🔔 Вебинар: как сделать ассесмент-центры доступнее! 🔔

Ассесмент-центры — это люкс в мире оценки персонала. Лучший инструмент для назначения на повышение и для зачисления в кадровый резерв. Но цена у таких проектов кусачая 🐶

Есть решение, которое решение отличается доступностью и скоростью реализации — всего за две недели.

→ Если оценку проводит подрядчик, то от их услуг можно отказаться и сократить бюджет на оценку в 10 раз.
→ Если проводите самостоятельно, то можете повысить производительность команды и делать проекты в 4 раза быстрее.

📌 Приходите на вебинар 5 июля в 12:00 по МСК. Представим новое решение от ТренингСпэйс и поделимся впечатляющими историями трех клиентов.

Длительность: основная часть 30 минут + 20 минут на вопросы.

👉 Регистрируйтесь, чтобы не пропустить: https://clck.ru/3BULWp

Ерид: 2VtzqxW6SrU

Закрывать вакансии становится все дороже и дороже 😲

В среднем, вакансия остается открытой 42 дня, и каждый день она стоит работодателю около 8000 рублей.

Эйчары, если не хотите тратить весь бюджет сразу, сохраните себе этот файл https://epic.st/-8iNvv

✔️ Поймете, как бороться с дефицитом кадров и уменьшить текучку персонала
✔️ Узнаете все про EVP и Total Rewards
✔️ На 39% увеличите отклики и повысите лояльность сотрудников

Забирайте по ссылке, пока доступ еще бесплатный: https://epic.st/-8iNvv
Реклама: ОАНО ДПО “СКАЕНГ“, ИНН: 9709022748 erid:2VtzqwsEKFG

​​Экономическое обоснование признания сотрудников – статья из прошлого века. Чуваки доказывают, что инвестиции в recognition это круто, важно, экономически обоснованно.
Кто бы сомневался. Самое ценное в статье цифра
Компании, инвестирующие в признание сотрудников, должны рассчитывать на бюджет в размере от 200 до 350 долларов на сотрудника в год для достижения максимального эффекта.
ХЗ, откуда они такую цифру взяли, но взяли.
На всякий случай, статьи про признание:

20 работающих идей признания сотрудников (recognition)

Как создать эффективную программу признания сотрудников

Современный HR должен думать не просто о внедрении программы признания сотрудников, а о выборе между программой признания и чем-то другим. В сегодняшней статье приведены экономические эффекты от внедрения, например улучшение удержания сотрудников, было бы интересно сравнить, каковы были бы показатели удержания, если эти деньги дали сотрудникам напрямую в виде премии.
Кто-то еще считает, что признание может быть нематериальным и практически немонетарным. Ну типа провели тренинги по recognition, косты только на обучение. К сожалению, это не так. Время руководителя это очень дорогой ресурс. См. например Самая дорогая статья расходов на закрытие вакансии
Странно, что еще нет статей по оптимизации этого ресурса. Все пишут, что должен делать руководитель, чтобы быть эффективным, но мало кто, как нужно ресурсы распределять.

Исследователи заметили Кейс по управлению текучестью персонала, что менеджеры среднего звена играют важную роль в снижении текучести кадров, но они сталкиваются с необходимостью выбора между инвестированием в различные виды деятельности в многозадачной среде с ограниченными ресурсами.

Рекомендуем масштабный конкурс от Эйчарлогии 🎉

Для участия необходимо:
1. Быть участником канала Эйчарлогия
2. Быть участником канала Эйчарлогия | Мероприятия
3. Нажать на кнопку "Участвовать" под постом с конкурсом
4. Ожидать результатов

5 победителей получат ценные призы 🎁

🔹 1 место. Бесплатный доступ к курсу «Как HR построить независимую карьеру и вырасти в доходе?». Тариф «Оптимальный»
▶️ Узнать программу интенсива и оставить заявку

🔹 2 место. Годовая подписка на Литрес
Подписка дает доступ к каталогу электронных книг без ограничений по количеству.

