Какие HR практические дела из аналитики чего? Как найти кейсы, связи одного с другим? Какие примеры?

Аналитиками, или метриками брезжит сообщество разными. И вот к примеру даже есть Human Capital Index. На мировой арене, правда, он отражает характеристики населения стран https://photius.com/rankings/human_capital_index_country_rankings_2018.html. А у нас вот метрики прорабатывают для компаний. См. первую картинку Показатели HCI 2019.

И ряд других групп метрик. Вот я смотрю на это. И что с ним делать?
Что с чем соединять, что говорить, какое HR решение или действие драйвит бизнес результат?
Хлопать в ладоши, что у нас выше бенчмарка, или по крайней мере не хуже? И что? Это круто? А реальная польза в чем? В том, что вы удержали бенч? Вы уверены, что это вы, а не нефть?
Вот посему предлагается перейти к прослеживанию воздействий ваших дел на реальный бизнес.
С примерами сегодня, возможно, опять не успеем, будет позже, а пока пройдемся по логике. в нескольких постах

Думается, в аналитике главным понятием являются связи причины и следствия: как одно влияет на другое. Об этом задумывались в своих сбалансированных картах Каплан и Нортон. Подхватили их идеи тогда и HR-гуру… Дэйв Ульрих и другие. И вот что они тогда, лет надцать назад, предложили. Кажется, надо вспоминать. А то, обленившиеся и самовосхваленные, мы лишь натираем бляху до блеска, а воз и ныне там.
Давайте вспомним, в каких цепочках связей предлагают нам убеждаться.
🔹Вот первый главный вопрос: Насколько работники работают на результаты бизнеса? Для этого анализа используем бизнес-показатели как в целом, так для групп/категорий работников. В свое время я, помню, сканировал две книжечки, "Workforce scorecard" и "HR scorecard". Приведу картинки оттуда, хотя и веет от тамошних показателей заграницей. Но речь сегодня о сути, а не о списках готовых показателей.
Вот наборчик для ответа да первый главный вопрос в табличке 3-1 (см. скрин).

🔹Второй главный вопрос помогает нам понять, как ведут себя и действуют сотрудники. От их поведения как раз таки и зависят результаты бизнеса, которые мы замеряем выше. Например, как часто наставники делятся опытом с молодыми, каков средний % достижений вновь принятых и тд. Конечно, в этих показателях проглядывается и мотивация нашего живого капитала. Ну вот вторая картинка с метриками поведения сотрудников: табл. 3-2.

🔹Третий главный вопрос позволяет нам понять, а какие навыки и компетенции у работников, чтобы вести себя как надо и уметь работать на бизнес-результат?
Вот метрики тут, в табл. 3-3.

🔹Ну и последнее в цепочке понимания активности работников — это вопрос: а что у них в голове? Понимают ли работники вообще что-то о компании? О культуре совместного пребывания в рабочей среде? Каково их отношение? Помыслы? Ведь от этого зависит и их страсть к освоению компетенций, к правильному поведению и в конечном итоге к достижению результатов. А метрики здесь такие нам рекомендовали братья из-за границы: табл. 3-4.

4 главных вопроса выше представляют собой Workforce Scorecard. А как драйвить этот workforce или наш драгоценный человеческий капитал? Правильно, для этого и придумали нас, HR. В помощь менеджерам, конечно. И для оценки влияния HR на высокие показатели по четырем вопросам выше есть другие 4 главных вопроса, или HR Scorecard:
🔹Достаточно ли мы уделяем сил и средств на важные HR функции и в целом на персонал? Вот кстати здесь те метрики из приведенного выше Human Capital Index очень даже подходят. Если ниже бенча, значит, что-то где-то барахлит. Ну вот эти примеры метрик для ответа на этот вопрос: табл. 4-2.

🔹Возникает следующий вопрос: а эти самые HR процессы и функции, которыми вы всех уже опутали, в нужный ли парус дуют? В сторону бизнеса? Или супротив? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно попытаться проанализировать вот эти подобные метрики: табл. 4-3.

