Друзья! 10 февраля 2026 года выступаю на Международной конференции «Будущее команд 2026» с темой:

⭐️ Развитие инновационного мышления в команде. Инструмент «Disrupt Тренажер»

Для развития в текущих условиях компаниям нужно смотреть «в долгую», вперед, думать не только о том, как выживать (Run, Change), но и искать новые сферы, продукты, направления, которые позволят быть конкурентными в будущем.

❓Как вовлечь команду в этот процесс поиска инноваций и пересборки продуктов
❓Через какие инструменты, фреймы можно научиться думать креативно

На мастер-класс вы познакомитесь на практике с инструментом «Disrupt тренажер». Это набор карт с техниками, упражнениями и подсказками, который можно применять для внедрения привычки «думать по-другому» и везде искать то, что можно «пересобрать».

✨ Полезно для руководителей, лидеров и членов команд для применения в регулярной практике, развития креативности и в поиске креативных идей и решений.

Приходите, будем делиться своей практикой и наработками!

⭐ Конференция «Будущее команд» от научно-тренингового центра «Фактор Лидера» соберет в одном зале и в один день экспертов из России, Сингапура, Кореи, Сербии и Таиланда.

🗓10 февраля в одной программе:
— научные исследования о командах и лидерстве,
— практические инструменты российских и международных компаний,
— живые кейсы применения ИИ в управлении сотрудниками.

Конференция для тех, кто создает, а не копирует.

Локация:
Арарат Парк Хаятт Москва
Ararat Park Hyatt Moscow

👉 Детали здесь teamsfuture.ru/

✨ Прокачайте свою энергию с тренингами IMPER Group! ✨

Готовы к динамичному старту года?
В январе и феврале вас ждёт серия живых, практичных и по-настоящему вовлекающих тренингов — для тех, кто хочет уверенно общаться, эффективно работать с командами и управлять процессами с удовольствием 🚀

📆 29–30 января
👥 Командные сессии: подходы и инструменты
Два дня интенсивной практики, рабочих инструментов и живого обмена опытом.
Вы научитесь выстраивать командную работу так, чтобы проекты начинали работать, а встречи — приносили результат, а не усталость.

📆 7–8 февраля
🔥 FACI Camp — интенсив по работе с командами
Это больше, чем тренинг. Это настоящий фасилитационный праздник 🎉
Воркшопы, реальные кейсы, обсуждения и мощное взаимодействие с единомышленниками.
Уйдёте с конкретными инструментами, которые можно применять сразу после обучения.

📆 12–13 февраля
📍 Технология фасилитации
Одна из самых популярных и востребованных технологий.
Вы получите:
— базовое понимание фасилитации
— чёткий и понятный алгоритм работы
— уверенность в проведении групповых процессов
Без воды. Только то, что реально работает.

🎯 Почему стоит участвовать?
✨ максимум практики и реального опыта
✨ обучение через взаимодействие и живую работу в группе
✨ тёплая, дружелюбная и энергичная атмосфера
✨ навыки, которые сразу применимы в работе и жизни

💬 Хватит откладывать развитие на «потом».
Присоединяйтесь — и пусть этот год станет годом новых возможностей, уверенности и командного успеха 💥

📩 Все подробности и запись:
mail@personalimage.ru
📞 +7 965 373-12-48
💬 @jkapustina1304

Идеи от искусства

Как Фрейд создал формат, который пригодился фасилитаторам
#сашамудрит

1902 Фрейд пишет письмо Адлеру: приходите по вечерам, обсудим интересные темы. Вильгельм Штекель вспоминает: «Была полная гармония, мы были как первопроходцы на новой земле, Фрейд был лидером».

Это неформальное начало супервизии: пространство, где коллеги разбирали сложные случаи, где признавалось незнание, где можно ошибаться и учиться. К 1908 году группа стала Венским Психоаналитическим Обществом.