🔹 3, 4 и 5 место. Книги для HR от издательства "Альпина PRO"
• «‎Трудовые будни. От выживания к вовлеченности», Андрей Онучин
• «‎В погоне за кадрами. Маркетинговые инструменты для привлечения сотрудников», Илья Балахнин, Сергей Худовеков
• «‎Обучение со смыслом. 13 правил для тех, кто учит взрослых», Елена Тихомирова

Коллеги определят победителей 1 августа в 16:00 случайным образом.

➡️ Перейти к конкурсу

Получите в два раза больше навыков или прокачайтесь вместе с коллегой: акция 1+1 на курсы по HR в Академии Eduson!

Выбирайте сразу две программы из линейки курсов по HR. Например:

🟣«HR-менеджер» — идеально подойдёт для начинающих специалистов, которые хотят подтянуть свои знания в рекрутменте, онбординге и других базовых задачах эйчара.
🟣«HR бизнес-партнёр» — обучение для опытных HR-специалистов, которым уже тесно в рекрутменте и хочется выполнять стратегические задачи.
🟣«HR-директор» — курс для профи в работе с персоналом, после которого можно уверенно занять самую высокую должность в отделе.
🟣«MBA: Управление персоналом» — бизнес-программа, на которой вы не только освоите актуальные HR-инструменты, но и разовьёте лидерские способности.

Лучше, чем в Турции: в Академии Eduson — All Inclusive! Переходите по ссылке и вводите промокод АНАЛИТИКА, чтобы получить скидку 65% и второй курс на выбор бесплатно — для себя или коллеги.

​​25 статистик по адаптации сотрудников, которые вы должны знать в 2024 году

Есть такой жанр в HR-статьях, когда по какой-то теме собирают разные статистики. Это как раз такая статья. Не буду давать все 25 статистик, выдам несколько, что показались мне интересными и даже полезными. Для меня новыми были понятия адаптации до начала работы и повторной адаптации – не для новичков.

1. 34% сотрудников не участвовали в какой-либо программе адаптации в своей организации. - всего 34 %? Среди каких компаний проводили этот опрос?

7. Лучшие в своем классе компании на 35% чаще начинают процесс адаптации еще до первого дня, чем все остальные компании вместе взятые (69% против 45%) - честно признаюсь, не был в курсе, что адаптация может начинаться до первого дня работы. В статье про это тоже ничего нет

8. В 67% компаниях процент отказов на этапе оффера превышает 10%. - всего 67? Счастливчики

9. 52% процессов адаптации длятся менее месяца.
В этом исследовании продолжительность процесса адаптации разделена на четыре категории в зависимости от сотрудников, недавно приступивших к работе:
1 неделя: 14%
1 месяц: 38%
3-6 месяцев: 29%
>6 месяцев: 19%

11. 56% сотрудников говорят, что им нужен всего один или два дня, чтобы освоиться на новой должности. - где они таких респондентов набирают? Я почти год работаю, а до сих пор не освоился.

13. В США затраты на адаптацию для среднего малого и среднего бизнеса составляют от 600 до 1800 долларов за нового сотрудника. - интересно было бы сравнить.

17. В организациях с формальным процессом адаптации новых сотрудников удержание на 50% выше, чем в организациях без него. - если это исследование было проведено корректно, то факт очень важный: даже формальная адаптация лучше, чем без адаптации.

23. Повторная адаптация может стать обычным явлением.
Повторная адаптация — это концепция, согласно которой все сотрудники, а не только новые сотрудники, проходят новый вводный процесс. Это может быть отличным способом связаться с вашими людьми и повысить их вовлеченность. Повторная адаптация увеличивает удержание сотрудников на 43%.

