهای اوکراینی در مواجهه با جنگ روسیه نه فقط زنده ماندند، بلکه با هدفمندی، چابکی و وفاداری به کارکنانشان بسیاری از بحرانها را پشت سر گذاشتند.
🔍 مطالعهای از McKinsey روی بیش از ۱۰۰ کسبوکار اوکراینی نشان میدهد:
داشتن ماموریت فراتر از سود باعث افزایش انگیزه تیمها شد.
برنامهریزی قبلی و واکنش سریع عامل نجات بسیاری از شرکتها بود.
حتی در اوج بمباران، بعضیها تولید را متوقف نکردند، چون خودشان را بخشی از زندگی مردم میدانستند، نه فقط یک برند تجاری.
📚 لینک مقاله:
🔗 Survival through purpose – McKinsey
#رهبری_در_بحران #تاب_آوری #مدیریت_در_جنگ #کسب_و_کار #مدیریت_ایرانی #اوکراین #تجربه_بینالمللی
McKinsey & Company
Survival through purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty
We look at the resilience of Ukrainian companies who have survived, thrived, and endured the extreme uncertainty and chaos of the Russian invasion.
Harvardfarsi | هاروارد فارسی
🔻 تابآوری در دل بحران: درسهایی از جنگ اوکراین برای ایران ⚠️ شاید وقت آن رسیده به جای تصمیمهای کوتاهمدت (مثل تعدیل)، از تجربهی کسانی یاد بگیریم که زیر آتش جنگ، تابآور ماندند... و حتی قویتر شدند. ✳️ اگر مدیر، مشاور یا کارآفرین هستید، خواندن این مقاله…
✅ تجارب شرکتهای اوکراینی در دوران جنگ روسیه
1. رهبری مبتنی بر هدف (Purpose-driven leadership)
رهبران موفق در اوکراین در میانه جنگ، هدف سازمان را فراتر از سود تعریف کردند: حفظ اشتغال، حمایت از جامعه، تولید کالاهای ضروری.
این نگرش باعث شد تیمها دچار ناامیدی یا ریزش نشوند، حتی با وجود بمباران و بحران.
🧠 درس برای ما: در بحران، کارمندان برای ماندن دنبال معنا هستند، نه فقط حقوق.
2. اولویت با مردم، نه فرایند
شرکتها بهجای تأکید بر «کارایی» در روزهای اول جنگ، تمرکز را گذاشتند روی «سلامت کارکنان»، «محل اسکان خانوادهها» و «حفظ روحیه تیم».
در واقع سرمایه انسانی را بهعنوان مزیت استراتژیک در بحران در نظر گرفتند.
🧠 درس برای ما: تعدیل سریع شاید در کوتاهمدت هزینه را کم کند، اما در بلندمدت سرمایه انسانی را از بین میبرد.
3. چابکی (Agility) در عمل، نه شعار
کارخانههایی که در شرق کشور بودند، در کمتر از ۷۲ ساعت عملیات را به غرب کشور منتقل کردند.
شرکتهای فناوری، ظرف ۲۴ ساعت همه تیم را ریموت کردند و سرورها را به خارج انتقال دادند.
برخی فروشگاهها بلافاصله به پلتفرمهای دیجیتال کوچ کردند.
🧠 درس برای ما: ساختار چابک یعنی امکان تصمیمگیری و اجرا در کمتر از یک هفته، نه ساختار سلسلهمراتبی با تصمیمهای تأخیری.
4. نوآوری در محصول و خدمت
بسیاری از شرکتها خطوط تولید خود را تغییر دادند:
شرکت پوشاک، یونیفرم ارتش دوخت.
کارخانه شیشهسازی، بطری آب برای امداد تولید کرد.
شرکت حملونقل، کامیونها را در اختیار انتقال بیماران قرار داد.
🧠 درس برای ما: در بحران، بازار عوض میشود. برندهایی که سریع خود را تطبیق میدهند، زنده میمانند.
5. سیستمهای چندلایهی پشتیبان (Redundancy & Contingency)
شرکتهایی که از قبل دفتر پشتیبان (backup site)، سرور دوم، زنجیره تأمین جایگزین و تیم بحران داشتند، بسیار بهتر عمل کردند.
مثال: بانکی که در روز اول قطع اینترنت، از سرور بلاروس به سرور لهستانی سوییچ کرد و حتی یک ساعت هم offline نشد.
🧠 درس برای ما: امنیت اطلاعات، تأمین منابع جایگزین، و تمرین مدیریت بحران باید پیش از بحران شروع شود، نه وسطش.
6. ارتباط مداوم و انسانی با کارکنان و مشتریان
بهترین شرکتها در روزهای جنگ با پیامهای انسانی، مکرر و صادقانه با تیمها و مشتریها در ارتباط بودند.
نه شعار دادند، نه وعده بیپشتوانه.
فقط گفتند: "با شما هستیم، حتی اگر همهچیز سخت شود."
🧠 درس برای ما: ارتباط انسانی در بحران، مهمتر از طرح کسبوکار است.
7. همراستایی میان مدیران، دولت و جامعه
در بسیاری از شرکتها، مدیران داوطلبانه بخشی از سود یا منابع را در اختیار دولت یا ارتش گذاشتند.
این تصمیم، اعتماد اجتماعی به برند را بالا برد، و در نهایت بازگشت مشتری و سرمایه را تضمین کرد.
🧠 درس برای ما: کسبوکار جدا از جامعه نیست؛ در بحران، «همبستگی» مزیت رقابتی است.
https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/survival-through-purpose-how-ukrainian-businesses-endured-amid-extreme-uncertainty
@harvardfarsi
1. رهبری مبتنی بر هدف (Purpose-driven leadership)
رهبران موفق در اوکراین در میانه جنگ، هدف سازمان را فراتر از سود تعریف کردند: حفظ اشتغال، حمایت از جامعه، تولید کالاهای ضروری.
