А вот и Интерпретация теста
“Какие мои любимые профессиональные грабли?”

Карта №1️⃣
Классный и душевный коллектив, с которым работаем много лет, помогает стерпеть все несправедливости и странности со стороны компании и руководителя. Когда мы вместе одна семья - мы справимся со всем! И как можно поменять работу на другую с лучшими условиями, когда тут такие коллеги! Ничего, я потерплю.

Карта №2️⃣
Держать баланс и отдыхать будем потом. Сейчас столько проектов, столько срочных дел, которые невозможно отложить. И без меня точно не справятся.
Я обязательно настрою этот баланс “работа-отдых” потом, как только завершу эти срочные дела.

Карта №3️⃣
Мне точно не хватает знаний и навыков для повышения или получения новой должности, работы. Нужно еще время на обучение и вот потом я точно буду готова и на 100% справлюсь с новыми вызовами. Пока поищу курсы по теме, а лучше 2! и я буду себя увереннее чувствовать, стану настоящим профи.

Карта №4️⃣
Стабильность важнее всего! здесь на своем месте у меня все уже понятно, изучено, с руководством уже притерлись. В других компаниях все еще хуже, я точно знаю. Как пообщаешься с друзьями - волосы дыбом. Поменяешь работу и неясно, с чем придется столкнуться и мириться. А вдруг будет хуже?
Потом буду жалеть, что на старое место уже не вернуться.

Карта №5️⃣
Выгорание? нееет, со мной все в порядке, просто небольшая усталость накопилась. Я могу еще взять проект, абсолютно точно. Отказываться нельзя!
Выходные - и я вернусь в ресурсное состояние, и стартанем проект, работы предстоит много!

Карта №6️⃣
Лучше я сама все сделаю. С этим проектом и задачами точно никто не справится. Работы много, но я смогу и успею! Если будет делать другой человек - качество пострадает - 100%. А так я буду уверен в результате!
Ну и бонусом - я еще прокачаюсь как эксперт. И меня больше будут ценить!

Карта №7️⃣
Там где-то трава зеленее, лучше условия, интереснее задачи. и Компания кажется перспективнее, наверное стоит туда пойти. Здесь тоже неплохо, а вдруг там еще лучше? А вдруг я упущу возможность?
Решиться или нет?

Ну как? Узнали себя? Пишите в комментариях)
Все ответы, как всегда, внутри, а этот шуточный тест - это просто очередной повод поговорить с собой 😉

✔️ Выбор новой Системы Дистанционного Обучения
Как не прогадать снова?

Наша команда прямо сейчас работает над проектом миграции с одной системы обучения на другую в крупной компании. Когда мы стартовали работу, решили, что идти классическим способом выбора новой системы не будем.
Мы уже имели опыт работы с компаниями с шикарным, дорогим СДО и самими курсами, а вот сотрудники туда не ходили, огромными возможностями не пользовались.
Компании тратили большие ресурсы не только на саму систему, но и на ее выбор. Но снова “не взлетало”.
И вот здесь мы решили покопать - а почему так? И как нам избежать этих ошибок в текущем проекте.

Наш процесс выбора новой системы сейчас выглядит так:
1. Собираем бизнес-требования к системе
2. Определяем общий функционал, необходимый для обучения
3. Делаем чек-лист технических требований
4. Прописываем важные критерии удобства пользования - база знаний, техническая поддержка и т.д.
5. Идем в исследования рынка, тестируем в демо-режиме новые системы
6. Принимаем решение согласно нашему чек-листу критериев

Но в начале мы решили провести мозговой штурм "Почему не взлетает новая система?". Пригласили экспертов по T&D, HRD, заказчиков обучения компании и нашего руководителя технических проектов (который не единожды управлял проектами внедрения и миграции на новые дистанционные системы обучения).
И вот какие результаты у нас получились.
Как мы выяснили, в проектах миграции часто не хватает трех важных моментов:

