О дедлайнах

Если кто-то должен что-то для тебя сделать, обязательно нужен дедлайн и ответственный.

– Запилите новый пуш? А когда? А кто лично сделает и проследит? Спасибо, записываем: Саша, до 19 июня

– Проведёте воспитательную беседу с андерперформером? А кто и когда? Спасибо, записываем: Андрей, завтра

– Прикинешь, сколько разработчиков тебе нужно на проект? Сколько времени тебе для этого нужно? Спасибо, записываю: Петя пришлёт оценку до конца недели

Зачем это нужно?

Во-первых, приоритизировать умеют не все. Твою «важную» задачу без дедлайна запросто могут задвинуть в пользу менее важных, но имеющих дедлайн. Ну а что – договорённость-то не нарушена :)

Во-вторых, без ответственного и дедлайна – непонятно кому и когда напоминать о себе, если задача не движется.

––

Когда в следующий раз договоришься о чём-то – обязательно проговори вслух и запиши ответственного и дедлайн. Иначе – можно было и не договариваться :)

Продуктивного понедельника и успешных переговоров!

О культуре дедлайнов

Иногда лиды, инженеры и менеджеры мысленно делят дедлайна на два типа:

1. Жесткие

Через неделю наш софт заблокируют в стране, если мы не поменяем X / завтра выйдет законопроект, требующий от нас Y / большой клиент расторгнет контракт, если не пофиксить баг Z…

Такой дедлайн ни в коем случае нельзя пропускать. Если кажется, что мы не попадём – мы напряжемся, порежем скоуп, поищем другие пути реализации и т.д.

2. Мягкие

«Мы прикинули, сколько времени нужно на проект и пообещали менеджменту выкатить его в следующем месяце»
«Я прикинул, сколько времени мне нужно на задачу, и пообещал руководителю закончить к понедельнику»

Такой дедлайн лучше не пропускать, но..никто ведь не умрет – если что, просто сдвинем

––

90% фичей, выпускаемых обычной продуктовой компанией, не подпираются внешними, объективными дедлайнами. Внешний дедлайн – это форс-мажор.

А дедлайн, который можно подвинуть – это вообще не дедлайн. Он не прибавляет людям ответственности, не заставляет «поднапрячься и дотащить», не мотивирует следить за сроками, заниматься качественным проектным управлением и быстро адаптироваться к проблемам. Если дедлайн у фичи мягкий – ты, вообще говоря, не можешь рассчитывать, что она будет выпущена.

Задача с мягким дедлайном будет сдана вовремя либо если у команды не возникнет никаких непредвиденных трудностей (а кто из нас видел серьёзные проекты без них?), либо если команда будет очень гореть проектом (а этого тоже может не случиться. Не все проекты – это что-то невероятное, красивое, захватывающее и тд).

Короче говоря – если тебе не повезёт, проект может занять непредсказуемо большое количество времени.

Если твои лиды и менеджеры живут в мире, в котором существуют «мягкие» дедлайны, выпуск бОльшего количества твоих задач – дело случая и божьей помощи. Если у твоих конкурентов не так – ты неизбежно отстанешь.

––

Что с этим делать?

Устранять «не-жесткие» дедлайны как концепцию в культуре команды.

Дедлайн есть дедлайн. Двигать его нельзя. Как только мы договорились о дедлайне, он стал жёстким. Проехать за дедлайн – форс-мажор; если он приближается, нужно эскалировать и обсуждать.

Такая культурная установка стимулирует людей доводить дела до конца, находить неочевидные решения, не забивать болт на работу в ответственные моменты и, вообще говоря, двигаться быстрее.

Важная дополнительная установка: в рабочей неделе по умолчанию – 40 часов. Она, с одной стороны, неизбежно приведет к срыву первых 5-10 дедлайнов, с другой – поможет не убить команду + научит людей быть эффективнее, а не тупо больше работать.