🔹Далее снова вопрос, особенно если ответы на предыдущий вопрос не очень хороши. А насколько правильные процессы/решения/методы использует HR? Может быть они просто не работают, хотя все HR спецы бегают, кричат, пристают… Надо поискать ответы через вот этот пример метрик: табл. 4-4.

🔹И последний, 4ый вопрос, который будет влиять на все вышесказанное: а насколько правильный HRD или HRBP? Понимает ли он свою связь с персоналом и бизнесом в цепочке причин и следствий?
Успеха вам в этом!
В будущем постараемся касаться разных практических примеров, оставайтесь с нами.

Игра или война.
Netflix говорит о том, что он конкурирует не с HBO, а с фортнайтом. Когда я предлагаю сыну почитать "Три мушкетера", аналогично. И даже вовремя прийти к столу за ужин — тоже конкуренция с ним самым. Ее величество ИГРА.

Вы знаете, мне кажется очень важным как можно обширнее, истинно и качественно превращать школу, образование детей в большую и увлекательную Игру. Повсеместно жаль, что удел системы образования — государев удел. В продвинутой Америке, конечно, и даже уже шире, эксперименты происходят, пусть не без недостатков. Но это вот такая понимаете, красивая и полезная история: если школа, мир образования станет по настоящему увлекательной игрой для детей. Пусть будут там элементы фортнайта и майнкрафта, Гарри Поттера и Электроника, — не знаю в итоге чего, но что-то волшебное, увлекательное, естественно познавательное и естественно социальное. И безусловно не столько онлайн-компьютерное. По-хорошему, за этим будущее, и даст бог сил и времени, хотелось бы вносить вклад и в это. Пока все, что удается — это небольшая школа, где мы и печем пироги, и воссоздаем круговорот воды в природе, где ищем и находим.

В этой области очень сложно. Госструктура с ее условно-бесплатным образованием никогда не сделает по-настоящему того, что нужно. Если только это не Финляндия, но там не был, не прикасался. А как иначе — сложно представить. Хотя, пожалуйста, фортнайт. Но когда он вберет и заменит собой школу, получив доверие родителей и обретя живые социальные площадки, — вопрос сложный.

И вы конечно понимаете, что сегодня говорят о поколениях Z.. Чувствуете намек? Ну конечно, я об ИГРЕ в работе. В жизни. Я, конечно, далеко не Z и вряд ли таковым стану, в их шкуру не влезть. Но что если "Что наша жизнь — ИГРА" — это как раньше лозунг "партия — наш рулевой" или "учиться, учиться и учиться"? Может быть работу в нашей жизни надо тоже превращать в увлекательную большую игру? Не имею ввиду, конечно, аналог казино или большого спорта, но при этом игру как приключение, азарт победы, интерес к самому действу? Вообще говоря, сложно представить, но почему нет? … возможно тут не столько без фортнайта, сколько без Дмитрий Кибкало не обойтись :)))
Ну да ладно, поглядим.

А вот другая сторона Земли. Растет население. Технологии — просто мощь, ураган, ИИ. Есть мысль, и даже отражается в книгах, что расслоение общества будет все больше. Власти все сильнее, и именно технологии и искусственный интеллект делает их несменяемыми. Контролируя весь мир, они отбирают себе лучшие территории и условия. Кто не успел или не влез, в пустыню, в лучшем случае в степь. Какие такие игры? Жесткая иерархия, вертикаль! Боты/роботы управляют, и даже работают, оттесняя неугодных в степи. Война, а точнее власть и жесткий, усиленный технологиями контроль.
Что будет? Игра и торжество человека или Война за ограниченные ресурсы Земли? А может, в Игре нам откроются новые планеты?