این نگرش باعث شد تیمها دچار ناامیدی یا ریزش نشوند، حتی با وجود بمباران و بحران.
🧠 درس برای ما: در بحران، کارمندان برای ماندن دنبال معنا هستند، نه فقط حقوق.
2. اولویت با مردم، نه فرایند
شرکتها بهجای تأکید بر «کارایی» در روزهای اول جنگ، تمرکز را گذاشتند روی «سلامت کارکنان»، «محل اسکان خانوادهها» و «حفظ روحیه تیم».
در واقع سرمایه انسانی را بهعنوان مزیت استراتژیک در بحران در نظر گرفتند.
🧠 درس برای ما: تعدیل سریع شاید در کوتاهمدت هزینه را کم کند، اما در بلندمدت سرمایه انسانی را از بین میبرد.
3. چابکی (Agility) در عمل، نه شعار
کارخانههایی که در شرق کشور بودند، در کمتر از ۷۲ ساعت عملیات را به غرب کشور منتقل کردند.
شرکتهای فناوری، ظرف ۲۴ ساعت همه تیم را ریموت کردند و سرورها را به خارج انتقال دادند.
برخی فروشگاهها بلافاصله به پلتفرمهای دیجیتال کوچ کردند.
🧠 درس برای ما: ساختار چابک یعنی امکان تصمیمگیری و اجرا در کمتر از یک هفته، نه ساختار سلسلهمراتبی با تصمیمهای تأخیری.
4. نوآوری در محصول و خدمت
بسیاری از شرکتها خطوط تولید خود را تغییر دادند:
شرکت پوشاک، یونیفرم ارتش دوخت.
کارخانه شیشهسازی، بطری آب برای امداد تولید کرد.
شرکت حملونقل، کامیونها را در اختیار انتقال بیماران قرار داد.
🧠 درس برای ما: در بحران، بازار عوض میشود. برندهایی که سریع خود را تطبیق میدهند، زنده میمانند.
5. سیستمهای چندلایهی پشتیبان (Redundancy & Contingency)
شرکتهایی که از قبل دفتر پشتیبان (backup site)، سرور دوم، زنجیره تأمین جایگزین و تیم بحران داشتند، بسیار بهتر عمل کردند.
مثال: بانکی که در روز اول قطع اینترنت، از سرور بلاروس به سرور لهستانی سوییچ کرد و حتی یک ساعت هم offline نشد.
🧠 درس برای ما: امنیت اطلاعات، تأمین منابع جایگزین، و تمرین مدیریت بحران باید پیش از بحران شروع شود، نه وسطش.
6. ارتباط مداوم و انسانی با کارکنان و مشتریان
بهترین شرکتها در روزهای جنگ با پیامهای انسانی، مکرر و صادقانه با تیمها و مشتریها در ارتباط بودند.
نه شعار دادند، نه وعده بیپشتوانه.
فقط گفتند: "با شما هستیم، حتی اگر همهچیز سخت شود."
🧠 درس برای ما: ارتباط انسانی در بحران، مهمتر از طرح کسبوکار است.
7. همراستایی میان مدیران، دولت و جامعه
در بسیاری از شرکتها، مدیران داوطلبانه بخشی از سود یا منابع را در اختیار دولت یا ارتش گذاشتند.
این تصمیم، اعتماد اجتماعی به برند را بالا برد، و در نهایت بازگشت مشتری و سرمایه را تضمین کرد.
🧠 درس برای ما: کسبوکار جدا از جامعه نیست؛ در بحران، «همبستگی» مزیت رقابتی است.
https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/survival-through-purpose-how-ukrainian-businesses-endured-amid-extreme-uncertainty
@harvardfarsi
McKinsey & Company
Survival through purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty
We look at the resilience of Ukrainian companies who have survived, thrived, and endured the extreme uncertainty and chaos of the Russian invasion.
⭕️ این نتایج از بررسی ۶۹۶ فعال کسبوکار (دسامبر ۲۰۲۳–ژانویه ۲۰۲۴) استخراج شدهاند
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
❇️ یافتهها و عوامل تابآوری مهم مرتبط با کسبوکارهای کوچک، میانی و خرد (MSMEs) اوکراینی در شرایط جنگی را بر اساس مطالعه منتشرشده در MDPI و تحلیلهای UNDP
✨ مهمترین عوامل تابآوری MSMEs اوکراینی
1. نیروی انسانی و اعتماد کارکنان
پرسششوندگان (بیشترین امتیاز) نیروی انسانی را عامل کلیدی تابآوری دانستند.
ارتباط پایدار، حمایت روانی و انگیزش مداوم بهعنوان پایه ثبات در بحران اهمیت داشت.
2. اعتماد کسبوکاری و ثباتنگری (Business Confidence)
اعتماد به آینده کسبوکار (business confidence index) ارتباط قوی با عملکرد فروش و ثبات داشت.
به عبارتی مهم بود که مدیران و صاحبان کسبوکار، چقدر به ادامه فعالیت، حفظ بازار، و رشد در آینده نزدیک و بلندمدت باور دارند.
در مطالعه انجامشده روی کسبوکارهای کوچک و متوسط در اوکراین:
کسانی که نگاه امیدوارانه به آینده داشتند، حتی با وجود شرایط سخت جنگ، عملکرد بهتری داشتند.
بین "اعتماد به آینده" و "تابآوری واقعی (مثلاً فروش، حفظ نیروی کار، ادامه تولید)" همبستگی بسیار قوی دیده شد.