Маленький Ганс — первая официальная супервизия (1909).
Самый известный супервизорский случай в истории! Ганс (сын музыковеда и друга Фрейда) в пять лет развивает парализующую фобию лошадей. Отец записывает разговоры с сыном, отправляет Фрейду. Фрейд анализирует, дает интерпретации, отец проводит работу под руководством.

Ключевой момент: Фрейд встречает мальчика один раз. Вся работа — через супервизию отца. Фрейд не лечит пациента напрямую, а учит другого человека это делать. Это революционный формат, который потом становится методом.

В 1950-х Михаэль Балинт, венгерский психоаналитик в Лондоне, собирал 8-10 врачей, они обсуждали сложные случаи, исследовали отношения врач-пациент. Он называл это обучением-исследованием.

Главная идея Балинта: "сам врач — это препарат". Его личность, эмоции, реакции влияют на пациента. Поэтому врачу нужно знать себя как инструмент.

Балинтовские группы показали: супервизия нужна не только психотерапевтам. Она нужна всем помогающим профессионалам.

Семиглазая модель (Хокинс, Шохет, 1980-е)
В супервизии участвуют три человека и контекст. Перемещая внимание («глаз»), открываем разные информацию:
1. Клиент — кто он, что с ним происходит.
2. Отношения клиент-терапевт — динамика.
3. Терапевтический процесс — что на сессии.
4. Супервизант — его чувства, реакции, слепые пятна.
5. Супервизорские отношения — параллельный процесс между супервизором и супервизантом.
6. Супервизор — его собственные реакции как информация.
7. Контекст — организационные, культурные, этические факторы.

Модель дает гибкость: можно двигаться между точками зрения, открывая новые перспективы.

Для фасилитатора
Представьте: после сложной фасилитации, где группа застряла в конфликте или не достигла результата, вы встречаетесь с коллегой-супервизором. Разбираете вместе:
- Что происходило?
- Какие паттерны вы видели?
- Что чувствовали вы?
- Где ваши слепые пятна?
- Что можно было делать иначе?

Это и есть супервизия - профессиональная рефлексия, которая превращает опыт в мастерство.

Из переписки с новым заказчиком. Пока не просто, но это знакомство с разностью друг друга. На интенсиве в феврале будем глубже идти, а пока делюсь ответами на вопросы:
#Сашамудрит

Спасибо за важные вопросы — они показывают серьёзный подход к инвестициям в развитие команды.

УТОЧНЕНИЯ:
1. Масштаб стратегии — какие фреймворки вы используете? Какой ритм реализации инициатив? Какие роли в топ-команде и в каких есть дефицит?

2. Состояние команды — первая ли это стратегическая сессия? На каком этапе развития команда? Как вы оцениваете психологическую безопасность? Умеют ли участники конфронтировать, оставаясь в контакте?

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ
Ваше впечатление верно отчасти — это по дизайну. Невозможно разрабатывать качественную стратегию в команде, которая не слышит друг друга. Поэтому каждая сессия балансирует между развитием способности договариваться и обсуждением бизнес-повестки.

Логика сессии:
- День 1.1 → синхронизация (диагностика конфликтов смыслов)
- День 1.2 → стратегические инициативы и стратегическая карта
- День 2.1 → проверка на уязвимость, валидация договоренностей
- День 2.2 → детализация, план реализации, ритм стратегирования

Без синхронизации стратегия остаётся на бумаге.

УНИКАЛЬНОСТЬ МЕТОДОЛОГИИ
Я работаю на пересечении трёх школ: системное мышление (экосистема причин, не линейная логика), групповая динамика (процессное консультирование, фасилитация, гештальт-подход) и бизнес-логика (метрики, риски, рыночные реалии).

«Раскрытие» команды происходит благодаря техникам психологической безопасности: каждый видит, что его точка зрения имеет вес. Мы работаем с интересами и опасениями, а не мнениями. Результат: глубина стратегии возрастает на 60–80%, поскольку подключаются знания, которые люди скрывали.

