درباره‌ی تعادل کار و زندگی از کتاب "کار" نوشته آقای "لارس اسونسن" و ترجمه‌شده توسط خانم فرزانه سالمی:

اگر فکر می‌کنیم که صرف وقت بیشتر با خانواده و دوستان برای ما اهمیت بیشتری دارد، از دست دادن یک ترفیع می‌تواند قابل قبول باشد. شاید بعضی‌ها بگویند اینکه کسی به‌خاطر تمایل به گذراندن وقت بیشتر با خانواده‌اش تنبیه شود، منصفانه نیست. به نظر من آن‌ها تنبیه نمی‌شوند، بلکه فقط تصمیم می‌گیرند که چه چیزی برایشان مهم‌تر است.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📖 مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد در جدیدترین شماره‌ش مطلبی منتشر کرده با عنوان: Using Gen AI Can Make Workers Feel Disengaged

خلاصه‌ی مطلب اینه که هوش مصنوعی مولد (Gen AI) باعث میشه که افراد کار رو با کیفیت بهتری انجام بدن (که تا اینجا بدیهی‌عه) اما اگر در انجام وظایف بعدی ابزار هوش مصنوعی رو از کارکنان بگیریم، باعث میشه که در انجام اون کار احساس بی‌حوصلگی و بی‌انگیزگی کنن (و این هم با شهود ما همخوانی داره).

دلیل این موضوع هم از سمت پژوهشگران اینطوری بیان شده که چون همکاری با هوش مصنوعی باعث میشه که با کاهش تلاش، نتایج بهتری ایجاد بشه و بنابراین وقتی فرد قراره کار رو به تنهایی انجام بده، کار براش پرزحمت‌تر به نظر میاد و هم‌چنین احساس میکنه چون نتیجه‌ش به خوبی کار با هوش مصنوعی نمیشه، انگیزه‌ی کمتری هم خواهد داشت.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🗣چند وقت پیش همایشی برگزار شده در مشهد با عنوان آینده‌ی سرمایه‌ی انسانی. دست‌اندرکاران این همایش از آقای دیو اولریش Dave Ulrich دعوت کرده بودند که در همایش حضور داشته باشند اما خب از اونجایی که کشور بسیار امن و بین‌المللی هستیم، ایشون نیومدن اما یک ویدیویی برای این همایش ارسال کردند.
امیدوارم این ویدیو بهانه‌ای بشه که بعدا بیشتر درباره‌ی اولریش و نظراتش درباره‌ی مدل عملیاتی منابع انسانی بنویسم. البته خود اولریش در لینکدین بسیار فعاله و زیاد پست منتشر میکنه.

هم‌چنین امیدوارم این ویدیو به دست HRای‌هایی برسه که هم‌چنان مصرانه خودشون رو «فقط» درگیر گرفتن جشن تولد، دورهمی و خاله‌بازی‌های این‌چنینی در سازمان کردن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

📚اخیرا در مطالعه‌ی کتاب آقای مایکل سندل با عنوان «استبداد شایستگی؛ چه بر سر خیر عمومی آمده است؟» با جنبه‌ی دیگری از برقراری عدالت آشنا شدم:
📌«عدالت مشارکتی»

به این معنا: همونطور که آدم‌ها به عدالت در چرایی و چگونگی تقسیم خروجی‌ها و نتایج (درآمد و ...) اهمیت میدن، به اینکه چقدر تونستند در ورودی‌های مختلف جامعه‌شون تاثیرگذار باشند، اهمیت خواهد داد.

به بیان دیگه:

🫂 افراد در جامعه، فرصت‌های برابر برای اثرگذاری میخوان. اینکه بتونن ادعا کنن که تاثیرگذارن و کارشون به اندازه‌ی دیگران ارزش داره.

این مفهوم برای خود من از این جهت جذابه که باعث میشه به نگرش‌های شغلی و فرایندهای سازمانی با رویکرد جدیدی نگاه کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

ما باید این استعاره‌ها رو مثل زوایای مختلف یک منشور در نظر بگیریم. بسته به اینکه از کدام طرف نور بتابونیم، طیف متفاوتی از رنگ‌ها نمایان میشه 💎

در هر لحظه، همه این ابعاد همزمان وجود دارند. اما بسته به شرایطی که در اون قرار داریم و زاویه‌ای که از اون نگاه می‌کنیم، هر کدام از این رنگ‌ها برجسته‌تر میشن.