––

Совсем без профакапленных сроков и овертаймов на дистанции обойтись невозможно. Но увеличить вероятность успеха – в твоих руках 🙂

Как договариваться с менеджерами высокого уровня

Порой топам что-то нужно от тебя: узнать планы команды на квартал / понять статус проблемы или проекта и т.д;

Иногда – тебе что-то нужно от больших начальников: получить ресурс / заставить других их подчинённых что-то сделать / получить одобрение на смену курса / …

Как вести эти разговоры эффективно?

––

При общении в переписке

1. Если задаёшь вопрос:

Вся нужная для ответа инфа и явно сформулированный вопрос должны находиться в одном сообщении.

2. Если отвечаешь на вопрос:

В начале – как можно более ёмкий ответ, за ним – все нужные детали. Обязательно в одном сообщении.

––

Не допускай долгой переписки! К решению нужно прийти за единицы сообщений. На уточняющие вопросы отвечай со всеми деталями в одном сообщении + сразу возвращайся к исходному вопросу;


Если договариваешься на встрече

Всю нужную для принятия решения информацию нужно принести в максимально разжёванном виде.

Если дело дошло до встречи, значит, переписка не сработала. Значит, деталей и картинок нужно больше, чем влезает в стандартное сообщение в телеге

Ответ или решение нужно обязательно получить на той же встрече.

––

Почему так? Топы вообще не держат контекст и не умеют читать?

Да.

(Шутка)

На самом деле, у менеджера высокого уровня чудовищная плотность коммуникаций и контекстов. Как только закончится ваш разговор, начнется другой. Настолько сложный, что человек не сможет параллельно продолжить обдумывать твою проблему. И так – до конца дня. Или недели.

Что из этого следует?

Правильно: если вы не договорились сразу, контекст на стороне менеджера будет размыт и высока вероятность, что тебе придётся начинать сначала.

Заводить разговор: «помнишь, мы позавчера начали обсуждать X? Так вот..» – бесполезно. Нет, собеседник не помнит и да – тебе придётся начинать сначала. Короче, контекст между транзакциями обычно не сохраняется.

Так что работай над формулировками и договаривайся быстро :)

Decision-review

У разрабов в бигтехе часто обязательной является практика код-ревью.

Ревью даёт тонну полезного фидбека, причем не только от руководителя, у которого может не быть времени, но и от пиров. Это помогает не совершать ошибок (порой – жутких) и прокачивает скиллы.

Я встречал людей из небольших компаний, приходивших к нам в поисках работы как раз потому, что регулярного ревью и фидбека у них не было. И почти не встречал людей из корпораций, не разделявших ценности этого процесса.

А есть ли аналогичный механизм у руководителей для своих задач?

––

К сожалению, не у всех. Многие неэффективные управленческие решения приняты менеджерами только потому, что какие-то детали ситуации или пути решения от них ускользнули. Их можно было бы избежать, «поревьюив» решение свежим взглядом.

– Неподходящие назначения на должности. И наоборот – отказ в продвижениях подходящим людям, для которых это важно
– Увольнения людей, которые могли быть эффективны при другой работе. И наоборот – попытки всеми силами сохранить человека, которого держать незачем
– Кросс-функциональные команды там, где они не нужны. И наоборот
– Продолжи список своим опытом

––

А какой выход? Управленческие решения – это же не код, на ревью не отправишь..

На самом деле – запросто отправишь! Рабочая практика – организовать регулярные встречи руководителей одного уровня и начать на них «ревьюить» решения. Буквально:

– Я хочу сделать X. Вот такая мотивация, вот такой эффект ожидаю. Чего думаете?
– Не, смотри, у тебя вот эти люди могут разбежаться от такого. Я делал – вот что вышло. <и другой поток обратной связи…>

Если не веришь, что сработает – позови пару людей, которым доверяешь, попить пива в следующую пятницу после работы, и попроси их почелленджить 5 твоих последних управленческих решений. Эффект обычно интересный 🙂

––

P.S.