1️⃣ На что ориентирована наша система обучения, какая политика в компании?
Это самообучение (с возможностью самому сотруднику создавать свой трек обучения) или компания сама задает треки развития сотрудников и управляет ими.
Выбор СДО под политику компании определяет дальнейшую “популярность” среди сотрудников и желание пользоваться новой возможностью

2️⃣ Кто проводит тестирование претендентов?
Частая ситуация: выбирают систему одни, тестируют другие, а пользуются вообще третьи.
В тестировании не участвуют сами пользователи и те, кто там работает (эксперты, менторы и т.д.). А ведь это они самые важные люди в этом процессе.
Для них мы создаем удобства, но часто забываем спрашивать их мнение, что им реально нужно, что они хотят и что им комфортно.
Это касается и наполнения системы, ее возможностей технических (например, наличие мобильной версии и просмотра курсов с телефона), и вообще общего представления о “юзабельности” и нужности многих функций.

3️⃣ Кто рулит системой?
Важен не руководитель отдела обучения, а Держатель Системы, ее Идеолог. Человек, который управляет самой системой и всеми треками внутри ее, который работает с пользователями и продвигает ее, рекламирует. Он показывает, как новая СДО поможет им учиться, экономить время, прокачивать свои скиллы и двигаться как профи по своей траектории.
Идеолог с полномочиями - очень важный элемент новой системы! А если добавить поддержку ТОПов и руководителей - продвижение новой системы точно будет иметь нужный результат!

В текущем проекте миграции мы выбрали и внедряем новую систему с учетом этих новых открытий. Расскажем потом вам о результатах😉

А какие критичные ошибки при выборе новой СДО Вы знаете? Поделитесь в комментариях)

Упаковка сложных знаний и навыков (Hard Skills)
#Innergy_кейс

Поговорим немного про hard skills и сложности передачи этих навыков в компании?
Недавно мы завершили проект по разработке и внедрению системы обучения в крупной производственной компании. Обучение именно Hard Skills - редким, ценным знаниям и навыкам, которые так важны в работе всей компании.
Частая история в Бизнесе - есть несколько человек-носителей узких компетенций и информации. И эти компетенции никак не передаются новичками или другим специалистам. Это “узкое горлышко” часто тормозит процессы работы, так как одному человеку нужно буквально разорваться между процессами.

Чем такое “узкое” горлышко грозит Бизнесу?
📌 Длительный период выхода сотрудника на эффективность, большие вложения в новичка. На старте работы в компании проходит много времени, прежде чем сотрудник включается в работу, специфику продукта и начинает показывать хорошие результаты.
📌 “Утечка мозгов” - увольняется ценный сотрудник-носитель фундаментальных знаний, а компании требуется много ресурсов для восстановления этих знаний. Иногда производственные процессы могут буквально “встать” из-за таких потерь. Это большие убытки.

А как себя чувствует при этом сотрудник-носитель “липких” навыков?
💭 Он супер востребован внутри компании, ценится на вес золота. Без него часто не решаются управленческие и производственные задачи
💭 Он перегружен. Часто это работа 24/7, отсутствие нормальных отпусков и отдыха.

Ни одна из сторон не в выигрыше, но процесс передачи узких знаний частенько откладывается на потом, на это не хватает времени, нужен отрыв от производства.
Мы постарались решить эту задачу максимально экологично для сотрудников и процессов работы.

Что мы сделали:
✔️ Собрали подробное ТЗ по новой системе обучения. Определили, что формат обучения должен быть дистанционным (география компании достаточно обширная + много сотрудников работают “в полях”)
✔️ Определили носителей критично важных профессиональных знаний и навыков совместно с руководителями подразделений.
✔️ Провели интервью с экспертами - им не пришлось самим что-то писать, создавать программы или документы. Мы сами “сняли” с них ценную информацию устно. Всегда проще наговорить и ответить на вопросы, чем думать, как это самостоятельно перенести на бумагу.
✔️ Разработали электронные курсы по обучению “липким” навыкам, инструкции и материалы для работы.
✔️ Описали и внедрили сам процесс по “снятию” узких компетенций и знаний. Так, чтобы компания могла сама это делать в будущем, не прибегая к сторонней помощи.
✔️ Обучили экспертов обучения созданию подобных курсов. Опять же, чтобы компания могла не останавливать этот процесс, а самостоятельно работать и совершенствовать под новые задачи.