این استعاره‌ها برای من اینطور مفید بوده که وقتی از اتفاقاتی در محل کارم ناراحت میشم یا تعجب می‌کنم، به خودم یادآوری میشم که همه چهره‌های زیست سازمانی برایم خوشایند نخواهند بود.

نفس حضور در بافت سازمانی ایجاب می‌کنه که برخی واقعیت‌ها رو بپذیریم:

〰ذات رابطه رئیس و مرئوس و سلسله‌مراتب، خواه ناخواه جنبه‌هایی از قدرت، کنترل و تسلط رو در خود داره.

〰قرار نیست همه ایده‌های ما به عنوان عضوی از سازمان جدی گرفته بشه.

〰اساس سازمان تجاری بر محاسبه عقلانی و هزینه-فایده شکل گرفته. این باعث میشه گاهی ملاحظات اخلاقی کم‌رنگ‌تر بشن.

〰لزوماً قرار نیست در محیط کار، روابط عمیق و معنادار با همه ایجاد کنیم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، مقاله‌ای داره با عنوان: انقلاب مدیریت عملکرد. میتونید این مقاله رو از این کانال دانلود کنید.

در این مقاله ضمن بررسی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد در سازمان‌ها، ناکارآمدی‌های سیستم‌های ارزیابی «رتبه‌بندی اجباری» (Forced Ranking) بررسی شدن و مدل‌های جایگزین فعلی معرفی شدن.

💡 ایده‌ی کلی مقاله این هست که پاندول ساعت ارزیابی عملکرد و دادن بازخورد عملکردی به دیگران، همیشه بین دو رویکرد در نوسانه:

1️⃣پاسخگویی برای عملکرد گذشته (Accountability)

2️⃣توسعه‌ی فردی و شغلی برای آینده (Development)

من با کمک notebook lm و با توجه به متن مقاله، اینفوگرافی بالا رو ساختم.
هم‌چنین در نظر دارم که با محوریت این مقاله، درباره‌ی تاریخچه‌ی موضوع مدیریت عملکرد بنویسم.

پست‌ها رو با هشتگ #مدیریت_عملکرد منتشر خواهم کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🪖 مقاله «انقلاب مدیریت عملکرد» ریشه‌های #مدیریت_عملکرد رو مربوط به سیستم‌های Merit Rating در ارتش آمریکا در جنگ جهانی اول میدونه.

این سیستم چی بوده؟ امرای ارتش باید برای این سوالات پاسخ داشته باشن:
چه کسی باید ترفیع بگیره؟
چه کسی باید به ماموریت‌های خاص اعزام بشه؟
چه کسی مستحق مرخصی هست؟
در زمان خودش یه سیستم امتیازی دقیق بوده که بر اساس ماه‌های خدمت، نشان‌ها و مدال‌های جنگی، تعداد فرزندان و ... میومده و سربازها رو رتبه‌بندی می‌کرده و مزایا رو بین اونها توزیع میکرده.

اما تاثیر مفاهیم نظامی در ادبیات مدیریت به خیلی قبل‌تر از جنگ جهانی اول برمیگرده. با توجه به مقاله‌ی تالبوت کمی موضوع رو بیشتر بررسی می‌کنم.

✔️ اولین تقسیم‌بندی آدم‌ها به گروه ذیل سازمان بزرگ‌تر و ساختار سلسله‌مراتبی، در ارتش اسپارت (فالانژها) و لژیون‌های رومی بوده. همین الان هم داره در همه‌ی ارتش‌ها استفاده میشه.

✔️ در قرن هجدهم فردریک کبیر پادشاه پروس، ایده‌ی سرباز-ماشین رو مطرح میکنه. هر سربازی مانند قطعه‌ای از ماشین باید دقیق، قابل پیش‌بینی و مطیع باشه.

✔️ ناپلئون اولین ساختار سازمانی MultiDivisional-Model رو ایجاد کرد. لشکر‌هایی که خودشون مستقل بودند، ستاد داشتند، توپخونه داشتند، سواره‌نظام داشتند و می‌تونستند وظیفه‌ی خاصی رو انجام بدن.