میکرو: r=0.912
کوچک: r=0.806
متوسط: r=0.667
3. توانمندی در تحول دیجیتال
دیجیتالیشدن، از جمله تسهیل فروش آنلاین، مدیریت اقتصادی و تداوم فعالیت.
تنها ۳۰٪ کسبوکارهای کوچک، و ۴۷٪ متوسط دارای سایت بودند؛ در حالی که دیجیتالسازی، عامل اصلی تابآوری محسوب شده است.
4. تنوع درآمدی و بازارهای جدید
شرکتهایی که بازارها را متنوع کردند یا به صادرات متکی شدند، به ثبات بیشتری رسیدند.
5. مکانیابی جدید (Relocation)
بسیاری از کسبوکارها (خصوصاً در شرق و جنوب) به مناطق امنتر در غرب کشور منتقل شدند.
برخی حتی تا مرز با اتحادیه اروپا مانند شهر لفـیف نقل مکان کردند؛ این حرکت موجب پایداری و ادامه تولید گردید.
6. حمایتهای دولتی و بینالمللی
بیش از ۸۳٪ پاسخدهندگان در زمان جنگ از کمکهای دولتی بهره بردند: وام، مشاوره، تسهیلات مالی (گرنت، کاهش مالیات).
این حمایتها به طور مستقیم تابآوری را افزایش دادند.
7. نوآوری عملیاتی و نحوه فعالیت
بسیاری از کسبوکارها خطوط تولید یا خدمات خود را به نیازهای جنگی (مانند کالاهای امدادی، خدمات لجستیکی یا پلتفرمهای جدید) تغییر دادند.
شرکتها، مهاجرت تیمی، استفاده از ابزارهای آنلاین و تمرکز بر صادرات دیجیتال را در دستور کار قرار دادند.
لینک مقاله
https://www.mdpi.com/2227-7099/12/12/319/xml?utm_source=chatgpt.com
@harvardfarsi
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
❇️ یافتهها و عوامل تابآوری مهم مرتبط با کسبوکارهای کوچک، میانی و خرد (MSMEs) اوکراینی در شرایط جنگی را بر اساس مطالعه منتشرشده در MDPI و تحلیلهای UNDP
✨ مهمترین عوامل تابآوری MSMEs اوکراینی
1. نیروی انسانی و اعتماد کارکنان
پرسششوندگان (بیشترین امتیاز) نیروی انسانی را عامل کلیدی تابآوری دانستند.
ارتباط پایدار، حمایت روانی و انگیزش مداوم بهعنوان پایه ثبات در بحران اهمیت داشت.
2. اعتماد کسبوکاری و ثباتنگری (Business Confidence)
اعتماد به آینده کسبوکار (business confidence index) ارتباط قوی با عملکرد فروش و ثبات داشت.
به عبارتی مهم بود که مدیران و صاحبان کسبوکار، چقدر به ادامه فعالیت، حفظ بازار، و رشد در آینده نزدیک و بلندمدت باور دارند.
در مطالعه انجامشده روی کسبوکارهای کوچک و متوسط در اوکراین:
کسانی که نگاه امیدوارانه به آینده داشتند، حتی با وجود شرایط سخت جنگ، عملکرد بهتری داشتند.
بین "اعتماد به آینده" و "تابآوری واقعی (مثلاً فروش، حفظ نیروی کار، ادامه تولید)" همبستگی بسیار قوی دیده شد.
میکرو: r=0.912
کوچک: r=0.806
متوسط: r=0.667
3. توانمندی در تحول دیجیتال
دیجیتالیشدن، از جمله تسهیل فروش آنلاین، مدیریت اقتصادی و تداوم فعالیت.
تنها ۳۰٪ کسبوکارهای کوچک، و ۴۷٪ متوسط دارای سایت بودند؛ در حالی که دیجیتالسازی، عامل اصلی تابآوری محسوب شده است.
4. تنوع درآمدی و بازارهای جدید
شرکتهایی که بازارها را متنوع کردند یا به صادرات متکی شدند، به ثبات بیشتری رسیدند.
5. مکانیابی جدید (Relocation)
بسیاری از کسبوکارها (خصوصاً در شرق و جنوب) به مناطق امنتر در غرب کشور منتقل شدند.
برخی حتی تا مرز با اتحادیه اروپا مانند شهر لفـیف نقل مکان کردند؛ این حرکت موجب پایداری و ادامه تولید گردید.
6. حمایتهای دولتی و بینالمللی
بیش از ۸۳٪ پاسخدهندگان در زمان جنگ از کمکهای دولتی بهره بردند: وام، مشاوره، تسهیلات مالی (گرنت، کاهش مالیات).
این حمایتها به طور مستقیم تابآوری را افزایش دادند.
7. نوآوری عملیاتی و نحوه فعالیت
بسیاری از کسبوکارها خطوط تولید یا خدمات خود را به نیازهای جنگی (مانند کالاهای امدادی، خدمات لجستیکی یا پلتفرمهای جدید) تغییر دادند.
شرکتها، مهاجرت تیمی، استفاده از ابزارهای آنلاین و تمرکز بر صادرات دیجیتال را در دستور کار قرار دادند.
لینک مقاله
https://www.mdpi.com/2227-7099/12/12/319/xml?utm_source=chatgpt.com
@harvardfarsi
MDPI
Resilience Factors of Ukrainian Micro, Small, and Medium-Sized Business
Nowadays, businesses in Ukraine face new challenges that the world has never experienced before. Earlier, during the war, countries had to curtail their economic activities, everything operated for the sake of military needs. However, now, within hybrid wars…
📌 وقتی بیزینس در دل جنگ زنده میماند!