ТГ канал HR-аналитики

​​Воронка найма персонала
У нас намечается камерное мероприятие по обмусоливанию темы воронки, я хотел пригласить спецов, но, чтобы не выглядело чисто рекламой, несколько мыслей. Мне кажется, что настоящая аналитики воронки найма нам еще предстоит создавать. Сегодня мы чаще пытаемся управлять одним показателем – временем закрытия вакансии (смотрели мой батл с Никитой Черкасенко из Ростелекома Считают ли время закрытия вакансий?).
Чуть реже, но тоже важно для нас – конверсия этапов воронки (особенно для масс рекрутинга).
См. например как устанавливать KPI на основе аналитики или

Конверсия воронки в разрезе источников трафика.
Но если говорить глобально, то мы можем теоретически управлять тремя параметрами процесса:
1) Время закрытия вакансии. Забавно, но ценность этого параметра для бизнеса не установлена, я, например, встречал статьи, где аналитики показывали, что для финансистов бОльшее время это позитив, поскольку экономит ФОТ, но для рекрутеров время закрытия это уже из области фольклора;
2) Косты или стоимость процесса. Самый невостребованный показатель, на мой взгляд. И когда я оцениваю рынок труда, я узнаю позицию компаний в этом вопросе. Ну т.е. готовы ли компании инвестировать в найм. И чаще готовы, чем не готовы, и вопрос снижения костов не стоит (по крайней мере, повсеместно). Да, рекрутеры жалуются на цены ХХ, но самая дорогая статья расходов на закрытие вакансии далеко не ХХ
3) Качество процесса найма. Можно выделить два уровня этого показателя
a. Показатели конверсии или потери кандидатов. Как у нас выстроен сам процесс, что мы теряем кандидатов на разных этапах
b. Качество кандидатов. Как должен быть выстроен процесс найма, чтобы мы подбирали лучших кандидатов. По кандидатам смотрят два показателя: эффективность и текучесть. Наиболее простой, понятный и операциональный показатель – текучесть на испытательном сроке, в первые полгода.
Вот три фокуса внимания, которые мы должны удерживать при анализе и управлении воронкой.

Воронка рекрутинга / подбора персонала: все материалы в одном месте

Теперь о мероприятии
Мероприятие камерное. Будет три – четыре доклада от спецов из Авито, ОТП, СВЭЛ, потом срач и обсуждалки.
Состоится 16 июля в 19.00, Москва. Скорее всего, будет запись.
Если вы сами строили / анализировали воронку, вам интересно пообщаться, пишите мне @Edvb777.

HR-специалисты теперь могут покупать любые рабочие сервисы для своей компании в пару кликов

Быть HR — это совмещать в себе функции менеджера, наставника, психолога и стратега. Как за этим многообразием всё успевать?

Одна из болей HR — непонятно, где покупать рабочие сервисы, которые сейчас невозможно оплатить из России. Zoom, Notion, Miro, GPT-4 и другие сервисы для выстраивания процессов.

Присоединяйтесь к боту Foreign Pay, в котором уже 13 000+ положительных отзывов.

⚡️ Foreign Pay — это:
• лучшие зарубежные сервисы для работы,
• подборки и обзоры трендовых сервисов и приложений,
• скидки корпоративным клиентам и скидка на первую покупку.

Получите доступ к 100+ зарубежным сервисам. Переходите в проверенного бота, чтобы облегчить вашу работу и повысить эффективность ваших сотрудников!

👋 До встречи в Foreign Pay

Циклы в HR
Это вопрос. Правда ли, что схожие идеи / теории повторяются с определенной частотой?

Я слежу за активно развивающимся skill-based подходом. Как начать найм в подходе на основе навыков – очередная статья.

Базовая идея подхода проста и даже где-то даже красива: подбирать НЕ на основе уровня образования, записей в трудовой и лет опыта, а исключительно на основе уровня развития навыков.
Все это замечательно, и Берзин завел всех своим захватывающая, но трезвая реальность, но я старый и циничный, и мне кажется во всем только плохое.
В данном случае мне мерещится компетентностный подход. Призрак бродит по Европе. А вам нет?
В skill-based подходе, безусловно, есть здравая составляющая. Как и в компетентностном подходе. Проблемы начинаются на стадии реализации. Skill based и компетентностный подходы хороши, когда скилы и компетенции можно точно измерить и доказать их влияние на эффективность. Компетентностный подход приказал долго жить (да да, не все с этим согласны), и его место занимает подход на основе навыков. И сегодняшняя статья, которая прошла цензуру Давида Грина, это во многом калька из периода начала развития компетентностного подхода. И если прав, то скоро мы увидим, как наши консалтеры начнут выдавать «оригинальные» продукты на основе skill-based подхода.
Нас может спасти только кадровый голод (как бы цинично ни звучало). В условиях, когда выбирать не из кого, не до отбора