✔️ اولین مهندسان و مدیران عامل راه‌آهن آمریکا در ابتدای قرن نوزدهم، دانش‌آموختگان آکادمی نظامی West Point بودن که خیلی از موضوعات و ایده‌های نظامی رو در راه‌آهن پیاده‌سازی کردن. (با توجه به اینکه ریسک‌های عملیاتی احداث راه‌آهن خیلی زیاد بوده)

اگر همین الان به واژگان مدیریتی هم نگاه کنید، خیلی‌هاشون از دنیای نظامی اومدن:
ستاد و صف
استراتژی
بخش (Division)
افسر (Officer)

با این اوصاف اصلا نباید تعجب کنیم که سیستم‌های ارزیابی عملکرد هم در گذشته و حتی امروز، ریشه‌های قوی در موضوعات نظامی داشته باشن.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

در پست قبلی به این موضوع اشاره کردم که ریشه‌های #مدیریت_عملکرد امروزی به جنگ جهانی دوم و ارتش آمریکا برمی‌گرده و گفتم که به‌طور کلی خیلی از موضوعات مدیریتی امروزی، وام‌دار مفاهیم نظامی هستند.

در زمان کمی جلوتر بریم:

در اواخر دهه‌ی ۵۰ میلادی و دهه‌ی ۶۰ میلادی، نیروهای متخصص مدیریتی در بازار کار آمریکا نادر و کمیاب بودن. این کمیابی باعث میشد که رویکرد کارفرما بره به این سمت که نیروهای خودش رو پرورش بده روی توسعه‌ی اونا کار کنه. بنابراین ارزیابی عملکرد اون جنبه‌ی نظامی و گذشته‌نگر خودش رو از دست داد و روی آینده و مسیر شغلی افراد تمرکز کرد.

در سال ۱۹۵۷ داگلاس مک‌گرگور چارچوب نظری انسان X و Y خودش رو منتشر کرد. طبق نظر مک‌گرگور، ما میتونیم در برخوردهای مدیریتی‌مون با افراد دو تا رویکرد داشته باشیم:

تئوری🚩 : انسان‌ها ذاتا تنبل هستند، کار رو دوست ندارند. باید نظارت دقیقی روی اونها وجود داشته باشه تا کار رو پیش ببرن، برای انگیختن اونها باید ابزارهای تنبیهی و تشویقی مادی داشت.

تئوری 🚩: افراد خودانگیخته هستن، از کارشون لذت می‌برن، وقتی در مسیر مناسب قرار بگیرن و درست هدایت بشن، تمام تلاش خودشون رو میکنن.

مک‌گرگور تئوری X رو اساس مدیریت سنتی میدونست و تئوری Y رو اساس مدیریت مدرن و دومی رو تشویق می‌کرد.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

تغییر رویکرد #مدیریت_عملکرد از توسعه به پاسخگویی (Accountability)

حرف‌های زیبای داگلاس مک‌گرگور در فضای مدیریتی آمریکا چندان دووم نیاوردن. به دو دلیل مهم:

📈نرخ تورم آمریکا در دهه‌ی ۷۰ به شدت افزایش پیدا کرد. در این شرایط مدیران باید تصمیم می‌گرفتن که کدوم یک از کارمندا استحقاق افزایش حقوق رو داره و کدوم نه!

🗽قوانین ضد تبعیض آمریکا هم کارفرما رو مجبور کرده بود که بر اساس معیارهای عینی و ملموس به افراد ارتقا بدن.

کسی در این شرایط چندان دنبال توسعه و مسیر شغلی آینده و ... نمیره. کارفرمای آمریکایی هم همین کار رو کرد. موضوع دستاوردها و نتایج گذشته دوباره داغ شد و ارزیابی‌های عملکرد خیلی جدی و نظامی دوباره اجرایی شدن که در پست بعدی درباره‌شون میگم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

چه موضوعاتی در تنور #مدیریت_عملکرد نظامی دمید؟

دو موضوع دیگه هم هستن که تاثیر به‌سزایی در ترویج رویکردهای سنتی ارزیابی عملکرد داشتن.