Тут тред для небольших вопросов – мы время от времени публично их разбираем в канале

Здесь можно записаться и лично детально пообсуждать свои кейсы

А здесь – можно поискать уже вышедший совет на нужную тему

О метриках для лидов любого уровня:

1. Самый осмысленный и ценный результат – это измеримый результат

Мы сделаем сервис надёжным и отказоустойчивым

– буллшит, оставь для своей избирательной компании.

В прошлом году у нас было два часа даунтайма. В этом году мы не допустим даунтайма более, чем на 15 минут

– хорошая цель.

Я классно развиваю специалистов

– буллшит, расскажешь на дне открытых дверей для школьников (студентам уже нужно посложнее).

Джун в моей команде за полгода растёт до миддла; миддлы имеют стабильный перформанс не ниже X; миддлы за два года превращатся в синьоров; людей из моей команды пытаются переманить конкуренты в среднем на X2 зп и + 2 грейда

– крутые показатели.

––

2. Если умные люди регулярно думают про метрику, она меняется в желаемую сторону

Не знаешь, как сдвинуть важную метрику?
Поставь в центре комнаты монитор, на который она выведена и начни раз в неделю собирать вокруг него лучших людей на 30 минут.

– Кто считает, что метрика бредовая и нам нужна другая?
– Как метрика менялась за последние полгода? Кто знает, почему? Кто узнает и расскажет через неделю?
– Кто прямо сейчас пытается на нее повлиять? А что ты для этого делаешь? Расскажи всем, пусть тоже попробуют
– В порядке бреда: какие у кого есть идеи экспериментов, влияющих на нашу метрику?

При регулярном повторении начинает происходить магия

––

3. Набор ключевых метрик нужно регулярно пересматривать

Повесили на монитор метрику скорости загрузки главной страницы приложения. Начали смотреть на неё командой лучших людей раз в неделю:

1 квартал: 5 секунд -> 2 секунды
2 квартал: 2 секунды -> 1 секунда
3 квартал: 1 секунда -> 0.8 секунд
4 квартал: 0.8 секунд -> 0.75
…

Стоп!
Может быть, 1 секунда – это уже хорошо? Правда ли 1 -> 0.8 – это лучшее, что можно было сделать за 3 квартал? Может быть, где-то рядом есть другая метрика, теперь уже с бОльшим value, за которую мы не взялись?

––

Ценность некоторой работы и правда тяжело оцифровать. Но если такой работы у тебя много – подумай ещё раз, чем вы с командой занимаетесь :)

Основной ресурс для успеха команды

О каком ресурсе важнее всего позаботиться руководителю?

– Новые ноутбуки для всех членов команды?

Nice to have. Работать за новым ноутом, конечно, приятнее, чем за старым. Иногда – удобнее, чем за стандартным PC.

Но если человек очень хочет сделать задачу – он сделает, даже если любимый ноут останется далеко.

//я пару раз писал код с удаленным доступом с телефона, а ты?)

––

– Корпоративный мессенджер, зум, слак, тасктрекер?

Nice to have. С ними действительно сильно удобнее. Но у каждого из нас ведь есть знакомый-стартапер, который не пользовался ничем кроме экселя и телеграма, поднимая первые раунды инвестиций?

Люди, которые очень хотят работать, порой потерпят и неидеальную систему

––

– Все необходимые компетенции у тех.специалистов в команде?

Nice to have. Если люди умеют все, что нужно для разработки продукта, он и правда запустится быстрее.

Если не умеют, но при этом очень хотят..я видел мобильных разработчиков, освоивших C++. И бэкендеров, научившихся верстать интерфейсы, когда это стало очень нужно

––

– Отлаженные процессы, дейли-митинги, ретро, …?

Nice to have. Процесс и правда делает работу стабильнее, прозрачнее, проще, в конце-концов.

Однако..если руководитель и команда очень заряжены, они могут деливерить и без спринтов.

––

– Мотивация

А вот если мотивации нет, все остальные пункты бесполезны.

Сколько ценности принесёт сотрудник, не вовлечённый в свою работу и проект? Ровно столько, сколько будет достаточно, чтобы его не уволили.

