Как стать HRBP?

В десятом году я работал HR-лидом в департаменте инвестиционного дивизиона финской компании Fortum. За несколько лет штат вырос с 70 до 1000 сотрудников, и тогда я в полной мере познал все прелести организационных изменений. Помню, как в 2011 году решил обновить должность и гордо вывел в штатном расписании: HRBP. Казалось, что карьеры HR бизнес-партнёра в международной компании круче быть не может.

Через пару часов мне позвонил вице-президент по HR и, используя инвективную лексику, доходчиво объяснил, какой я нахрен HR бизнес-партнёр почему мне нужно срочно поменять позицию на Руководителя HR-департамента и не смущать ни людей, ни бизнес.

Так я узнал, что название должности – ерунда, главное – содержание.

Сучилось всё это после того, как я впервые увидел книгу Ульриха, где с упоением прочёл, что настоящий HRBP должен совмещать четыре роли: Strategic Partner, Change Agent, Employee Champion, Administrative Expert. Перед глазами живо предстал образ супергероя в серебряном плаще, расшитом буквами HR, которым хочется быть. Но ответа на вопрос “как?” там, разумеется, не было.

Сейчас пересматриваю видео, которое записали для подкаста #мытутподелу вместе со Светланой Власовец, и соглашаюсь на сто процентов: чтобы стать HRBP, нужно войти в зону дискомфорта бизнеса. Не в смысле “посидеть на встрече с финансами”, а начать думать их категориями, видеть их ограничения и уважать их логику.

И вот только недавно “догнал” ещё один тезис того же Ульриха. Он пишет, что HRBP – это переводчик с “бизнесового” на “человеческий” и обратно. И это резонирует с моим первым образованием военного-переводчика.

В университете у нас была удивительная преподавательница по теории перевода – Наталья Дмитриевна Финкельберг. Она рассказывала про методологическую основу профессии. Казалось бы: выучи лексику, грамматику, освой стилистику и переводи себе спокойно. Но нет.

Финкельберг познакомила нас с концепцией Third Space – “третьего места”. Суть в том, что перевод смысла происходит не в культуре языка-источника и не в культуре принимающего языка, а в третьем пространстве.

В нашей голове формируется временная, искусственно поддерживаемая зона, где и совершается этот синтез. Я обычно представляю идеально белую комнату, что-то вроде фарм-лаборатории, где творится магия трансформации: сначала ты анализируешь поверхностную структуру языка, потом глубинно работаешь со смыслом, а затем возвращаешь его в поверхностную форму другого языка.

Так вот, чтобы стать HRBP и зайти в зону дискомфорта бизнеса, по-хорошему нужно сделать то же самое: отказаться от своего субъективного восприятия, отключить HR-автоматизмы, понять смысл того, что транслирует бизнес, – и совершить эту метаморфозу.

Хороший переводчик ничего и никогда не переводит буквально, потому что форма не так важна, как содержание. Так же и здесь: ты не “буквально” говоришь бизнесу, что нужно людям, и уж точно не передаёшь слово в слово команды бизнеса сотрудникам. Ты осознаёшь смысл, вытаскиваешь “что на самом деле имеется в виду”, выявляешь риски и последствия и возвращаешь это обратно в понятной форме. Иногда мягче, иногда жёстче, иногда с оговорками или альтернативами.

Когда ты учишься проходить через это “третье место”, делать перекладку смыслов туда и обратно (и делать это бесшовно), – вот тогда и возникает магия между HR и бизнесом. И вице-президент компании звонит и спокойным голосом говорит: “Гриша, ты сейчас занят? Зайди, пожалуйста, мы тут обсуждаем одно изменение, важно твоё мнение”.

В этот момент ты и становишься HRBP. И вообще не важно, как называется твоя должность.

#HRархитектор #асмысл

@labor_harmony

Производственная гимнастика

Не знаю, как вы держитесь, но у меня периодически то лапы ломит, то хвост отваливается. Шарик из “Простоквашино”, как выясняется, довольно точно описал общее самочувствие людей за сорок.

Я впервые по-настоящему осознал, что со спиной “что-то не то”, когда вышел из машины после бокса, а ног не чувствую. Совсем. Вторая серия случилась после трёхчасовой муки встречи на икеевских стульях. Довольно странное ощущение: встаёшь, и кажется, что завис в воздухе, потому что ног, опять же, нет.