1️⃣اول اینکه در سال ۱۹۹۳ قانونی در آمریکا تصویب میشه که سقف معافیت مالیاتی حقوق رو یک میلیون دلار در نظر می‌گیره. اما پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد از این قانون معاف شدن. بنابراین برای شرکت‌ها بسیار اهمیت پیدا کرد که روش ارزیابی عملکرد خودشون رو عینی و ملموس کنن تا بر اساس اون به افراد خودشون پاداش بدن.

2️⃣ایده‌ی اهمیت استعداد در افراد بسیار طرفدار پیدا کرده بود. منظور این ایده هست که برخی از افراد اساسا بااستعدادتر از افراد دیگه هستن و تفکر رایج این بود که این استعدادها رو میشه با یه نگاه شناخت و از دیگران متمایز کرد.
مقاله‌ی جنگ برای استعداد مکنزی (در این کانال) نماینده‌ی این رویکرده. این مقاله در سال ۱۹۹۸ میلادی منتشر شده.

این رویکردها، تقویت‌کننده و ادامه‌دهنده‌ی رویکردهای جک ولش بودند. داشتن استعداد یک امر ذاتی‌عه، شما باید با ارزیابی عملکرد این استعدادها رو پیدا کنید، باید برای داشتن استعدادها بجنگید، بهشون حقوق زیاد و پاداش‌های خوب بدید، نیروهای ضعیفتون رو قاطعانه از شرکت اخراج کنید.

پی‌نوشت: فارغ از بحث فعلی، مطالعه‌ی این مقاله رو به هر فردی که در زمینه‌ی جذب و استخدام یا مدیریت استعدادها فعال هست، توصیه می‌کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

تا همین‌ جای تاریخ لازمه که به چند موضوع اشاره کنم:

◀️ به نظر میرسه وقتی شرکت‌ها از حیث برند کارفرمایی، مزیت رقابتی ندارن بهتره که در موضوع #مدیریت_عملکرد رویکرد توسعه‌محور رو انتخاب کنن و به سمت ارزیابی عملکرد سفت و سخت نرن.

◀️ تورم که در کشور ما بیداد میکنه، موضوع ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی رو بسیار مهم میکنه. در شرایط فعلی هر چقدر که سازمان‌ جای خوبی برای موندن باشه، باز هم اگر فرد جای بهتری رو از لحاظ مالی و درآمدی پیدا کنه، به‌صورت جدی به اون فکر میکنه.
مگر اینکه در سازمان از نظر درآمدی و با توجه به عملکردش رشد کنه یا به عبارت بهتر؛ زمینه‌ی رشد عملکرد و به تبع اون درآمد خودش رو در سازمان ببینه.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❓انتقاداتی که به مدل‌های #مدیریت_عملکرد مبتنی بر پاسخگویی (Accountability) وارد میشه چیا هستن؟

اول اینکه این مدل‌ها ناظر به گذشته هستند و مسیر آینده رو مد نظر قرار نمیدن. (من خودم شخصا این انتقاد رو وارد نمی‌دونم!)

دو اینکه این مدل‌ها باعث میشن که همکاری و روحیه‌ی کار تیمی بین افراد از بین میره. چون در حقیقت این حس به افراد القا میشه که در نهایت هر فرد مسئول کار خودش هست و هر گلی زدی به سر خودت زدی. این باعث میشه که در اولویت دادن به کارها، در نهایت کار خودت رو مقدم بر کار دیگران بدونی. (مشاهداتی که داشتم، این موضوع رو بسیار تایید میکنه)

🗣️سه اینکه بر خلاف نظر جک ولش وقتی مدیر و کارمند بدونن که نتیجه‌ی ارزیابی عملکرد روی موضوع درآمد، حقوق و پاداش تاثیر میذاره، گفت‌وگوهاشون رنگ و بوی سیاسی میگیره و خطاهای شناختی مختلفی به اون راه پیدا میکنه.

و چهارم اینکه اگر قرار باشه ارزیابی عملکرد فقط هر شش ماه یکبار یا هر سال یک بار برگزار بشه، نمیتونه پاسخگوی نیازهای چابکی (Agility) صنایع مختلف باشه.
(تجربه‌ی شخصی‌م هم نشون میده اجرای ارزیابی‌های این چنینی، باعث کم‌رنگ‌ شدن نیاز گفت‌وگوی مستمر با عضو تیم از سمت لیدر میشه.)