ЭТАПЫ РАБОТЫ

До сессии:
- Диагностические интервью с руководителем и ключевыми участниками
- Анализ текущей стратегии и рыночной позиции
- Подготовка фреймворка и материалов под ваш контекст
- Техническая подготовка

Сама сессия: 2 дня (проектируется после встречи)

После сессии:
- Сопровождение по инициативам
- Квартальные review-сессии (анализ динамики, необходимые корректировки)
- Оценка командного здоровья
- Коучинг ключевых лиц и команды

СТОИМОСТЬ ПОДГОТОВКИ

Подготовка — обязательный компонент качества. Объём и стоимость варьируются в зависимости от запроса.

Наполнение:
- Диагностические интервью (3–4 по 50 мин)
- Анализ и кастомизация сценария
- Подготовка материалов и визуалов
- Техническая готовность

Расширенная подготовка (анализ конкурентной среды, опросы) обсуждается отдельно.

ИЗМЕРЕНИЕ УСПЕХА
Три уровня метрик:
- Процесс: участие и вовлеченность
- Результат: согласованные и описанные решения
- Реализация: выполнение договоренностей после сессии

ГАРАНТИИ
На уровне процесса: гарантирую консент по стратегии и то, что каждый голос будет услышан. На уровне результата: я поддерживаю команду в прояснении договоренностей, но бизнес-гарантии зависят от реализации (это не на моей стороне).

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ
- Воркшопы по имплементации для руководителей
- Квартальные review-сессии
- Коучинг руководителей по лидерству
- Тренинг команд по выполнению инициатив

ПОЧЕМУ 2 ДНЯ, А НЕ 1?
День 1 — эмоциональная и когнитивная работа (синхронизация требует времени и энергии). День 2 — аналитическая работа (детализация, риск-менеджмент, план действий). За один день не всегда хватает глубины и энергии на имплементацию.

МОИ ВСТРЕЧНЫЕ ВОПРОСЫ:
1. Какой результат будет успехом через 2 недели и 3 месяца после сессии? (Это помогает спроектировать работу. Я работаю в процессном подходе: команда сама исследует контекст и принимает решения, а не получает экспертные рекомендации.)

2. На какие даты вы планируете сессию? Бронируем даты по предоплате (горизонт 2–3 месяца).

Презентация с портфолио и кейсами направлю отдельно.

Два человека в разных странах независимо описали одни и те же законы работы групп — и этим тихо переписали будущее профессий руководителя, HR и организационного консультанта. 
#сашамудрит

Антон Макаренко и Курт Левин. Один работал с беспризорниками и подростками-преступниками в СССР 1920-х. Другой — с экспериментами и университетами США 1930–40-х. Контекст и идеология разные, а выводы о том, как работают группы, — удивительно похожи.

Макаренко: коллектив как инструмент, а не фон 
Колония для «морально дефективных» детей в заброшенной усадьбе: нет окон, дверей, печей, вокруг — миллионы беспризорников после Гражданской войны. Первые воспитанники — крепкие парни, которые занижают возраст, чтобы не попасть в тюрьму. Они живут как «гости на казённых щах»: едят, играют в карты, воруют по деревням и вежливо отказываются от учёбы и труда.

Макаренко быстро понимает: страхом такую аудиторию не удержать — это прямой путь к бунту. Он идёт на риск: доверяет местному «авторитету» Семёну Калабалину ответственное поручение — съездить в город за деньгами. Тот возвращается с деньгами и остаётся одним из ключевых помощников. Отсюда рождается принцип: воздействовать на личность не напрямую, а через коллектив; взрослый работает с группой, группа — с человеком.

Колония делится на отряды по 7–15 человек, каждый отряд выбирает командира, правила новичкам объясняют сами ребята. К 1928 году колония становится самоокупаемой, воспитанники получают деньги, Горький называет Макаренко «великим учителем». Его потом увольняют «за излишнюю демократичность и авторитаризм одновременно», но он продолжает оттачивать модель коллектива уже в другой коммуне.