Про пользование, внедрение информационных продуктов, решений или сервисов. Иногда слышишь: вот вы будете внедрять эту новую штуку, а будут ли пользоваться? Иногда кто-то говорит, что этот вот продукт не зашел, обходимся малым, подручным. Кто-то говорит, что непонятно зачем этот сервис, экселя и почты хватает. А кто-то говорит, что без сервиса будет трудно.

Сервис действительно может не зайти. И может не зайти из-за мелочных, но определяющих вещей. Это как ресторан на одной и другой стороне улицы: если в один из них неудобно заходить, то заходить будут в другой. А вот еще сравнение касс самообслуживания в магазинах и терминалов заказов в макдональдсе. Кассы неудобны: товар уже получен и надо его ворочать, искать эти штрих-коды… А терминал заказа мака — красивые картинки на голодный желудок, возможность полистать, повыбирать… А вот еще в общественных туалетах сейчас делают так, что ты не видишь ни крана, ни откуда мыло льется, ни откуда сушительный шум. Как будто руки в мясорубку вставляешь.
Так и с сервисом: заходить будут в тот, который не будет создавать дополнительного, пусть мелочного напряжения, который будет придавать вашим действиям дополнительный явный кайф. Скорость ли, доп информация ли, вообщем что-то +, а не -. Если последнее есть по разным причинам, то какими бы ни были попытки заставить, существенный положительный эффект будет упущен.

Если вы в запаре руководите проектами или просто командой, вы хотите, чтобы все исполнители аккуратно оценивали свои статусы по задачам, корректировали и комментировали бы их и тп. И вы автоматом видите картину дел, спокойно дышите как некий программатор/распределитель-руководитель. Но подумайте, что на что вы меняете для исполнителей. Раньше они что? Писали отчет в экселе? Докладывали по телефону? Или ничего, отвечали по запросу, на статус-митинге? Что вы предлагаете им теперь? Это будет удобно? Будет ли их напрягать? Вы хотите достичь своего спокойствия или усилить спокойствие и успеваемость остальных тоже?

Конечно, люди разные и работают по-разному. Но еще есть суровый закон Паркинсона, который я ощущаю сплошь и рядом. Работа занимает все время и еще чуть-чуть. Я бы добавил: количество работы по решению задачи возрастает в логарифмической почти прогрессии при добавлении все новых участников. Вспоминаю, как на заре своего консалтинга мне предложили проект внедрения SAP HCM в ТНК. Вот тебе 5 человек из одной компании и еще 5 из другой. Внедряй. Я тогда сказал: а зачем они, тем более что они сапа в глаза не видели. Вместе с моим товарищем мы легко справимся вдвоем ). И мне было с чего сказать. До этого я запустил системы в Чепецком МЗ и впервые появившемся тогда в России MetroCC, будучи консультатом SAP payroll и кадры в количестве одна штука. Вероятно, все случилось бы в одиночку и в ТНК, кто знает. Хотя в результате у нас получилась замечательная команда, и мы смогли, и мы сильны до сих пор ).
Причиной привлечения участников тогда была не столько забота об успехе, сколько дать возможность заработать и развить компетенции подрядчикам.

Сначала ТНК, потом затяжной Лукойл фикс прайс проект, новинка для Сап консалтинга тогда, и потом все остальное привели нас сегодня к ощущению Проекта как большого монстра. Просто неимоверные кучи текста, параметров, документов не только в процессе проекта, но и до него, во время тендеров. Коммуникации и процедуры настолько сложны, что не успеваешь присесть. Требований столько, что всего не упомнишь. А смысл и задача остается одна. А лишнего так много. Кто знает, может быть и поэтому появляется agile, как выход из надувшегося проектного пузыря.
Но это не про всех, есть и не обремененные опытом и наследием проекты. Надежда есть.

Постойте, я увлекся. Начал с того, что сервисы, впрочем как и проектная работа, должны быть простыми и не вызывать тупых, ненужных, бесцельных напряжений у участников процессов. Помните об этом. Это важно. Решайте эти проблемы, решайте задачи employee expеrience наряду с процессными.