Таким образом мы не только создали курсы, а обучили команду снимать и упаковывать сложные технические навыки и знания.
Когда об этом рассказываешь, выглядит гладко) Но на самом деле этот процесс не был простым.

Давайте проведем голосование о проблемах разработчиков курсов? ⬇️
Пишите, с какими сложностями сталкиваетесь вы и как их решаете.

Исследования ЦА: как привлечь нужных людей на конкурентном рынке
#Innergy_кейс

Недавно мы проводили небольшое клиентское исследование с целью понять, какие HR-продукты и функции наиболее востребованы в текущих реалиях. Наверное, мы никого не удивим, но в списке топ-3 оказался HR-бренд и привлечение кандидатов на конкурентном рынке. Поговорим о том, как сделать свое предложение самым вкусным и привлечь лучших. К тому же мы только что завершили интересный проект по конструированию EVP и готовы поделиться кейсом.

🎖 Клиент - сеть медицинских клиник с осознанной корпоративной культурой, внятной стратегией и дружным (искренне) коллективом врачей.

🎯 Запрос - понять мотивационные предпочтения ключевых специалистов клиник и выстроить EVP, привлекательное для врачей, способных работать в новой стратегии.

🚀 Путь. В таком запросе мы всегда идем через исследование, так как убеждены: невозможно сделать качественное EVP без глубокого понимания целевой аудитории. К тому же, как показывает наш опыт, без сюрпризов в таких проектах не обходится: наши предположения о том, как мыслят и чувствуют другие люди далеко не всегда совпадают с реальностью. Поэтому лучше спросить.

🎩 Как делать.
Весь процесс представляет собой 3 этапа::
1⃣ Качественное исследование - глубинные интервью представителей ЦА, которые дают нам содержание: мысли, ожидания, убеждения этих людей, их взгляды и отношение к жизни и работе.
2⃣ Количественное исследование: мы тестируем и сравниваем между собой разные выборки и понимаем, какие параметры отличают целевую группу от других.
3⃣ Собираем всё это в единый мотивационный профиль и раскладываем все запросы и ожидания в 3-этажную модель EVP по собственной методологии.

✔️ В итоге получаем:
Точный посыл, сформулированный живыми и наполненными нужным для данной аудитории смыслом словами, на который невозможно не откликнуться;
Варианты его упаковки предложения работодателя на рынке труда для разных каналов продвижения.

Какие выводы:

🖇 Люди способны удивить. Если с ними разговаривать, спрашивать, чего они хотят и как смотрят на жизнь, можно услышать много интересного;
🖇 Клиентские исследования занимают не так много времени и требуют не так много денег, но позволяют более точно настроить процессы и коммуникации, что в конечном счете дает лучший результат гораздо меньшими затратами;
🖇 Диалог между работодателями и сотрудниками вполне реален и очень полезен обеим сторонам.

Как правильно выстроить систему оценки персонала? Частые ошибки или чего стоит избегать в процессе оценки
#Innergy_Оценка

Говоря про систему оценки, чаще всего имеют ввиду инструменты оценки компетенций, иногда также хардов. Чаще всего это тесты, опросники, интервью, кейсы и игры - в индивидуальных и групповых форматах (ассессмент или аттестация).
Давайте посмотрим, как правильно выстроить все это в систему.

Мы перечислили основные ошибки, с которыми сталкивались, разделив их на 4 уровня:

⚡️ Уровень 0.
Наиболее частая ошибка, это отсутствие оценки как таковой.
На самом деле, если принимать решение о найме сотрудников, основываясь только на интервью (обычное или по компетенциям), то такие ошибки подбора могут обходиться компании в 1-2% от её годового ФОТа (мы делали замеры в нескольких компаниях).
И это только затраты на потерянную зарплату - мы не брали в расчет стоимость повторного подбора, силы на обучение сотрудника, затраты на совмещение, упущенную выгоду и т.д. И даже не по всему штату, а только по ключевым специалистам (от узких важных специалистов до ТОПов). Так что считайте сами – выгодно это или нет. Обычно внедрение системы оценки для отбора при найме окупается меньше чем за полгода.
Если вдруг вам будет нужен совет в обосновании доп. бюджета на инструменты оценки – обращайтесь) Мы на этом уже собаку съели.