در اوج جنگ اوکراین، بسیاری از شرکتها با بمباران، اختلال شدید در فروش، مهاجرت کارکنان، و قطع انرژی مواجه بودند.
اما با این وجود، تنها ۲٪ کسبوکارها عملیاتشان را کاملاً متوقف کردند؛
۶۳٪ آسیب زیادی دیدند اما ادامه دادند؛
۲۰٪ تأثیر اندکی داشتند؛
۱۵٪ حتی رشد داشتند.
حدود ۲۰٪ فروش خود را بیش از نیمی از دست دادند و نزدیک به ۸۰٪ کاهش بین ۱۰ تا ۳۰ درصد داشتند.
آنها با تکیه بر ۵ اصل، دوام آوردند:
🔹 رهبری شجاعانه و میدانی
🔹 برنامهریزی پیشگیرانه برای بحران (BCP)
🔹 ایمنی و انگیزه تیم (People-first)
🔹 تنوع در بازارها و منابع
🔹 ساختار فرماندهی چابک (nerve center)
در شرایطی که برخی از شرکتهای ایرانی، تنها با خبر جنگ یا افت فروش، اقدام به تعدیل میکنند، شاید نگاه به تجربه ملموس اوکراین الهامبخش باشد.
❇️ تابآوری ساختنیست، نه واکنشی.
https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/survival-through-purpose-how-ukrainian-businesses-endured-amid-extreme-uncertainty#/
@harvardfarsi
در اوج جنگ اوکراین، بسیاری از شرکتها با بمباران، اختلال شدید در فروش، مهاجرت کارکنان، و قطع انرژی مواجه بودند.
اما با این وجود، تنها ۲٪ کسبوکارها عملیاتشان را کاملاً متوقف کردند؛
۶۳٪ آسیب زیادی دیدند اما ادامه دادند؛
۲۰٪ تأثیر اندکی داشتند؛
۱۵٪ حتی رشد داشتند.
حدود ۲۰٪ فروش خود را بیش از نیمی از دست دادند و نزدیک به ۸۰٪ کاهش بین ۱۰ تا ۳۰ درصد داشتند.
آنها با تکیه بر ۵ اصل، دوام آوردند:
🔹 رهبری شجاعانه و میدانی
🔹 برنامهریزی پیشگیرانه برای بحران (BCP)
🔹 ایمنی و انگیزه تیم (People-first)
🔹 تنوع در بازارها و منابع
🔹 ساختار فرماندهی چابک (nerve center)
در شرایطی که برخی از شرکتهای ایرانی، تنها با خبر جنگ یا افت فروش، اقدام به تعدیل میکنند، شاید نگاه به تجربه ملموس اوکراین الهامبخش باشد.
❇️ تابآوری ساختنیست، نه واکنشی.
https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/survival-through-purpose-how-ukrainian-businesses-endured-amid-extreme-uncertainty#/
@harvardfarsi
درس هایی از جنگ اوکراین (دیلویت)
Deloitte: Winter Resilience Strategy 2024–2025
مشارکتکنندگان: ۱۳۹ شرکت بینالمللی و اوکراینی فعال در صنایع مختلف (ICT، مالی، انرژی، تولید، خردهفروشی و...)
۷۶٪ شرکتها اختلالات طولانیمدت برق را تجربه کردند، اما ۹۴٪ آنها یا آماده بودند یا برنامه تداوم کسبوکار داشتند.
تنها ۲۲٪ عملیات خود را بهخاطر قطع برق تغییر دادند؛ اما اکثریت با ژنراتور، پنل خورشیدی یا گاز ادامه دادند.
۸۶٪ ژنراتور داشتند.
۴۰٪ از منابع ترکیبی (ژنراتور + خورشیدی + گاز) استفاده کردند.
⭕️ چالشهای اصلی انرژی پشتیبان:
۷۳٪ مشکل اصلی را هزینه بالا و تأمین تجهیزات پشتیبان دانستند.
۵۸٪ کمبود منابع کافی (دستگاه، سوخت، تعمیرات) را مانع عملکرد مؤثر دانستند.
⭕️ درخواست حمایت دولتی:
۶۹٪ خواهان کمک مالی یا یارانه برای انرژی اضطراری بودند.
۵۳٪: خواستار تسهیل پروژههای انرژی مستقل (مانند خورشیدی).
۴۶٪: خواهان معافیت مالیاتی برای تجهیزات پشتیبان انرژی.
@harvardfarsi
Deloitte: Winter Resilience Strategy 2024–2025
مشارکتکنندگان: ۱۳۹ شرکت بینالمللی و اوکراینی فعال در صنایع مختلف (ICT، مالی، انرژی، تولید، خردهفروشی و...)
۷۶٪ شرکتها اختلالات طولانیمدت برق را تجربه کردند، اما ۹۴٪ آنها یا آماده بودند یا برنامه تداوم کسبوکار داشتند.
تنها ۲۲٪ عملیات خود را بهخاطر قطع برق تغییر دادند؛ اما اکثریت با ژنراتور، پنل خورشیدی یا گاز ادامه دادند.
۸۶٪ ژنراتور داشتند.
۴۰٪ از منابع ترکیبی (ژنراتور + خورشیدی + گاز) استفاده کردند.
⭕️ چالشهای اصلی انرژی پشتیبان:
۷۳٪ مشکل اصلی را هزینه بالا و تأمین تجهیزات پشتیبان دانستند.
۵۸٪ کمبود منابع کافی (دستگاه، سوخت، تعمیرات) را مانع عملکرد مؤثر دانستند.
⭕️ درخواست حمایت دولتی:
۶۹٪ خواهان کمک مالی یا یارانه برای انرژی اضطراری بودند.