Иногда говорим, что анализ данных в HR — это то, к чему нужно как-то подойти, подготовиться и… откладываем. Это сложно, нужно сильно сморщиться, запутаться и выпутаться…
В предыдущих постах рассуждал о смысле, логике и о влиянии на бизнес анализа данных о персонале. Практические примеры. Компания Nielsen.

Q:"Мы чувствуем проблему, но не уверены, откуда копать, с чего начать"
A:"Начните с понимания критически важного вопроса для бизнеса"
В компании Нильсен стали говорить о проблеме текучести/выгорания. Сотрудники приносят заявления. Удержать сложно, в 9 из 10 только зарплатой. Но и в этом случае они уже не те работяги, что раньше. Новый поиск. Кажется, этот вопрос стал критически важным. Особенно если посчитать. В компании оценили изменение текучести на 1% в расходы 5 млн долларов. Как считать, можно здесь.
Отсюда главная задача: предотвратить исход.

Чтобы это делать, писал раньше про эту логику, надо:
- Модель для измерения и прогноза
- Действия для предотвращения
- Измерить после и пояснить руководству.

Q: "Ооо! Модель и измерять — это так сложно, так научно…. Нельзя попроще?"
A: "Да! Будьте проще!"
В компании для простоты в модель измерения расходов включили параметры количества, средней зарплаты и вес в зависимости от стажа и категории. Для предсказания ухода сотрудников сначала взяли около 20 элементарных показателей: возраст, пол, оценку менеджеров, тд. Позже стали добавлять и другие по мере развития понимания.
Эта модель не только позволила понять размер потерь, но и указала на причины повышения текучести. Сначала думали, что текучесть связана с половозрастными и расовыми признаками, но анализ показал, что эти признаки, наоборот, предмет гордости. А главное в том, что сотрудники ищут развития, и не обязательно вертикального, а смены задач, функций и ролей. А также очень важным являются оценки и обратная связь в 1ый год работы.

Q: "Наверное теперь надо разбираться в подразделениях, на местах. Нет столько людей и кто это будет делать"
A: "Сфокусируйтесь на конкретных действиях. Все, что вам нужно — это сделанный анализ и ваша команда, увлеченная изменением"
Команда HR запустила программы для предотвращения высокой текучести. Были созданы специальные чаты для руководителей и групп сотрудников, попадающих в зоны риска. С помощью этих чатов руководители уделяли больше внимания и около 40% сотрудников получили изменения в ролях.
Была разработана программа "Золотой год" специально для сотрудников 1ого года. В группе "Ready to rotate" сотрудники стали узнавать больше о новых возможностях в компании. Анализ показал, что текучесть снижается на 48%.

Теперь вы рассказываете про это главному менеджменту компании. Особенно это просто вам дается, когда показываете живые цифры и сами понимаете, как эти связи между одним и другим работают. В компании Нильсен в 2016 году на 80% увеличилось количество перемещений и изменений в задачах и ролях сотрудников. За первые 8 месяцев применения программ было сэкономлено 10 млн долларов.

Да, и не забудьте: не надо просто пытаться получать данные и ими вертеть. Ставьте всегда гипотезу, критически важный вопрос.

HR бизнес-партнер — не просто соловей, властитель душ или грозный специальный агент, — это реальная нормальная логичная функция. Как никогда раньше. Логика возможна за счет анализа доступных данных, убедительно раскрывающих, что за чем следует.
Грамотный HR бизнес-партнер:
🔹смотрит не только в глубь данных персонала, но и связывает их с финансовыми, производственными показателями,
🔹умеет распознать и оценить влияние не столько показателей прошлого (lag индикаторы), но и показателей, определяющих будущее (lead индикаторы): драйверы привлечения, удержания, активности,
🔹привлекает в команду и/или находится в тесном сотрудничестве с лидерами аналитики в компании.