Решит ли он сложную задачу, если что-то пойдет не так? Вряд ли.

А если выдать ему железо подороже?
А если скрам поменять на канбан?
А если лицензию зума купить?

Неважно. Без мотивации остальное не имеет значения.

Мотивация – базовый ресурс команды и компании. Начинать нужно с неё.

Возвращаемся с длиннопостами на хабр!

Сегодня – про делегирование.

Лайк, репост и комментарий – помогают 🙂

https://habr.com/ru/articles/825918/

Как перестать бояться переговоров.

На самом деле, переговоры – это очень просто. Это как ездить на велосипеде. Который горит. И ты горишь. И всё горит.

Когда я был начинающим специалистом, переговоры часто заставляли меня нервничать.
Не обычные разговоры, а именно переговоры: когда нужно о чём-то договориться или принять решение, причем моё предложение могут не принять.

– «Время ведь ограничено – всего полчаса на встречу»
– «А если меня не поймут?»
– «С другой стороны стола – человек не в лучших со мной отношениях. Что, если мы поругаемся?»
– «Собеседники, скорее всего, будут поддерживать другое решение. Придется спорить, причем очень плотно»
– «Моё предложение будет эмоционально тяжело принять собеседнику. Что, если он перевернёт стол и откажется разговаривать?»
– Добавь к списку своих любимых тревожных мыслей :)

––

А потом я осознал кое-что, изменившее мою жизнь:

Договариваться с первой попытки – не обязательно!

Если вы, встретившись, не можете договориться – это не повод сдаваться или принимать «плохое» решение. Просто выпиши все пункты, по которым вы не сошлись (с аргументами и вопросами) + возьми таймаут + сделай ещё один заход.

– Мы не сможем договориться сегодня. На столе у нас: предложение 1, в нем хорошо X и плохо Y; предложение 2 – в нем хорошо K и плохо Z; предложение 3 – … Я заберу себе домашнее задание подумать, что делать с минусами предложения 2 (оно мне больше всех нравится) + еще раз посмотрю на альтернативы. Подумайте, пожалуйста, о своих вариантах, и давайте встретимся завтра вечером

Готовишься, думаешь, собираешь новое решение и аргументы и повторяешь.
Защита от бесконечного цикла – дедлайн на принятие решения. Только не «к концу встречи», а «не позже, чем в день X».

Как только ты разрешаешь себе ошибаться и пробовать снова, страх провала пропадает и появляется возможность подходить к переговорам как к «ещё одной» интеллектуальной задаче (вроде проектирования).

Кстати, применимо не только на работе!

––

Успешных переговоров на этой неделе!

Продолжаем тему переговоров

– Пытаешься убедить в чем-то группу людей, а они не принимают твою идею?
– Собираешься «продавать» что-то команде и ожидаешь сопротивления?

Есть приём, который очень сильно повышает шансы на успех:

1. Перенеси встречу по «продаже» идеи на неделю.
2. Предварительно встреться лично по отдельности с каждым, чей голос важен.

Сопротивление группы людей – это всегда тяжело. Даже если возражения неконструктивны и эмоциональны. Сопротивляющиеся активно поддерживают друг друга, насыпают новые и новые контраргументы и переспорить их, порой, не может даже опытный менеджер.

Вступать в такую неравную конфронтацию – абсолютно незачем. Просто сделай то, что должен уметь любой руководитель: проведи серию встреч 1х1. Во время личной встречи нужно по-максимуму вытащить из собеседника его мысли по теме, отработать возражения (особенно – эмоциональные) и в идеале – показать, какую выгоду лично ему может принести внедрение новой идеи.

Если 1х1-ы хорошо пройдут не с каждым – не страшно. Во-первых, ты получишь союзников на общей встрече в лице тех, кто сходу согласится, а во-вторых – заранее узнаешь о возражениях и подготовишься к работе с ними. Или даже успеешь отбить все до встречи.

Убеждай лично, закрепляй публично.

––

Тред для публичных разборов.