Ускорить организацию командировок в 10 раз и сэкономить бюджет: опыт ПАО «Гипротюменнефтегаз»

На бесплатном вебинаре 4 июля в 12:00 по Москве руководитель канцелярии компании расскажет, как согласовывать бронирования за 3 минуты.
Вы узнаете:
- Что выгоднее: сборы агентства или абонентская плата сервиса.
- На что стоит обратить внимание при выборе поставщиков тревел-услуг.
- Как решать проблемы командированных сотрудников в любое время дня и ночи.

Модератор: Ольга Арашкиева, коммерческий директор РБК Тюмень

Бонус для всех участников вебинара: большое исследование рынка бизнес-тревел в 2024 году. Получите доступ к документу сразу после регистрации.

Занять место на вебинаре

​​Роль "бюрократов" и "инноваторов" в эффективности компании
Это очень краткий пересказ исследований Итана Моллика People and Process, Suits and Innovators: The Role of Individuals in Firm Performance - автор известный в среде исследователей (сейчас он занимается исследованиями ИИ - LLM - все эти ChatGPT и т.п.).

Так вот. Итан Моллик анализирует компании, производящие видеоигры. Через успешность продвижения игры на рынке (см. диаграммы выше) оценивается роль организационных факторов, роль дизайнеров ("инноваторов") и "бюрократов" - продюсеров (менеджеров среднего звена). Я специально ввожу термины "бюрократов" и "инноваторов", поскольку на западе идет дискуссия о нужности менеджеров среднего звена.

Вот, например, Марк Цукерберг:

«Я не думаю, что вам нужна структура управления, в которой просто менеджеры управляют менеджерами, которые управляют менеджерами, которые управляют менеджерами, которые управляют работниками, которые выполняют работу».

Т.е. грубо говоря, на менеджеров среднего звена идет наезд. И данная работа показывает, что менеджеры среднего звена имеют бОльшее значение, чем о них думает Цукерберг.

Вот как сам Итан Моллик презентует свои материалы

Различия в эффективности между фирмами обычно объясняются организационными факторами, такими как распорядок дня, знания и стратегия, а не различиями между людьми, входящими в состав фирм. В результате мало что известно о роли отдельных членов фирмы в объяснении различий в результатах деятельности фирм. Отсутствие данных на индивидуальном уровне анализа также препятствует глубокому пониманию того, какие роли, помимо ролей топ-менеджеров, в наибольшей степени способствуют эффективности деятельности фирмы. Анализ также исследует, объясняют ли индивидуальные различия между менеджерами среднего звена или новаторами различия в эффективности компаний. Результаты показывают, что различия между людьми имеют гораздо большее значение для эффективности организации, чем обычно предполагается. Кроме того, я считаю, что различия среди менеджеров среднего звена оказывают особенно большое влияние на эффективность работы фирмы, гораздо большее, чем у тех людей, которым отведены инновационные роли. Эти результаты демонстрируют важность отдельных факторов в объяснении эффективности деятельности фирмы. Результаты также показывают, что менеджеры среднего звена необходимы для содействия работе компаний в творческих, инновационных и наукоемких отраслях.