۵۳٪: خواستار تسهیل پروژههای انرژی مستقل (مانند خورشیدی).
۴۶٪: خواهان معافیت مالیاتی برای تجهیزات پشتیبان انرژی.
@harvardfarsi
Harvardfarsi | هاروارد فارسی
درس هایی از جنگ اوکراین برای کسب و کارهای ایرانی
⭕️ مقاله «Leading a Business in Ukraine During the War» در Harvard Business Review (تاریخ انتشار: ۲۴ فوریه ۲۰۲۳)، توسط Maxim Sytch و Dagny Dukach منتشر شده است، و بر اساس تحلیل مصاحبهها و تجربیات مدیران کسبوکار در ماههای ابتدایی جنگ روسیه است. در ادامه توضیحی از نکات کلیدی این مقاله ارائه میدهیم:
۱. پاسخدهی سریع در بحران
تصمیمگیری در لحظهای که بحران نامشخص است، اهمیت ویژه دارد.
مدیران موفق، ساختارهای تصمیمگیری فوری («nerve centres») تشکیل دادند و با سرعت و بدون بروکراسی واکنش نشان دادند .
۲. ارتباط مستمر و شفاف
مدیران با صداقت و شفافیت بالا با تیمهای خود ارتباط برقرار کردند.
توضیح وضعیت، چشماندازهای ممکن، و تا جایی که امکان داشت برنامههای آینده، موجب تهییج روحیه و اعتماد شد.
۳. مراقبت از کارکنان اولویت اول
از محل زندگی تا امنیت روانی و مالی، کارکنان اولویتبندی شدند.
این حمایت انسانی پایه نگهداری نیروی کار و عملکرد شرکت شد.
۴. منطق رهبران میدانی
رهبرانی که حضوری بودند، در میان تیم و محل بحران، نماد اعتمادسازی و قدرت تصمیمگیری فوری بودند.
حضور فیزیکی در عملیات یک سیگنال مهم به کارکنان بود: «ما با هم هستیم، حتی در سختترین شرایط.»
۵. . ادغام روایتسازی برای انگیزش
روایتها (storytelling) ویژهای درباره «بازگشت به حالت عادی»، آیندهنگری و بازسازی شکل گرفت.
این روایتسازی، به تیمها کمک میکرد تا در شرایط سردرگمی امید را ببینند، نه شکست را.
Read More:
https://hbr.org/2023/02/leading-a-business-in-ukraine-during-the-war
۱. پاسخدهی سریع در بحران
تصمیمگیری در لحظهای که بحران نامشخص است، اهمیت ویژه دارد.
مدیران موفق، ساختارهای تصمیمگیری فوری («nerve centres») تشکیل دادند و با سرعت و بدون بروکراسی واکنش نشان دادند .
۲. ارتباط مستمر و شفاف
مدیران با صداقت و شفافیت بالا با تیمهای خود ارتباط برقرار کردند.
توضیح وضعیت، چشماندازهای ممکن، و تا جایی که امکان داشت برنامههای آینده، موجب تهییج روحیه و اعتماد شد.
۳. مراقبت از کارکنان اولویت اول
از محل زندگی تا امنیت روانی و مالی، کارکنان اولویتبندی شدند.
این حمایت انسانی پایه نگهداری نیروی کار و عملکرد شرکت شد.
۴. منطق رهبران میدانی
رهبرانی که حضوری بودند، در میان تیم و محل بحران، نماد اعتمادسازی و قدرت تصمیمگیری فوری بودند.
حضور فیزیکی در عملیات یک سیگنال مهم به کارکنان بود: «ما با هم هستیم، حتی در سختترین شرایط.»
۵. . ادغام روایتسازی برای انگیزش
روایتها (storytelling) ویژهای درباره «بازگشت به حالت عادی»، آیندهنگری و بازسازی شکل گرفت.
این روایتسازی، به تیمها کمک میکرد تا در شرایط سردرگمی امید را ببینند، نه شکست را.
Read More:
https://hbr.org/2023/02/leading-a-business-in-ukraine-during-the-war
Harvard Business Review
Leading a Business in Ukraine During the War
As the world marks the one-year anniversary of Russia’s invasion of Ukraine, this article shares first-hand stories from a diverse group of Ukrainian business leaders. Their experiences provide a glimpse into the challenges of leading in the midst of war…
آیا شرکت و سازمان شما برای فعالیت در زمان قطعی برق آمادگی و برنامه مشخص دارد؟
⭕️ اعدادی جالب در گزارش Deloitte از جنگ اوکراین: ۷۶ درصد بیزینس ها اختلال جدی برق داشتن. ۹۴ درصد بیزینس ها برای بحران انرژی آماده بودن و برنامه داشتن.
⭕️ اعدادی جالب در گزارش Deloitte از جنگ اوکراین: ۷۶ درصد بیزینس ها اختلال جدی برق داشتن. ۹۴ درصد بیزینس ها برای بحران انرژی آماده بودن و برنامه داشتن.
Anonymous Poll
34%
آمادگی دارد.
66%
آمادگی ندارد.
معرفی برندگان نوبل اقتصاد 2025 (بخش اول)
Mokyr ⭕️
یک تاریخنگار اقتصادی است که تمرکز او بر ریشههای تاریخی نوآوری، تغییرات فرهنگی و انتشار دانش بهعنوان محرک اصلی رشد بلندمدت اقتصادی است. او تلاش کرده که نشان دهد رشد اقتصادی پایدار فقط به سرمایه فیزیکی یا نیروی کار مربوط نمیشود، بلکه تغییرات معرفتی، فرهنگی و نهادی بسیار مهماند.