Как водится, позвонил жене, сообщил, что умираю и хочу составить завещание. Дальше всё по классике жанра: МРТ, поясничная грыжа, остеопат и сакраментальное заключение: “Вам, Григорий, только плавание и ЛФК в помощь”. Сказал как благословил.

С тех пор плавание стало моим любимым видом спорта, а ЛФК – семейным. Но самое интересное – комплекс упражнений для укрепления кора подобрал… ChatGPT. Спасительная штука, ещё и укрепляющая семью (всё делаем вместе), поэтому делюсь без стеснения.

И тут же про производительность. Сейчас многие любят говорить о её повышении. Повышать, конечно, можно по-разному, но самый элементарный способ – сделать корпоративную программу “Здоровая осанка“. Вангую: если провести опрос по компании “у кого есть проблемы со спиной”, процентов 80, не задумываясь, ответят: “У меня!”. А если у человека болит спина или ноет шея, производительность, как ни крути, падает.

У нас был проект, в рамках которого мы приглашали врача-реабилитолога на стройку. Он наблюдал за рабочими (движения, позы, привычки) и фиксировал травмирующие факторы. Потом внутри компании собрали на эту тему “Сообщество практиков". Дальше эстафету принял заместитель директора по качеству, ОТ и ПБ и ввёл практику производственной зарядки. Поначалу никто это всё всерьёз воспринимать не хотел, но уже через пару месяцев тысячи рабочих начинали смену с бодрой разминки.

Или другой пример. В одной из крупнейших золотодобывающих компаний настоящей болью был вахтовый алкоголизм. Исследовательским путём выяснили, что корневая проблема – микротравмы. Люди выходили на тяжёлый физический труд без подготовки, неправильно поднимали тяжести, перегружали колени, спину, поясницу. Штатных физиотерапевтов, конечно, не было. Человек отрабатывал смену с болью – шёл домой и “обезболивался”. В итоге нашли специалиста, который помог составить программу, на базе вахтового городка оборудовали спротзал и закупили оборудование для разминки на рабочих местах. Показатели здоровья у народа значительно улучшились.

p.s.
ChatGPT, конечно, не тренер и не реабилитолог. Я не призываю лечиться “по интернету“. Просто делюсь тем, что сработало у меня. Как первый шаг, чтобы начать внимательнее относиться к телу. А дальше, как водится, лучше идти к тем, кто в этом действительно разбирается.

#пятничное

@labor_harmony

“В Москву! В Москву!”: что внутренняя миграция говорит о рынке труда

Недавно на глаза попалось исследование Сбера (см. в комментарии), посвящённое внутренней миграции. Решил поразмышлять на эту тему, потому что по таким данным хорошо видно, что происходит в стране и как это влияет на экономику и рынок труда.

Вообще, моделирование внутренней миграции – задачка со звёздочкой. Ещё сложнее – управление миграционными потоками. Иначе говоря, как на уровне государства понять, кого и куда нужно “двигать”, чтобы это дало экономический эффект.

Исторически сложилось, что Урал – металлургия, Кузбасс – уголь, Краснодар – житница, а Москва – “много денег”. Но ярких современных примеров, где за счёт миграции решались стратегические задачи на уровне государства, у нас немного. На ум приходит Калужская область с их автомобильным кластером – эта ставка сработала. Геополитика и время, конечно, внесли коррективы, но сам факт такого опыта важен.

В 2005 году, когда я только начинал заниматься рекрутментом, релокация казалась чем-то экзотическим. Люди относились к переездам настороженно – это не было мейнстримом. Но уже через пять лет мы не без труда, но нашли 130 человек, готовых переехать в Дагестан на новое производство.

Что сейчас? По данным Сбера, в 2023 году регион проживания сменили 4,9% россиян. У Росстата за тот же год — 1,3%.

Мобильность растёт с 2021 года: тогда было 4,1%, в 2024-м – уже 5%.

Ключевой тренд из серии “капитан очевидность” – гиперконцентрация человеческого капитала. Со времён Чехова мало что в изменилось: “В Москву! В Москву! В Москву!” С октября 2024-го по октябрь 2025 года население Москвы и Петербурга за счёт внутренней миграции выросло на 1,03% и на 1,02% соответственно, в то время как Дальневосточный федеральный округ потерял 0,65%.

Аналитики фиксируют появление особой категории – сверхмобильных работников (2% от всех занятых). Профиль специфичный: 78% мужчины, ведущие отрасли – строительство (20% от всех “сверхмобильных”) и госуправление (16%). По сути, речь идёт о вахтовиках, которых ждут не только “на северах”, но и в той же Москве.