См. также в тему Руководитель и производительность: исследование автосборочных предприятий США

Очередной кризис из-за нехватки персонала

Более тысячи бортпроводников «Аэрофлота» в конце июня ушли на больничный в знак протеста против переработок. В компании это отрицают сообщает телеграм канал «Авиаторщина».
Более того, транспортная прокуратура заявила, что проведет проверку по факту публикаций в СМИ.
Поэтому мы соглашаемся с транспортной прокуратурой и заявляем, что дела с бортпроводниками в компании обстоят просто замечательно. Никаких проблем с персоналом нет.
А вот это вот - из-за нехватки персонала «Аэрофлот» в минувшие выходные отменил более 20 рейсов. В субботу по этой же причине в «Шереметьево» были задержаны свыше 130 отправлений, в воскресенье — почти 200. - происки врагов.
Это не первый кризис из-за нехватки персонала (под кризисом я понимаю проблему, которая ударяет по нам – покупателям продукта или услуги). В прошлом году резкое подорожание яиц произошло вследствие нехватки персонала (но, кажется, только наш канал писал про это): власти искусственно снижали курс валюты, из-за чего мигрантам стало просто невыгодно работать на птицефабриках, но власть вместо системного решения начала искать виноватых и картельный сговор.
В проблеме с бортпроводниками виноваты СМИ – шикарное решение, правда?
Безусловно, это проблема не решается только средствами HR, но кейс с бортпроводниками лишний пример того, что HR должен стать реальным партером бизнеса, а функция HR не вспомогательная, а реально бизнесовая.
В данном случае персонал это тот самый ресурс или капитал, который стоит реальных денег. Человеческий капитал вырос в цене, а бизнес оказался не готов к этому, в итоге «сэкономили» на персонале, а получили отмененные рейсы и задержку вылетов. Вот реальная задача по экономической оптимизации стоимости персонала, сколько платить или что делать, чтобы не допустить подобной ситуации.
Казалось бы, сбылась мечта многих поколений HR – мы стали партнерами бизнеса. Поневоле. Жизнь сделала партнерами. Казалось бы, живи теперь и радуйся...
Но ведь о таких кейсах мы не услышим на HR-конференциях, правда?

В современных реалиях рынка труда партнёрство HR и бизнеса играет важную роль. От того, насколько модель развития и HR-стратегия компании синхронизированы, и как устроены коммуникации между лидерами направлений, зависит окупаемость инвестиций, перспективы роста прибыли и успех бизнеса в целом.

11 июля в прямом эфире hh.ru вы получите ответ на ключевой вопрос «Как HR построить диалог с бизнесом» и узнаете, как это удаётся Софии Шутовой, начальнику управления подбора, обучения и развития персонала «Детского мира».

Программа онлайн-встречи:

• Новости рынка труда: показатели и тренды второго квартала и первого полугодия 2024
• Специфика отношений HR и бизнеса в крупной компании
• Тонкости бизнес-коммуникаций в геораспределённой розничной сети
• Обратная связь как инструмент обновлений и повышения эффективности подбора
• Метрики успеха: как оценить результат и понять, что HR и бизнес слышат друг друга

Трансляция открытая. Нужна регистрация.

Реклама. ООО «Хэдхантер» ИНН 7718620740

​​Валидность предикторов волюнтарной (добровольной) текучести персонала (результаты метаанализа)
Материал бомба. Метаанализ – это когда ученые берут все исследования по данной теме и сводят их результаты воедино. Помните, сколько было сломано копий, дубинок и репутаций по теме валидности инструментов оценки персонала? См например Страсти по валидности инструментов оценки персонала. Сегодняшний материал тоже самое, но про текучесть персонала.
Статья объемная, даю только рейтинг предикторов. Рейтинг определяется величиной размера эффекта или корреляцией (в рейтинге стоит напротив предиктора). Корреляция может быть как положительной (например, намерение уйти – чем выше намерение, тем выше риски уйти), так и отрицательной (чем выше удовлетворенность жизнью, тем ниже риски уйти).