Левин: поведение как функция поля и лидерства 
Курт Левин проходит войну, эмиграцию из Германии в США и становится одним из основателей социальной психологии. Его формула B = f(P, E): поведение — функция личности и среды. Проще изменить поле (контекст, структуру, правила игры), чем «чинить» каждого по отдельности.

В опытах со стилями лидерства он сравнивает автократический, демократический и laissez-faire. Автократия даёт высокий результат, но группа рассыпается, как только лидер выходит. Демократия даёт более умеренные цифры, зато сохраняет работоспособность и солидарность. Левин показывает: демократический стиль выигрывает в устойчивости и качестве групповой работы, даже если иногда проигрывает в краткосрочной эффективности.

Его T-группы рождаются из простого хода: участники начинают вместе с тренерами разбирать, что происходит между ними «здесь и сейчас», а не только кейсы из учебников. Так появляется формат, где рефлексия процессов становится инструментом изменения системы.

Две траектории — один вывод для лидеров сегодня 
Макаренко и Левин сходятся в главном:

- работать нужно не с «правильной мотивацией» отдельного человека, а с системой связей, норм, ролей и целей; 
- размер и структура команды — не вкусовщина, а инженерия; 
- вовлечение снижает зависимость от лидера; 
- команда без движения деградирует; 
- обсуждение того, что происходит между нами, меняет систему быстрее, чем новые инструкции.

И да, 7–8 февраля в Москве собирается оч приятная компания на Интенсив для ведущих групп, присоединяйся!

Приглашаем на международную программу «БИЗНЕС МЕНТОРИНГ»

Проходит только раз в год!

«БИЗНЕС МЕНТОРИНГ» — программа для профессионалов и предпринимателей с сильным бэкграундом, к которым уже обращаются за советами и поддержкой, и кто хочет передавать свой опыт структурно, профессионально и с результатом — внутри компании или как отдельное направление деятельности.

➡️ПРОГРАММА И РЕГИСТРАЦИЯ

🎓 По итогам обучения выдается удостоверение гос образца и международный сертификат CCE ICF

Ведущая: Катерина Бендик - коуч PCC ICF, основатель Международного центра коучинга «ИСТОК», практикующий ментор

🟣Онлайн с 24 марта - 23 апреля 2026
🟣Очно в Хабаровске с 27 марта - 18 апреля 2026
🟣Очно в Москве с 10 апреля - 16 мая 2026

В стоимость входит:
• полная программа курса
• итоговые документы
• чат поддержки
• размещение в приложении для менторов

+79147701313
команда Международного центра коучинга «ИСТОК»

#Готовимся_к_FaciCamp
Модель Маккинзи, 2022
Классический change management перестал справляться с масштабом и скоростью изменений и компаниям нужно добавить новый, четвертый уровень — reinvention.

1. Люди перегружены: средний сотрудник участвует примерно в десяти запланированных изменениях в год, растут усталость, цинизм и недоверие к лидерам, но скорость и масштаб перемен будут только усиливаться.

2. Вот четыре уровня изменений:
C1 — исполнение (execute - тактические изменения и соблюдение процедур),
C2 — мобилизация (mobilize - выиграть «сердца и умы» и менять поведение),
C3 — трансформация (transform - устойчивый скачок в результатах и «здоровье» организации), и новый уровень
C4 — reinvention, радикальное переизобретение компании.

3. На уровнях C1–C3 ключевая задача — навести порядок в портфеле инициатив: прекращать лишние C1 проекты, лучше готовить людей к изменениям C2 и связывать C3 трансформации с культурой, лидерским поведением и системами вознаграждения.

4. Уровень C4 reinvent означает творческое разрушение, disruption: переосмысление бизнес модели, роли в экосистемах, перераспределение ресурсов от старого бизнеса к новому, переход к платформенной логике и постоянное обучение быстрее конкурентов.