На самом деле, ничего особенного в этом нет. Нужно просто четко и последовательно приложиться к делу.
Пример Elouise Leonard-Cros, начавшей карьеру в роли HR аналитика. Каждая инициатива, предпринятая в компании Home Group, оценивалась с точки зрения влияния на конкретные бизнес-факторы.
Автор статьи рассказывает нам, что даже за 1 неделю вы можете определить вектор значимых действий HR, и исключить нажитое, но, увы, ставшее бесполезным. То есть сфокусироваться на ценном для бизнеса.

Понедельник. Выявляем одну главную цель всех затеваемых изменений. Или, как писал раньше: критический важный вопрос. Для кого-то это снижение текучести, для кого-то повышение безопасности, а для кого-то удержание клиентов.

Вторник. Как добиться? Дело в том, что каждый в организации может понимать по-разному. Вы, HR, лидер команды аналитики, обойдите ключевых людей, обсудите с ними, разберитесь и сформулируйте важные приоритеты-гипотезы для анализа и действий.

Среда. Анализируем текущее использование данных о персонале. Что анализируем? Как часто? Для чего? Кому нужно? Если не будем этого делать, что-то измениться? Какие-то решения принимаются в результате анализа? Ваша задача — обнаружить по крайней мере 3 бесполезных отчета.

Четверг. Сколько времени и кто готовит все существующие отчеты и аналитики? Оцените не только внутренние ресурсы, но и приходящих консультантов, если они есть.

Пятница. Определите циклические задачи на предстоящие месяцы по пересмотру аналитики от мёртвых отчетов к анализу, связанному с бизнес-результатами. Какие решения на базе какого анализа принимаются и сколько стоят? Какие системы/сервисы/отчеты мы можем приостановить, потому что они бессмысленны для бизнеса? Есть ли критические важные вопросы, которые не подкреплены данными? Можем ли мы сосредоточиться на их решении?
К концу недели вам станет ясно, над чем работать. Вперед и с песней!

Сегодня Elouise Leonard-Cros не просто HR, она в значительной степени реально влияет на бизнес. На протяжении 5 лет она работала над данными о персонале в стратегии организаций.
Она отмечает, что просто покупка и насаждение софта по аналитике не поможет, если не организован контекст и культура работы с данными. Вы можете иметь лучший в мире аналитический продукт, но если вы не готовы работать с данными, математически и ментально, то это просто пшик. Или тяжелый груз.
И это требует готовности, определенных усилий, перехода от простых взмахов шашкой и косой к интеллектуальной компании.
Кстати, недельные усилия по переходу к осмысленному анализу данных можно представить в форме, которую предлагают ребята&

Вам не кажется, что у HR нынче колоссальный объем работы? Раньше такой задачи и не стояло. Да и сейчас ей особенно не занимаются, но она приобретает чуть ли не главный практический смысл.
Мы говорим о рабочем времени. Нет, не о количестве кассиров на души покупателей (боже, как я устал бегать между кассами и сообщать по телефону о количестве человек в очереди!). Нет, не о план/факте временных затрат. И даже не о рабочих сменах.

Мы говорим о том времени, которое не связывается со станком или кассовым аппаратом. Мы говорим о времени, где хозяин барин. Где есть задачи, и есть даже сроки, и есть даже Цели, но ты волен выбирать дела в течение времени. Ты можешь работать один, ты можешь работать в проектной или штатной команде. Ты можешь быть частично занятым, и даже фрилансером.

Многие известные личности критически оценивают нормы труда, сложившиеся еще на заре 20 века. Кто-то вещает, что надо трудиться все отведенное в жизни время. А вот Ричард Брэнсон установил абсолютно гибкое время труда в Virgin Management. Говорит, что необходимого труда становится все меньше, зачем без нужды протирать штаны? А исследования подсказывают, что выхлоп за 3-4 часа работы часто равен тому же выхлопу за 8 часов.
А знаете ли, понятие нормы труда или рабочего времени действительно канули в лету. Их нет в будущем. Они даже есть препятствие: зачем-то нужно приходить и уходить в отведенное время, зачем-то нужно высидеть тут или там, и тд. При этом далеко не факт, что время проводится продуктивно, — об этом тоже уже сказано немало.