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

❓انتقاداتی که به مدل‌های جدید #مدیریت_عملکرد با تمرکز بر توسعه (Development) چی هستند؟

1️⃣به نظرم مهم‌ترین ایراد اینه که ارزیابی عملکرد توسعه‌محور، نیازمند حد خوبی از کیفیت بالای LMX بین فرد و لیدرش هست. من قبلا در این پست درباره‌ی LMX توضیح دادم.
خلاصه‌ش این که فیدبک‌های توسعه‌محور اثرگذار میشن که بین لیدر و پیرو اون یک رابطه‌ی معنادار دوستانه و خیرخواهانه وجود داشته و رابطه باید فراتر چارچوب مدیر و کارمند باشه و نیازمند حد خوبی از توجه شخصی دو طرفه هست.
ساخت این روابط در محیط‌های کاری پر تغییر امروزی سخته. یعنی آدم‌ها تا میان با یکی جور بشن یا خودشون از سازمان میرن یا مدیرشون یا تیمشون عوض میشه.

2️⃣مورد بعدی اینه که در نهایت برای تخصیص پرداخت و پاداش، ما نمی‌تونیم موضوع Accountability رو فراموش کنیم. به هر حال به این فکر می‌کنیم که خروجی‌های فرد برای سازمان چی بوده و در گذشته چقدر بار از روی دوش ما برداشته.

3️⃣ایراد دیگه هم اینه که مدیران در مشخص کردن ضعف عملکردی مشکل دارن. یا با اون فرد رودربایستی دارن، یا خودشون دچار خطای نزدیک‌بینی میشن و نمی‌تونن تصویر کلی عملکرد فرد رو ببینن یا موضوعات این‌چنینی دیگه. به‌خاطر همین در مدل‌های سنتی مدیر رو مجبور میکنن حتما عده‌ای از افرادش رو در گروه پایین بذاره.

4️⃣موضوع دیگه‌ای هم وجود داره که رویکردهای جدیدتر ارزیابی عملکرد احتمال حاشیه و شایعه‌سازی رو در سازمان بالا ببرن. چون معیار ملموسی برای ارزیابی وجود نداره و آدم‌ها متوجه نمیشن که بر چه اساس دارن ارتقا می‌گیرن یا خیر.

در نهایت ایرادات دیگه‌ای هم وجود داره که در مقاله‌ی اصلی به اون‌ها اشاره شده.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com

🔚این هم آخرین پست با توجه به مقاله‌ی «انقلاب در #مدیریت_عملکرد»

نویسندگان میگن که با توجه به چالش‌هایی که در مدل سنتی و جدیدتر ارزیابی عملکرد وجود داره، باید بریم سراغ رویکردهای هیبرید. یعنی هم روش‌های خوب رویکرد سنتی رو انتخاب کنیم و هم تمرکز بر توسعه داشته باشیم. مثلا:

👈 سعی کنیم تعداد ارزیابی‌ها رو در طول سال زیاد کنیم و فیدبک‌های فوری و مستمر بدیم تا هزینه‌ی ارزیابی برای مدیر و فرد کمتر بشه.

👈 به جای اینکه فقط حواسمون به خروجی افراد باشه، شایستگی‌های دیگه رو هم مدنظر قرار بدیم و فقط یک نمره نداشته باشیم.

👈 این ذهنیت رو بین مدیران و افراد جا بندازیم که هدف از انجام ارزیابی عملکرد رشد دادن و توسعه‌ی افراد هست.

راستش من خودم پایان‌بندی این مقاله رو دوست نداشتم. چون در نهایت تجویز مشخصی برای ارزیابی عملکرد نداره. یعنی زیرآب همه‌ی مدل‌ها رو میزنه ولی نمیگه خب چه کنیم :)
اما در مجموع مقاله از این جهت که زوایای پنهان و تاریک رویکردهای مختلف رو مشخص میکنه، جذاب و مفیده و خوندنش رو توصیه می‌کنم.

✉️@hr_maturity_models
🌐hrmaturitymodels.com