آثار و مفاهیم کلیدی
“The Market for Ideas and the Origins of Economic Growth in Eighteenth Century Europe”
در این مقاله، Mokyr بحث میکند که بازار ایدهها چگونه در اروپا قرن هجدهم – زمانی که انقلاب صنعتی در شرف آغاز بود – شکل گرفت و مؤلفهای حیاتی برای رشد اقتصادی شده است. او نشان میدهد که انتشار و رقابت بین ایدهها و تعامل بین دانشمندان، صنعتگران و حکومتها نقشی پایهای داشته است.
“Long-Term Economic Growth and the History of Technology”
در این نوشته، Mokyr بررسی میکند که چگونه نوآوری فناوری به تدریج و در بستر تاریخی وارد اقتصاد شد و اینکه چگونه انگیزهها، ساختار نهادی و تغییرات فرهنگی کمک کردند تا فناوریهای جدید جایگزین فناوریهای قدیمی شوند.
کتاب «A Culture of Growth: The Origins of the Modern Economy»
شاید یکی از کارهای شناختهشده اوست. او در این کتاب استدلال میکند که یک «فرهنگ رشد» – یعنی باور به ارزش دانش، پژوهش، انتشار آزاد ایدهها و پذیرش تغییر – در اروپا ظهور کرده است و زمینه را برای انقلاب صنعتی و رشد اقتصادی پایدار فراهم کرده.
نقدهایی هم به این اثر وارد شده است، اما بهطور کلی آن را اثری ترکیبی از تاریخ اقتصادی و تحلیل نظری میدانند که اساس بسیاری از مباحث نوآوری را از زاویه فرهنگی و نهادی برجسته میکند.
دیگر مقالات و دیدگاهها
Mokyr
معتقد است که بسیاری از نوآوریها و پیشرفتهای واقعی در زندگی مردم بهصورت زیرپوستی رخ میدهند و در دادههای سنتی رشد اندازهگیری نمیشوند (مثلاً اختراعات کوچک یا بهبودهای تدریجی). او همچنین استدلال میکند که نگرانیها درباره رکود فناوری ممکن است اغراقآمیز باشند، چون نوآوری اغلب آنچه را که قابل اندازهگیری است نشان نمیدهد.
چرا کار Mokyr مهم است؟
او نشان داده است که رشد اقتصادی بدون تغییرات فرهنگی و نهادی ممکن نیست.
تأکید کرده است که نوآوری تنها در بستر انتشارات آزاد دانش، آموزش، ارتباطات و پذیرش ایدهها معنی پیدا میکند.
دید او تاریخی است؛ او نشان میدهد که چگونه تغییرات در باورها و ساختارهای اجتماعی زمینه را برای نوآوری فراهم کردند، نه فقط سرمایهگذاری مادی.
Mokyr ⭕️
یک تاریخنگار اقتصادی است که تمرکز او بر ریشههای تاریخی نوآوری، تغییرات فرهنگی و انتشار دانش بهعنوان محرک اصلی رشد بلندمدت اقتصادی است. او تلاش کرده که نشان دهد رشد اقتصادی پایدار فقط به سرمایه فیزیکی یا نیروی کار مربوط نمیشود، بلکه تغییرات معرفتی، فرهنگی و نهادی بسیار مهماند.
آثار و مفاهیم کلیدی
“The Market for Ideas and the Origins of Economic Growth in Eighteenth Century Europe”
در این مقاله، Mokyr بحث میکند که بازار ایدهها چگونه در اروپا قرن هجدهم – زمانی که انقلاب صنعتی در شرف آغاز بود – شکل گرفت و مؤلفهای حیاتی برای رشد اقتصادی شده است. او نشان میدهد که انتشار و رقابت بین ایدهها و تعامل بین دانشمندان، صنعتگران و حکومتها نقشی پایهای داشته است.
“Long-Term Economic Growth and the History of Technology”
در این نوشته، Mokyr بررسی میکند که چگونه نوآوری فناوری به تدریج و در بستر تاریخی وارد اقتصاد شد و اینکه چگونه انگیزهها، ساختار نهادی و تغییرات فرهنگی کمک کردند تا فناوریهای جدید جایگزین فناوریهای قدیمی شوند.
کتاب «A Culture of Growth: The Origins of the Modern Economy»
شاید یکی از کارهای شناختهشده اوست. او در این کتاب استدلال میکند که یک «فرهنگ رشد» – یعنی باور به ارزش دانش، پژوهش، انتشار آزاد ایدهها و پذیرش تغییر – در اروپا ظهور کرده است و زمینه را برای انقلاب صنعتی و رشد اقتصادی پایدار فراهم کرده.
نقدهایی هم به این اثر وارد شده است، اما بهطور کلی آن را اثری ترکیبی از تاریخ اقتصادی و تحلیل نظری میدانند که اساس بسیاری از مباحث نوآوری را از زاویه فرهنگی و نهادی برجسته میکند.
دیگر مقالات و دیدگاهها
Mokyr
معتقد است که بسیاری از نوآوریها و پیشرفتهای واقعی در زندگی مردم بهصورت زیرپوستی رخ میدهند و در دادههای سنتی رشد اندازهگیری نمیشوند (مثلاً اختراعات کوچک یا بهبودهای تدریجی). او همچنین استدلال میکند که نگرانیها درباره رکود فناوری ممکن است اغراقآمیز باشند، چون نوآوری اغلب آنچه را که قابل اندازهگیری است نشان نمیدهد.
چرا کار Mokyr مهم است؟
او نشان داده است که رشد اقتصادی بدون تغییرات فرهنگی و نهادی ممکن نیست.
تأکید کرده است که نوآوری تنها در بستر انتشارات آزاد دانش، آموزش، ارتباطات و پذیرش ایدهها معنی پیدا میکند.