Ссылка для личных консультаций :)

О конференциях

Какая, на твой взгляд, самая полезная часть технической конференции?

По-моему – перерыв с пивом между докладами.

Доклад можно и на ютубе посмотреть. Это намного удобнее, чем куда-то ехать и сидеть на стуле в толпе людей. Я бы в жизни не посетил мероприятие ради того, чтобы послушать доклад – серьёзно, у нас ведь есть интернет!

А то, что происходит между докладами, за пивом – ютубом уже не заменишь. Люди знакомятся друг с другом и со спикерами, задают вопросы, обсуждают решения проблем. Доклад полезен постольку, поскольку выполняет роль ice-breaker-а и дает конкретный контекст для обсуждения.

Наибольшую пользу я, как спикер, дал слушателям, которые подошли ко мне после докладов и задали вопрос про свою проблему (а не про мою, уже решенную, и показаную на сцене).

––

Так уж вышло, что в этом году я оказался в составе руководителей ПК YACAMP.

Так что мы, наконец, ставим эксперимент 10-го августа в Москве: тусовка с минимумом докладов и максимальным фокусом на нетворкинге и совместном решении задач в реальном времени. И, конечно, вечеринка в конце.

Регистрация уже открыта. Она бесплатна, но с ограничением на количество мест (больше тысячи участников мы вряд ли провернём) и модерацией заявок.

Буду рад увидеть подписчиков и друзей :)

О переработках

Переработки руководителей неэффективны.

Когда работаешь руками и дела идут недостаточно быстро, начать работать больше – интуитивный выход. В два раза больше сделаешь – в два раза больше результатов, больше пользы для бизнеса, выше вероятность хорошей оценки на перформанс-ревью и так далее. Стратегически, конечно, подход небезопасный (выгорание, хроническая усталость и прочее), но в моменте все мы так делали.

При управлении командой порой тоже возникает ощущение, что результатов недостаточно. И интуитивно хочется начать работать больше – раньше ведь это помогало.

Однако это – ошибка. Твои личные результаты теперь не очень важны. Что на самом деле важно – это перформанс всей команды. Если в команде 10 человек и один из них (ты) начинает работать в два раза больше работы, прирост перформанса составляет вовсе не X2. И даже не X1.5. И не X1.25…

А твоё внимание и качество коммуникаций (которые влияют на всех в команде) – ухудшается, причем быстро. Получается, что большие овертаймы для руководителя не работают не только стратегически, но и тактически.

А что же делать, если мы катастрофически не успеваем?

Думать о том, что поменять в работе команды, чтобы подтянуть тех десятерых человек, а не себя.

– Откачать или заменить андерперформеров?
– Сделать в два раза меньше встреч?
– Начать писать тесты раньше?
– Попробовать другой стэк?
– Что еще ускоряет всех, а не лично тебя?

Ищи точки повышения эффективности. Причем командной, а не своей. Личные овертаймы больше не действуют.

О выгорании

Выгорание – не миф. Человек действительно может «доработаться» до черты, после которой желание и способность работать отпадёт с гарантией и надолго.

Не претендуя на научное обоснование, делюсь методом защиты, который помогает лично мне.

––

Степень выгорания более-менее коррелирует с количеством рабочих часов в день. Но не всегда.

С чем она кореллирует всегда – так это с соотношением «количество дерьмовой работы в день» / «количество приятной работы в день».

––

Что я делаю с этим выводом?

Размечаю задачи на день не только по степени сложности и продолжительности, а еще и по эмоциональной окраске. И выстраиваю день так, чтобы не иметь сильного перекоса в дерьмо.

Если «завтра» у меня свободно 6 часов времени в календаре, а в личном бэклоге – 6 хардкорных, потенциально конфликтных переговоров – я не подумаю планировать их все на этот день.

Я постараюсь реорганизовать график так, чтобы провести две-три хардовых встречи, а остальное время – использовать для более приятных дел (возможно, переместив их с других дней недели). Это помогает в конце дня не чувствовать себя прошедшим через ад. Именно «адские» дни заставляют меня и мой организм «думать», что работа – это что-то вредное (и постепенно выгорать и эмоционально дистанцироваться от неё).