Но как? Ведь иначе хаос? Конечно, когда люди приходят и уходят по распорядку, это некий биоритм: раз пришел, сижу и работаю.
Но все больше появляется минусов. Это связано и с разной нагрузкой в разные периоды времени, как в течение дня, так и в течение недель и месяцев. Недельная норма времени перестает и уже давно перестала отражать реальную активность персонала.
Большой фронт работы для HR, как все это организовать. Предположим, что оковы рухнули, пришел-ушел и всяких там ПВТР больше нет. Возникают вопросы: а где кто? Работают ли? Не лежит ли кто в тоске или кабаке? Как тех или этих собрать? Как организовать?

Простите, но без диджитализации уже никак. Мир стремительно вступает в этот способ организации жизни с пеленок.
А еще Игра. Издревле нам нужны хлеб и зрелища. Долой скучное, события вокруг могут быть интересными. Уже в 21% компаний, говорится в исследовании Hays, внедрены элементы геймификации в HR. При этом есть другие 21%, которые не хотят внедрять IT. Что-то подсказывает, что первые - это hipos, а вторые - achievers, если вспомнить аналогию с оценкой персонала.

Что же такого сообразить для управления персоналом, для которого мы ломаем вековой стереотип и исключаем из мозгов рабочую повинность С ПО? Представляете, какая Большая и Интересная задача? Прямо-таки BIHAG по Джиму Коллинзу.

Давайте предположим несколько вещей.
🔹Чтобы не переживать за отсутствие расхлябанности, прочей прокрастинации и обломовщины, обратите внимание на управление целями и смыслом труда. Но вместе с организацией самоорганизации, сорри за масло масленое. Задачи, канбан-доска, со сроками или без, но деловая активность должна быть видна, понятна. Общение аудио, видео и очное, обратная связь во всех направлениях. Это одно. Второе: для самоорганизации важным является "самопроизводство, самодоходность" что ли. Это означает, что люди и команды должны видеть связь своих усилий и богатств, что они приобретут. Кто не работает, тот не ест.

🔹Employee experience platforms, электронные/виртуальные/как хотите рабочие пространства. Аналог компьютерной игры. Как часто мы гуляем во дворе? Ходим в гости? Мы стали чаще это делать в сети. И если раньше ты знал ребят только с нашего двора, то сегодня у тебя знакомые по всему миру.

🔹Офис не должен пустовать. Но сочиняйте программу его использования 7x24 как некое живое пространство, где встречаются люди, команды. Нет обязательства просто приходить и сидеть. Офис — как пространство для совместных событий: деловых, развивающих, информационных, игровых,…

🔹Единство виртуального и реального мира компании — не просто учетная и процессно-задачная среда, но и событийная, информационная, развивающая и обучающая. Это должен быть целый мир вашей компании. Да-да, как компьтерная игра, например, фортнайт. Там чудеса, там разные локации, и разные роли (каждые 3 дня новые скины), новые челленджи. А в конце сезонов выходят и сражаются наиболее заметные игроки, и вся компания за этим наблюдает.

Cообщает нам Тюмень, что "более 30% тюменцев устали от своей работы и им все надоело."

Неужели "социализация и гаджетизация, ворклайфбаланс и сплошной креатив и крафт" так повлияли, как комментировала моя горячо уважаемая оппонентка? Вот здесь о том, что народ перестает хотеть работать якобы из-за "мимишности рабочего пространства". Основной пост тут.