دید او تاریخی است؛ او نشان میدهد که چگونه تغییرات در باورها و ساختارهای اجتماعی زمینه را برای نوآوری فراهم کردند، نه فقط سرمایهگذاری مادی.
معرفی برندگان نوبل اقتصاد 2025 (بخش دوم)
Philippe Aghion & Peter Howitt ⭕️
"مدل "نابودی خلاقانه» و نظریه رشد درونزا
Aghion و Howitt
یکی از تأثیرگذارترین زوجهای نظری در اقتصاد رشداند. کار برجسته آنها تحول در مدلهای رشد درونزا با وارد کردن مکانیسم «نابودی خلاقانه» (creative destruction) است.
اثر برجسته: «A Model of Growth Through Creative Destruction» (1992)
این مقاله بهعنوان یکی از پایههای نظری مهم در رشد اقتصادی شناخته میشود.
چند نکته مهم درباره این مدل:
برخلاف مدلهای رشد کلاسیک و حتی مدلهای رشد درونزا اولیه، Aghion & Howitt تاکید میکنند که فناوریهای جدید نهتنها افزایندهاند بلکه فناوریهای قدیمی را به تدریج از چرخه خارج میکنند (نابودی خلاقانه). این یعنی نوآوری باعث وقوع شکستها و جایگزینی شرکتها یا فناوریهای قدیمی میشود.
مدل تأکید دارد که اگر نوآوری به سرعت زیاد شود، ممکن است انگیزه برای نوآوری کاهش یابد چون نوآوریهای سریع ممکن است سرمایهگذاریها را بیارزش کند (تهدید نابودی سریع). بنابراین بین نوآوری فعلی و ترس از نابودی آینده یک تعادل باید وجود داشته باشد.
آنها بررسی میکنند چگونه ساختار بازار، رقابت و سیاستهای درآمدی و پتنت بر نوآوری تأثیر میگذارند. برای مثال، رقابت زیاد باعث فشار برای نوآوری میشود، اما اگر رقابت خیلی زیاد باشد، ممکن است شرکتها انگیزه نوآوری نداشته باشند چون سود بالقوه کم باشد.
در مقالههای بعدی، Aghion & Howitt و همکارانشان توسعه دادند که مدلهای رشد باید نابرابری، تفاوت بین کشورها، نقش موسسات، بازار مالی، سیاستهای تحقیق و توسعه، و شرایط نهادی را در نظر بگیرند.
در مقاله مروری «What Do We Learn from Schumpeterian Growth Theory?»، آنها اجزای مختلف این نظریه را تحلیل میکنند: نقش رقابت، پویایی شرکتها، مؤسسات مناسب رشد و امواج فناوری بلندمدت.
دیگر مقالات و توسعهها
THE ECONOMICS OF GROWTH —
کتابی از Aghion و Howitt که نظریات رشد درونزا بهویژه در چارچوب نابودی خلاقانه را جامعتر ارائه میدهد.
مقالاتی که روی اثر سیاستهای پتنت، حقوق مالکیت فکری، نقش بازار مالی، تفاوت بین کشورها در ظرفیت نوآوری و همگرایی رشد بررسی کردهاند (مثلاً مقاله «Theory and Evidence»).
در مقاله «Some “Schumpeterian” Thoughts»، Aghion به بازتاب تجربی و چالشهای نظری این رویکرد پرداخته و مسائلی مثل محدودیتهای نهادی و تفاوت بین کشورها را مطرح کرده است.
چرا آثار Aghion & Howitt مهم است؟
آنها نظریه رشد درونزا را به سطحی بردند که بتواند شکستها، جایگزینی فناوریها و رقابت بین شرکتها را در مدل رشد وارد کند.
مدلشان امکان مقایسه بین کشورها و بررسی نقش نهادها، سیاستها و بازار مالی را فراهم کرده است.
ایده نابودی خلاقانه اکنون یکی از مفاهیم محوری در تبیین رشد نوآورانه است که در مطالعات اقتصاد صنعتی، اقتصاد نوآوری و اقتصاد کلان کاربرد گسترده دارد.
Philippe Aghion & Peter Howitt ⭕️
"مدل "نابودی خلاقانه» و نظریه رشد درونزا
Aghion و Howitt
یکی از تأثیرگذارترین زوجهای نظری در اقتصاد رشداند. کار برجسته آنها تحول در مدلهای رشد درونزا با وارد کردن مکانیسم «نابودی خلاقانه» (creative destruction) است.
اثر برجسته: «A Model of Growth Through Creative Destruction» (1992)
این مقاله بهعنوان یکی از پایههای نظری مهم در رشد اقتصادی شناخته میشود.
چند نکته مهم درباره این مدل:
برخلاف مدلهای رشد کلاسیک و حتی مدلهای رشد درونزا اولیه، Aghion & Howitt تاکید میکنند که فناوریهای جدید نهتنها افزایندهاند بلکه فناوریهای قدیمی را به تدریج از چرخه خارج میکنند (نابودی خلاقانه). این یعنی نوآوری باعث وقوع شکستها و جایگزینی شرکتها یا فناوریهای قدیمی میشود.
مدل تأکید دارد که اگر نوآوری به سرعت زیاد شود، ممکن است انگیزه برای نوآوری کاهش یابد چون نوآوریهای سریع ممکن است سرمایهگذاریها را بیارزش کند (تهدید نابودی سریع). بنابراین بین نوآوری فعلی و ترس از نابودی آینده یک تعادل باید وجود داشته باشد.
آنها بررسی میکنند چگونه ساختار بازار، رقابت و سیاستهای درآمدی و پتنت بر نوآوری تأثیر میگذارند. برای مثال، رقابت زیاد باعث فشار برای نوآوری میشود، اما اگر رقابت خیلی زیاد باشد، ممکن است شرکتها انگیزه نوآوری نداشته باشند چون سود بالقوه کم باشد.