5. Для управления reinvention предлагается пять ключевых вопросов для лидеров: где будет создаваться ценность в будущем, как играть центральную роль в новых экосистемах, как переизобретать организацию и ресурсы, как научиться быстрее других и что именно людям нужно от лидера в плане человечности и скромности.

6. Главный вывод: успех требует не только новых инструментов управления изменениями, но и личной трансформации лидеров — от «давления через burning platform» к роли стюардов, создающих доверие, смысл и условия для постоянного обучения и совместного переизобретения компании.

А на Интенсиве по работе с командами 7.02 будем говорить про развитие дисрапт мышления в командах, а на Конференции фасилитаторов 10-11 апреля - продолжим собирать модели и практические инструменты.

Фреймворк для фасилитаторов: как создавать условия для трансформации — когда группа не про знания, а про способность видеть друг друга и мир

Пришел на первую встречу с заказчиком, очно, и вместо 40 минут говорили 2 часа. Видимо я соскучился по знакомству не по онлайн, ну и время было)). Много инсайтов – рекомендую встречаться очно и про один момент подробнее.
Заметил глубинную усталость от слабой способности команды договариваться так, чтобы потом не надо было напоминать об этой договоренности, и она стояла бы в фокусе у всех участников. И в этом есть какая-то хрупкая мечта и надежда ТОПов, и запрос на волшебство, и бессилие … Я вот точно понимаю, что да, это возможно при длительной работе, причем совместной и ТОПов, и команды. Это организация другого процесса, не привычного.  Большинство совместных процессов (совещаний, сессий и точно тренингов) создают новые знания. А процесс с фокусом на сам процесс меняет линзы, через которые человек видит реальность. Это про другое. Я пока учусь это объяснять, но попробую через одну модель.
#сашамудрит

Jack Mezirow, основатель теории transformative learning, описал 10 фаз трансформации взрослого человека:
1 дезориентирующая дилемма (событие, которое не укладывается в существующие рамки);
2 самоисследование с чувствами страха, гнева, вины;
3 критическая оценка предположений;
4 признание, что недовольство и процесс трансформации разделяются другими;
5 исследование опций для новых ролей, отношений, действий;
6 планирование курса действий;
7 приобретение знаний и навыков для реализации планов;
8 пробные новые роли;
9 построение компетентности и уверенности в новых ролях;
10 реинтеграция в жизнь на основе условий, диктуемых новой перспективой.
Это не линейный процесс, паттерн, который фасилитаторы могут распознавать и поддерживать.

Фасилитаторы работают с четырьмя компонентами (секретные материалы):
1.  Подтверждение и прерывание текущих рамок — сначала признать существующие взгляды, затем осторожно их оспорить через вопросы, альтернативные перспективы

2.  Работа с триггерами трансформации — распознать дезориентирующие дилеммы, создать безопасное пространство для их исследования

3.  Признание необходимости времени отступления/покоя — трансформация требует инкубации, не давить на немедленные результаты

4.  Развитие новой перспективы — поддержать пробные действия, построение компетентности в новых рамках
Ключевое отличие от экспертного способа: фокус не на «ЧТО знать», а на «КАК видеть».

Обязательное условие ГОВОРИТЬ — сердце трансформирующего процесса. Это усиливает динамику группы, распутывает сложные ситуации, подсвечивает индивидуальные порывы для создания общего понимания. Работа фасилитатора молчать + точечные интервенции, они поощряют критическое мышление и коллаборацию. Получается развитие через линзы коллег.

Группа усиливает трансформацию, потому что:
•  разнообразие перспектив расширяет видение;
•   признание «я не один, кто борется с этим» снижает сопротивление;
•  коллективное исследование создает новые смыслы, недоступные индивидуально.

Да мы учимся использовать мощные форматы групповой работы, ищем новые фишки и подходы. Но я не устаю обращать внимание как в старом анекдоте «А поговорить?!». В каждой сессии процесс и результат идут рука об руку. И фокус на КАК мы разговариваем и договариваемся ничуть не мене важен чем Что нам надо делать по бизнесу.

Одно без другого не работает.