Гм… И заметьте, с рабочими в Тюмени все в порядке: их не занимают подобные мысли. Что ж, возможно, люди умственного труда совсем избаловались, особенно в Тюмени.
Пожалуй, так бывает. Они, конечно, жалуются: "на работу не шла, а ползла… работа в выходные, никакой доплаты… что бы ни делал, и если заболел, выкинут и найдут замену… болеешь ли ты или дети — не волнует никого, главное — прибыль". "Коммерсантам некогда в депрессию впадать, но учитывая… отношение к среднему и малому бизнесу, им не сладко… В Газпром попасть очень непросто".
Из сказанного можно, конечно, предположить, что народ избалован. Привык чаи на работе гонять, "болеть" по полжизни и все такое. А тут пришли молодые чапаевцы и давай все соки выжимать! Конечно, запоешь-застонешь от такого рабочего напряжения.

С другой стороны что-то подсказывает, что дело несколько в другом. С одной стороны, в экономическом "античуде". Вертикаль то ли бизнеса, то ли власти, газпромовский империорат просто выбрасывают остальных в полудикие условия, где приходится сурово выживать или забиваться где-то в норках. С другой стороны, на этом фоне очень трудно руководителям создавать что-то бодрое и радостное, увлекательное в труде и коллективе, потому что всегда задаются вопросом "а зачем?". И продолжают изо дня в день стричь купоны, что достаются.
В комментариях к прошлому посту вот звучало, что инвестиций нет, и хороших преобразований поэтому тоже нет. Я бы добавил, что и условий к этому нет. Все те прибыли, которые образуются за счет высвобождения человека технологиями и информационными системами, мгновенно растворяются в верхней части денежных потоков. Но оставим эту философскую тему.

Несмотря на это, в рабочую жизнь людей надо вселять ноу хау, смотреть на людей как на живых и равноправных, создавать вместе с ними живую рабочую среду. Это возможно и в нероскошной "опексами" среде.

Среду, где есть место и креативным, игровым сценариям, где есть место и обратной связи. Так вы, ваши компании станут лучше, чем остальные. Пусть даже сначала только морально, ментально.

А креативные сценарии, конечно, не должны быть дурацкими и "мимимишными". Тут, правда, на вкус и цвет товарища нет, но ищите, смотрите по сторонам и спрашивайте своих сотрудников. Может чемпионат по игре в нарды? А может каждую неделю по 2 часа собираемся (да-да, в рабочее время!) и что-то эдакое делаем? А может в сети соревнуемся, кто сфотографирует самую большую свеклу, испечет самый румяный хлеб, или скинет сколько-то кило? Количество и качество недельных подходов к... своим делам/снарядам? Кто больше сделал фоток с потенциальными клиентами? Кто смог выйти за рамки комфорта/обыденных дел? Кто придумал что-то и получил "вау" от остальных?

Иногда думается, если бы SAP не приобретал SuccessFactors, с применением последнего на рынке было бы куда лучше. Хотя палка о двух концах. Без SAPа SF не получил бы нужного толчка.

Но я вот о чем. Многие загодя дают оценку: "О! SuccessFactors — это такой сложный пароход, нужно менеджеров на него ставить, заниматься им, целая история…" Мнение о том, что кроется много сложного, не случайно. Отчасти оно связано с историческими продуктами SAP, а точнее, как с ними дела сложились. У нас в России в частности. За рубежом не всегда так.
Благодаря открытым кодам и возможностям написать все, что угодно, на увлекательном языке ABAP, проекты превращались в эдакое конструкторское бюро. Организационные затеи не работали. Несмотря на то, что SAP всегда рекомендовал стандарт и мировые практики, ни один проект SAP ERP (или HCM) с такими лозунгами не избегал участи приобрести вид уникального монстра. Не только в силу открытого кода, но и в силу жестких устоев бизнеса и занятых в нем людей. Попытки умных консультантов пояснить, каким должен быть мир, редко меняли ситуацию.

Кстати для сравнения. Оракл поступал более приземленно, и никогда особенно не предлагал практики. Решения делались под клиента. И у каждого партнера Оракла были своего рода свои продуктовые решения. Но это и минус в маркетинговой борьбе.