در مقالههای بعدی، Aghion & Howitt و همکارانشان توسعه دادند که مدلهای رشد باید نابرابری، تفاوت بین کشورها، نقش موسسات، بازار مالی، سیاستهای تحقیق و توسعه، و شرایط نهادی را در نظر بگیرند.
در مقاله مروری «What Do We Learn from Schumpeterian Growth Theory?»، آنها اجزای مختلف این نظریه را تحلیل میکنند: نقش رقابت، پویایی شرکتها، مؤسسات مناسب رشد و امواج فناوری بلندمدت.
دیگر مقالات و توسعهها
THE ECONOMICS OF GROWTH —
کتابی از Aghion و Howitt که نظریات رشد درونزا بهویژه در چارچوب نابودی خلاقانه را جامعتر ارائه میدهد.
مقالاتی که روی اثر سیاستهای پتنت، حقوق مالکیت فکری، نقش بازار مالی، تفاوت بین کشورها در ظرفیت نوآوری و همگرایی رشد بررسی کردهاند (مثلاً مقاله «Theory and Evidence»).
در مقاله «Some “Schumpeterian” Thoughts»، Aghion به بازتاب تجربی و چالشهای نظری این رویکرد پرداخته و مسائلی مثل محدودیتهای نهادی و تفاوت بین کشورها را مطرح کرده است.
چرا آثار Aghion & Howitt مهم است؟
آنها نظریه رشد درونزا را به سطحی بردند که بتواند شکستها، جایگزینی فناوریها و رقابت بین شرکتها را در مدل رشد وارد کند.
مدلشان امکان مقایسه بین کشورها و بررسی نقش نهادها، سیاستها و بازار مالی را فراهم کرده است.
ایده نابودی خلاقانه اکنون یکی از مفاهیم محوری در تبیین رشد نوآورانه است که در مطالعات اقتصاد صنعتی، اقتصاد نوآوری و اقتصاد کلان کاربرد گسترده دارد.
هفت باور رایجی که مانع رشد رهبران کسبوکار میشود:
«باید در همهچیز دخیل باشم» (I need to be involved)
نتیجه: میکرومنجمنت، کند شدن تصمیمها.
«باید همین الان انجام شود» (I need it done now)
نتیجه: اضطرار کاذب، اولویتبندی ناواضح، خستگی.
«من درست میدانم» (I know I’m right)
نتیجه: همکاری کم میشود، ایدههای تیمی نادیده گرفته میشوند.
«نباید اشتباه کنم» (I can’t make a mistake)
نتیجه: ترس از تصمیمگیری، ریسکپذیری پایین، کندی حرکت.
«اگر من میتوانم، تو هم باید بتوانی» (If I can do it, so can you)
نتیجه: توقعات غیرواقعی از تیم، نادیده گرفتن تفاوتها.
«نمیتوانم نه بگویم» (I can’t say no) نتیجه: قبول مسئولیت زیاد، اولویتها بلاتکلیف
«اینجا جای من نیست» (I don’t belong here)
نتیجه:
حس «حق ندارم»، کاهش تأثیرگذاری، پنهانکاری.
❇️ اما راهکار سهمرحلهای برای عبور از این باورها:
کشف (Uncover): تشخیص اینکه چه چیزی گیر ایجاد کرده است، بررسی نتایج، تفاوت بین اهداف و آنچه اتفاق میافتد.
بسط دادن/روشنسازی (Unpack): ریشههای باور را بکاوید، این باور چرا شکل گرفته؟ در چه شرایطی مفید بوده؟ الان چگونه محدود میکند؟
بازکردن/برطرفکردن (Unblock): بازنگری باور به شکلی سازندهتر، انتخاب یک ذهنیت جایگزین، و سپس اقدام برای تغییر رفتار متناسب.
منبع: HBR
«باید در همهچیز دخیل باشم» (I need to be involved)
نتیجه: میکرومنجمنت، کند شدن تصمیمها.
«باید همین الان انجام شود» (I need it done now)
نتیجه: اضطرار کاذب، اولویتبندی ناواضح، خستگی.
«من درست میدانم» (I know I’m right)
نتیجه: همکاری کم میشود، ایدههای تیمی نادیده گرفته میشوند.
«نباید اشتباه کنم» (I can’t make a mistake)
نتیجه: ترس از تصمیمگیری، ریسکپذیری پایین، کندی حرکت.
«اگر من میتوانم، تو هم باید بتوانی» (If I can do it, so can you)
نتیجه: توقعات غیرواقعی از تیم، نادیده گرفتن تفاوتها.
«نمیتوانم نه بگویم» (I can’t say no) نتیجه: قبول مسئولیت زیاد، اولویتها بلاتکلیف
«اینجا جای من نیست» (I don’t belong here)
نتیجه:
حس «حق ندارم»، کاهش تأثیرگذاری، پنهانکاری.
❇️ اما راهکار سهمرحلهای برای عبور از این باورها:
کشف (Uncover): تشخیص اینکه چه چیزی گیر ایجاد کرده است، بررسی نتایج، تفاوت بین اهداف و آنچه اتفاق میافتد.
بسط دادن/روشنسازی (Unpack): ریشههای باور را بکاوید، این باور چرا شکل گرفته؟ در چه شرایطی مفید بوده؟ الان چگونه محدود میکند؟
بازکردن/برطرفکردن (Unblock): بازنگری باور به شکلی سازندهتر، انتخاب یک ذهنیت جایگزین، و سپس اقدام برای تغییر رفتار متناسب.
منبع: HBR