⚡️ Уровень 1.
Вторая частая ошибка – строить оценку без системы.
Брать какой-то инструмент и использовать его оторвано от целей и задач компании, подразделения, функций. Правильная система оценки строится на профилях должностей. Когда мы точно знаем какие люди нам нужны. Потому что инструменты оценки нужно подбирать так, чтобы они охватывали те ключевые параметры, которые вам важно выявить и проверить.
Не нужно смотреть все подряд или гнаться за модными тенденциями (если это не оправдано целями). Иначе есть риск, что инструмент будет работать плохо. Это как с микроскопом – сам по себе инструмент полезный, но, если не знаешь куда смотреть и что наблюдать – пользы мало. Ну гвозди можно позабивать конечно)
А умение правильно составить профили должностей – отдельный навык HRа, которому можно и нужно учиться.

⚡️ Уровень 2
Еще частая ошибка, которую мы продолжаем наблюдать в компаниях: на входе есть инструменты оценки, но они не учитывают важные параметры – например, ценности и культуру компании.
И тогда люди текут, особенно при адаптации.
Если у вас самая высокая текучесть в первый год работы, то можно отдельно составить ценностный профиль сотрудника компании. И подобрать инструменты для оценки на входе, чтобы сократить эти расходы. Такое профилирование можно также использовать для формирования EVP. У нас был недавно такой проект – мы писали о нем в прошлом посте 👆

⚡️ Уровень 3
И еще конечно хорошо строить оценку в комплексе, в привязке не просто к подбору, но и к адаптации, резерву и развитию.
Хорошо, когда система сквозная. На входе мы берем самых лучших или потенциальных (в зависимости от HR-стратегии), потом проверяем итоги их адаптации – как себя проявляют в наших задачах и культуре, потом прозрачная система роста с определенными критериями перехода, оценочными процедурами и т.д. Когда система оценки работает на все HR функции, то бизнес выигрывает в разы.

А как у вас обстоят дела с системой оценки? На каком вы уровне?

Растить своего руководителя или взять готового с рынка?

Что же лучше - вложиться в рост своего сотрудника или нанять готового управленца?
Эта дилемма часто занимает умы руководителей и собственников бизнеса.
На наш взгляд здесь нет правильного ответа. На разном этапе жизни компании ответ будет отличаться.
Важно четко оценить стратегию и цели компании, стадию ее развития. Тогда станет понятнее, какой управленец нужен, какие компетенции критично важны, а что можно будет и подрастить. Важнее soft skills, а Hard наращиваем по пути или наоборот?

Давайте разберем бонусы и подводные камни каждого решения:

Чем хорошо растить своего:
✔️ Отлично знает бизнес, специфику, а также культуру и ценности компании
✔️ Высокий уровень доверия своему человеку
✔️ Есть четкое понимание сильных сторон сотрудника и зон роста
✔️ Мотивация для других сотрудников - реальный кейс карьерного роста
✔️ Это дешевле - уровень заработной платы будет расти с компетенциями постепенно

Какие подводные камни?
📌 Невозможно предсказать положительную динамику роста управленческих компетенций. Человек может иметь амбиции, но не справиться с нагрузкой
📌 Вложение ресурсов вышестоящего руководителя - по многим вопросам управления придется “страховать” руководителя-новичка, помогать принимать решения
📌 Длительность обучения, время на становление управленческих скиллов
📌 Притирка в коллективе. Старый-новый руководитель вынужден заново выстраивать отношения с коллегами, зарабатывать авторитет

А какие бонусы мы получаем, когда нанимаем управленца “со стороны”:
💭 “Новая кровь” - другой, незамыленный, взгляд на бизнес, свежие идеи и опыт других компаний и проектов.
💭 Другие решения - часто неочевидные для людей “внутри”
💭 Сформированный управленческий опыт и компетенции

Но всегда есть но:
📌 Это дорого и долго. Стоимость управленца “с рынка” достаточно высокая.
Плюс время на вхождение в должность, бизнес, команду. Обычно управленцы “со стороны” начинают приносить прибыль не ранее, чем через полгода.
📌 Также время на адаптацию и притирку по культурным и ценностным моментам, по принятым нормам и правилам в компании.
📌 А еще управленцы любят менять команду на своих людей

А какие бонусы и дефициты видите вы в этих решениях?