И вот эти отношения и подходы при внедрении SAP в прошлом, которые донельзя усложнились в настоящем, сильно накладывают тень на SuccessFactors.
Даже консультанты, роль которых пояснить рынку, что на самом деле SF — продукт легкий по замыслу и использованию, поддаются влиянию прошлого.
SF, как и любой прекрасный современный облачный продукт, не предполагает многообразия кастомизации. Это — готовые процессы, готовая логика обмена данными, в которую нужно положить свои базовые определения, перечень данных о персонале и кандидатах. Бери, разберись-обучись и пользуй. А вот если тебе чего-то в SF не хватает, то не ломай, а ищи другой продукт, чтобы дополнить SF, или даже выбрать вместо него. Или даже создать свой небольшой сервис. Благо инструментарии и платформы ПО сегодня это позволяют сделать. Хотите — на базе 1C, хотите — на базе Microsoft, а можно и на платформе самого SAP Cloud.

Каким образом консультанты и проектные команды могут поддаваться влиянию прошлого?
В первую очередь, они могут предлагать древние подходы к внедрению. Например, сначала напишите ТЗ, потом надо бюджет, сроки, потом надо устав проекта. Затем надо (ТЗ уже написано!) предпроектное обследование, сбор потребностей, формирование проектных решений и тд. Вот уже в этом месте заложено усложнение и "бомба" неудовлетворенности, непонимания и тяжести.

Вместо этого следует поступать гораздо проще. Ориентировочно так. Первое, что нужно делать — это даже не написание ТЗ (для внедрения имеется ввиду). Как вы его напишите, не зная системы? Что за глупость? Зачем? Чтобы поупражняться в написании букв?! Это другой продукт! Он готовый! Вы его сразу должны начать внедрять. Поэтому первым делом сразу встречи, показы и обучения. Не то чтобы обследование, этот термин предполагает нахождение чего-то такого, что нужно обязательно учесть и обработать. В моменты познания SF через встречи "будущий пользователь — консультант" происходит полное познание как работать в системе. Что-то из старого будет не покрыто SF, и надо либо иметь смелость отказаться (задав вопрос Зачем это старое?), либо подобрать какую-то замену. И только после этого составляется аналог ТЗ или просто перечень, схемы, в которых перечисляются пункты, которые нужно активировать и данные, которые нужно подтянуть. Плюс необходимая интеграция.

Не пишите толмуты! Не пытайтесь сделать из кошки тигра! Берите, осваивайте и пользуйте. SF будет неплохой опорой в ваших HR процессах по-новому. Кстати, и не так дорого для среднего и даже малого бизнеса.

Мы с вами обучаемся всегда и во всем, с момента рождения. Любая информация нас чему-то учит. Татьяна Черниговская говорит, что одно из главнейших свойств мозга, как и искусственных нейронных сетей (или наоборот) — обучение.
https://telegra.ph/Obuchenie-v-nuzhnuyu-sekundu-09-11

Что включают в себя информационные технологии, призванные поднимать Управление Персоналом компании на новый уровень? Добиваться положительных изменений, ценностного эффекта?

Последние пару декад мы привыкли говорить, что HR информационные технологии — это автоматизация процессов HR: кадры и зарплата, управление талантами от подбора, обучения до мотивации. Мы так привыкли и получали менюшечки ролей пользователей: HR специалист такой-то, расчетчик и пр.

Сервисы самообслуживания ворвались декаду назад в цифровое пространство компаний. Перевод правда дурацкий: какое-то самообслуживание. Как в кассе или мойке машины. Так и хочется придумать какой-то иной лаконичный термин. Самообслуживание — это когда сотрудник выполняет функции, обслуживающие его интерес: а хочу в отпуск, а дайте справку, а в командировку.

С того и начиналось. А сегодня…

https://telegra.ph/HR-tehnologii-segodnya-09-17