1) Намерение уйти – 0.56 – измеряется через опросы – и это самый сильный предиктор
2) Поиск работы - .4
3) Удовлетворенность жизнью - -.43
4) Преодоление трудностей - -.39 - способности человека управлять внутренними и внешними требованиями, которые воспринимаются как чрезмерные
5) Приверженность профессии и карьере - -.34 – насколько нравится (лоялен) профессия и карьера
6) Приверженность организации- -.29
7) Удовлетворенность работой - -.28
8) Возможность карьерного роста и развития и обучения - -.28
9) Лидерство - -.24
10) Организационный климат - -.24
11) Гарантия занятости (надежность работодателя) - -.23
12) Наличие альтернативных предложений по работе - .23
13) Абсентеизм - .23 – если сотрудник начинает болеть или «болеть»
14) Возраст - -.21 – метаанализ показывает, что более возрастные держатся за работу
15) Вовлеченность - -.21
16) Стресс - .2
17) Наличие детей - -.2
18) Степень, в которой вознаграждение зависит от результатов работы человека - -.2
19) Эмоциональная стабильность - -.19
20) Стаж - -.2
21) Уровень оплаты - -.17
22) Семейный статус - -.1

Из интересного:
• Намерение уйти не равно увольнение (корреляция .56)
• Удовлетворённость жизнью важнее удовлетворенности работой (.43 и .28)
• Уровень оплаты плетется в самом конце...
• Лидерство - .24 – мне казалось, что роль лидера должна была быть выше....

Телеграм канал HR-аналитики – можно порекомендовать коллегам

6 кейсов планирования преемственности от компаний (классных и не очень) – гайд от команды Эрика ван Вулпен.

Планирование преемственности — это наличие плана действий на случай, если ключевые люди в вашей организации уйдут. Это может быть связано с выходом на пенсию, повышением по службе или даже неожиданным уходом.

Кейсы компаний P&G, Coco-Cola, Starbucks, PepsiCo, Unilever, ASHE
И такого типа кейсы

Кейс 3: ошибки планирования преемственности генерального директора Starbucks
Недавняя смена генерального директора Starbucks подчеркивает критическую, но часто упускаемую из виду важность эффективного планирования преемственности. Три срока пребывания Говарда Шульца на посту генерального директора, отмеченные борьбой за поиск подходящего преемника, продемонстрировали, как компания справляется с этой фундаментальной ответственностью.
Это резюмировал Гаутама Мукунда, доцент Гарвардской школы бизнеса, который язвительно заметил: «Говард, у тебя много удивительных навыков, но, возможно, выбор преемника не входит в их число».
В 2022 году, когда Кевин Джонсон объявил о завершении карьеры после пяти лет пребывания на посту генерального директора, Шульц временно вернулся к этой должности. Шульц публично заявил, что компания не рассматривает внутренних кандидатов на должность постоянного генерального директора.
Компания оправдала свой внешний поиск необходимостью поиска новых перспектив для решения новых задач. Однако это решение вызвало критику со стороны некоторых комментаторов, которые утверждали, что это был провал со стороны Starbucks как в планировании преемственности, так и в развитии руководства.
Внутренние кандидаты имеют значение: исследования показывают, что внутреннее продвижение по службе приводит к более высоким показателям успеха генеральных директоров. Решение Starbucks отдать приоритет внешним кандидатам противоречило этой тенденции. Хотя внешний взгляд может быть ценным, игнорирование наличия опытных внутренних талантов ослабляет систему преемственности.
Starbucks инвестировала в программы лидерства, однако их трудности позволяют предположить, что эти программы, возможно, не соответствовали долгосрочным целям преемственности генерального директора. Четко определенный план преемственности должен заранее выявлять кандидатов с высоким потенциалом, предоставляя индивидуальные возможности развития, чтобы подготовить их к будущим руководящим должностям.
Смотреть внутри или снаружи? Исследования показывают, что по крайней мере 30% вновь нанятых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы из-за плохого соответствия корпоративной культуре. Вот почему многие эксперты по преемственности генеральных директоров полагают, что внутренние кандидаты являются предпочтительным выбором.

Насколько актуальна для нас тема преемственности?

У нас в группе в ВК прошел опрос Как вы считаете, должен ли быть HR-директор созревать и назначаться из внутренних кандидатов или лучше внешний кандидат? , распределение ответов такого:
1. Не важно, из внутренних или внешних – 57 %
2. Из внутренних кандидатов – 30 %
3. Из внешних – 13 %