Меня в этой истории зацепила важность живых данных, на которые можно опираться. Недавно столкнулся с, казалось бы, тривиальной HR-задачей – поднять зарплаты по ряду позиций. И тут выясняется, что при всей нашей цифровизации адекватной аналитики рынка труда по зарплатам всё ещё нет: либо “вилки” от нуля до трёхсот, либо выборка хромает.

Да, сейчас справедливо скажут: “Гриша, каждая уважающая себя компания уже давно собирает свои бенчмарки”. Согласен. Но это лишь подчёркивает проблему: качественных данных, которые реально описывают жизнь, всё ещё очень мало. У банков и мобильных операторов они есть, но делиться ими никто не спешит. Ладно, подождём продуктовых решений от этих ребят.

Вторая важная тема – драйверы переездов. Исследование показывает, что людей привлекают не только деньги, но и образование, качество среды, климат. Разница в годовой динамике зарплат между переехавшими и оставшимися невелика (+18% против +16%). Но исходно мобильные зарабатывали больше: их медианная зарплата до переезда была выше на 50%.

Мобильность растёт – и это важный сигнал. Если бизнес готов создавать что-то значимое вне мегаполисов, ему нужно думать, что он может противопоставить этим миграционным потокам. Инфраструктуру, доступность, качество жизни. Это долго, дорого и тяжело.

Когда мы строили станцию в Нягани и нужно было привлекать людей, HR-команда потратила уйму времени, убеждая местный бизнес открыть там “Вкусно – и точка” “Макдональдс” и продвинутый бейби-клуб, а штаб-квартиру – сделать льготную ипотеку, выкупив жильё для сотрудников. Ни разу не тривиальная задача.

И напоследок. Мы живём в стране, где люди всё сильнее концентрируются вокруг городов, а недра и будущее экономики – за пределами мегаполисов. Может, пора начать думать в эту сторону и искать кейсы, разворачивать инфраструктуру? Да, далеко. Да, сложно. Да, возможно, не “на нашу долю”. Но такие проекты за год не делаются. А вот задачу “найдите людей за месяц” можно поставить за секунду.

#рынок

@labor_harmony

Семейственность в бизнесе: актив, риск или зеркало управленца

Вы мне регулярно подкидываете такие комментарии, что их хочется не просто читать, а останавливаться и думать. Потому что это всегда что-то живое – то, с чем мы реально сталкиваемся в работе и в жизни. От этого особенно тепло и ценно.

Вот, например, тема непотизма* и династий. Если бы не вопрос от уважаемой читательницы, где проходит тонкая грань между этими понятиями, я, честно, вряд ли бы осознанно взялся за эту рамку. Готового ответа у меня не было. А вот желание порассуждать вместе с вами появилось.

*Непотизм — разновидность кумовства, когда человек на влиятельной должности предоставляет привилегии родственникам и друзьям, опираясь на личные связи, а не на профессиональные компетенции.

За карьеру мне довелось поработать в очень разных регионах. Возьмём, к примеру, Воскресенск – небольшой город в Подмосковье – и Дагестан. Как думаете, где удалось обойтись без непотизма?

Забегая вперёд, скажу: география тут вторична. Всё упирается в позицию акционеров и топ-менеджмента.

Цементный завод в Воскресенске держался на сильных династиях. Фамилии там были брендами – с историей и соответствующими ожиданиями.

А вот в Дагестане, где непотизм, по сути, социальная норма, я поначалу вообще боялся подойти к акционеру и завести этот разговор. Потому что нанять более 300 операторов на абсолютно новое производство из числа местных жителей и при этом обойтись без логики “это проверенный человек” — звучало как mission impossible.

Но, к счастью, Джабраил снял все мои опасения одной фразой: выстраивайте процесс так, как считаете нужным. Уже писал, что ассессмент мы сделали практически как для космонавтов. И за всё это время ни один менеджер ни разу не позвонил с просьбой “обратить внимание” на кого-то конкретного.

Кстати, когда мы настраивали процессы на заводе, общались с коллегами из “Русала”, у которых был опыт построения команд в Гвинее-Бисау. Они рассказывали, что французы в своё время специально смешивали разные племена внутри одной рабочей группы, чтобы снизить риски конфликтов.
В Дагестане мы сделали ровно то же самое: формировали смены из аварцев, даргинцев и кумыков. Логика простая: чем из более разнородных элементов состоит система, тем она устойчивее.