Как превратить классный инструмент оценки в формальность?

Оценка 360 градусов - крутой инструмент в руках профессионалов.
Но и он может превратиться в обязательную повинность и перестает показывать реальную картину по компании.
Мы собрали примеры, когда “Оценка 360” работала против целей ее внедрения:

Кейс 1️⃣
Вновь пришедший генеральный директор завода решил собрать информацию по команде директоров, чтобы лучше понять их сильные и слабые стороны, куда их развивать.
Решил запустить опрос 360. Не достаточно вовлек ТОПов в этот процесс, не заинтересовал и не создал чувство безопасности. Сотрудники, которым пришли письма с опросами, испугались, что они могут потерять коллег или руководителей. А им и без того хватает перемен с приходом нового генерального.
И все опрашиваемые поставили максимально высокие оценки в анкетах коллег.
В итоге результатами опроса было невозможно воспользоваться.
Получилось, что все они идеальные)

Кейс 2️⃣
Стартап, 30 человек.
Владелец стартапа много лет работал в крупных корпорациях, привык к системным и тяжеловесным процессам и инструментам. Поэтому, когда разрабатывали процесс адаптации новичков, он решил, что нужно в него включить инструмент круговой оценки.
В результате получилась ненужная тяжелая система оценки на испытательном сроке, в которой участвовали все стейкхолдеры новичка. Их просили оценить те компетенции и результаты сотрудника, о которых они и не знали, не сталкивались плотно для объективной обратной связи.
Стейкхолдеров приходилось действительно уговаривать пройти опрос и оценку скиллов новичка. Через 2 месяца процесс стал повинностью и формальностью. Инструмент никак не отражал профессиональный уровень новичка и его степень адаптации в коллективе.

Кейс 3️⃣
Крупная компания, в которой внедрена процедура Performance Review.
Каждый год сотрудники проходили опросы, в которых просили дать оценку и обратную связь по своим коллегам. От результатов этих опросов принималось решение - повышать ли заработную плату работнику или оставить на прежнем уровне, а иногда даже перевести на более низкую должность.
В итоге получилась следующая картина: если коллеги не могли найти общий язык, конфликтовали, или даже кто-то тихо “точил зуб” на другого, то инструмент “360” использовался ими как возможность подпортить жизнь неприятному для себя человеку. При чем, если хоть 1 сотрудник был против повышения и давал отрицательную обратную связь, то могла обнулиться годовая работа и вложения оцениваемого сотрудника.

Вот такие примеры неудачных внедрений хорошего инструмента мы знаем.
А встречались ли вы с такими случаями? расскажите в комментариях)

И давайте сделаем небольшое резюме поста выше 👆

Итого, чтобы испортить процедуру оценки "360 градусов", надо:
1⃣ не вовлечь людей в процесс или еще хуже заставить их стучать друг на друга
2⃣ сделать процедуру не показательной, трудоемкой
3⃣ привязать оценку к оплате труда или переводам

Делаем выводы, что 360 лучше всего не использовать для целей:
⚡️ принятие решений по людям о прохождении испытательного срока, увольнении, понижении или повышении в должности
⚡️ премирования,
⚡️ выстраивание каких-то рейтингов


На какие цели процедура работает лучше всего:
✔️ формирование плана развития для компании в целом
✔️ формирование индивидуальных планов развития
✔️ трансляция важных для компании компетенций - если запускать опрос по всем руководителям, то почти все сотрудники узнают важные для компании ориентиры в примерах поведения