Для меня непотизм – это не про родство как таковое. Он начинается в тот момент, когда родством подменяют ответственность и требования к результату.

То, что человек “свой” или “проверенный”, не отменяет того, что он может быть сильным профессионалом. Но если включается логика: “Серёжа – молодец, потому что Серёжа – мой сыночек”, – вот тут и начинаются проблемы. Самое неприятное, когда система в лице менеджмента делает вид, что ничего особенного не происходит. Это разъедает доверие: сначала внутри команды, а потом и ко всему бизнесу.

Да, мир нестерильный. В некоторых моногородах семейственность – почти единственный способ формировать команды. Поэтому важно понимать, где именно ты (как топ-менеджер, руководитель, HR) проводишь границу между династией и непотизмом. Нейтральной позиции здесь нет.

Запреты и лозунги в стиле “низзя” не работают. А вот прозрачные политики и управляемые процессы – вполне. В этот момент ты перестаёшь противопоставлять непотизм и династии и начинаешь видеть, что в корпоративных “семейных узах” нет ничего плохого. Взять Bechtel: 125 лет семейного бизнеса, и позицию CEO всегда занимает представитель династии. Маленький нюанс – начинается этот путь с подсобного рабочего. В компании жёсткие регламенты роста. Нынешний CEO, Райли Бектел, в буквальном смысле мёл строительную площадку.

Династия может быть активом, когда фамилия не даёт привилегий, а, наоборот, обязывает.

А у вас был опыт, когда в компанию приходил “чей-то” человек? Как вам с этим работалось?

И как полезное упражнение я бы задал такой вопрос: если завтра в мою команду придёт такой сотрудник, какие у нас есть правила, которые защитят систему? С этого, мне кажется, и стоит начинать.

#асмысл #HRархитектор

@labor_harmony

Какую реальность мы делаем главной

Говорят, что мы – это то, что мы едим. А мне всё чаще кажется, что мы – это то, что мы смотрим, читаем и слушаем. Иначе говоря – каким контентом себя наполняем.

Не знаю, можно ли назвать это ритуалом, но с сыновьями, как только им исполняется 8 лет, я смотрю одни и те же шоу. Настал черёд среднего сына Ивана приобщиться к “Речным монстрам” с Джереми Уэйдом и “Выжить любой ценой” с Беаром Гриллсом. Можно, конечно, заподозрить, что я готовлю семью к апокалипсису, но нет. Просто оба шоу классно сделаны, а “Речные монстры” и вовсе на протяжении многих лет оставались самым успешным проектом в истории Animal Planet (девятый, финальный сезон завершился в 2017 году).

Джереми Уэйд – уникальный персонаж. Парень из саффолкских задворков, зоолог и бывший учитель биологии, которого в какой-то момент “коротнуло” и он поехал по миру ловить больших, редких и опасных рыб. Сюжет почти детективный: где-нибудь на краю света обязательно находится место, где “орудует” речной монстр – то лодку перевернёт, то человека утащит. На зов общественности приезжает Уэйд, собирает улики, устраивает засады и в финале делает вывод – кто же на самом деле является “монстром”. Концовка почти всегда уводит историю в сторону экологии и реальной причины происходящего (особенности вида, сезон, поведение, человеческий фактор). Приключение, в котором переплетаются фольклор, научная логика, природа и уважение к профессии.

И так совпало, что пару недель назад товарищ посоветовал посмотреть новый сериал “Золотое дно” – по сути, российскую версию “Наследников”, только про девелоперов. Деньги, связи, власть, мат, интриги, цинизм, запрещённые вещества – концентрированная жесть.

Я посмотрел пару серий. И вот, что думаю.

У нас что про стройку, что про производство всегда снимают либо “Левиафан”, либо нудятину. Тут-то я и вспомнил “Речных монстров”. Этому шоу больше 8 лет, и я почти уверен, что какое-то количество биологов, ихтиологов и просто людей, влюблённых в науку, появилось именно благодаря ему.

А вот появятся ли строители после “Золотого дна” - большой вопрос. Я, по крайней мере, сомневаюсь.

И дело ведь не в том, что сериал врёт. Скорее всего, многое из показанного действительно присутствует в жизни девелоперов (мат – уж точно 😅). Вопрос в другом: какую реальность мы делаем главной и что считаем достойным внимания.

Буду ждать, когда кто-нибудь снимет “Строительных монстров”. Как раз младший Лёва подрастёт.

#пятничное

@labor_harmony