––

Что делать, если дерьмовых задач не 6, а 60, и все нужно решить за эту неделю?

Экспериментировать со способами решения. Попробовать новую стратегию в переговорах. По-новому организовать архитектуру сервиса. Построить презентацию в стиле, на который ты не решался раньше (например, нарисовать ручкой на бумаге, отфоткать и слепить в слайд-шоу).

Если задача становится не только дерьмовой, но еще и интересной или экспериментальной, отношение к ней может поменяться. Ты, внезапно, начинаешь не только продираться через что-то невыносимое, но и учиться/пробовать новое, расширять своё понимание мира. А это – уже совсем другой опыт. Внезапно, он бывает намного приятнее и интереснее.

А что помогает тебе?

Негативная обратная связь

Негативный фидбек – это не сообщение вида:

Ты – мудак и плохой сотрудник, уволим завтра.

Негативный фидбек – это

Ты делаешь X. Вместо этого нужно делать Y. Результаты будут лучше, денег тебе начнут платить больше, etc. И вот почему: … А если продолжишь делать X – наоборот.

Знаешь, какой самый частотный ответ, который, в моей практике, получают руководители, продолжительное время избегавшие негативного фидбека к подчинённым, а потом всё же выдавшие его?

Нет, не «ты несправедливо меня оцениваешь».

Чаще всего:

А почему ты раньше этого не говорил? Я бы еще полгода назад мог это поменять!

Обязательно пользуйся этим инструментом.
Если боишься – перечитай текст и всё равно пользуйся.

Чем дальше от перформанс-ревью – тем полезнее!

Форма и содержание

Один из подходов к работе, который мне было максимально тяжело принять и который, при этом, дал один из самых больших бустов личной эффективности:

Разделять форму и содержание сообщения.

Особенно в ситуациях, когда чувствуешь раздражение или злость.

1. «Понабрали криворуких осьминогов, опять приложение не работает! Всех вас на мороз завтра отправить бы!»

Криворукие осьминоги и мороз – форма.
Приложение не работает (возможно, регулярно) – содержание.

2. «Твой сервис – кусок говна! У соседей – в два раза быстрее грузится!»

«Сервис – кусок говна» – форма.
В соседней команде есть решение, работающее гораздо быстрее – содержание.

––

В содержании обычно есть информация, которую можно применить с выгодой для себя или команды. Часто то, что закопано в содержании – тебе подконтрольно.

В форме – информация о том, как умеет говорить человек и как он лично относится к тому, кто слушает. Способ других людей коммуницировать и их отношение к тебе – неподконтрольны тебе (как и другие люди в целом). На них можно пытаться влиять, но это не всегда срабатывает.

Полезный алгоритм действий в любой коммуникации, вызывающей внутреннее сопротивление, следующий:

1. Разделить форму и содержание сообщения
2. Приоритизировать полученные сигналы
3. Действовать

Особенно важно начать это делать в коммуникациях, которые вызывают у тебя негативные эмоции. Это оказывается чудовищно эффективнее, чем сразу переходить к пункту (3).

––

И что, мне полностью игнорировать форму и терпеть что угодно?

Нет.

Главное – не терять содержание и обязательно работать с ним. Содержание – это полезный сигнал в сообщении, в нем стоит искать пользу и способы что-то улучшить.

Получилось обработать еще и форму – хорошо. Не получилось – ну, бывает, мы ведь не управляем эмоциями и миром других людей. Если форма не нравится регулярно и сильно + поменять ее никак не выходит, сепарация – это тоже нормально :)

Плохая новость: я потерял надежду затолкать все полезные ссылки в «оглавление» канала. Его становится невозможно дочитать 🙁

Хорошая новость: я подсмотрел альтернативное решение – регулярные дайджесты с последними постами. Будем пробовать!

Итак, свежее-летнее для тех, кто пропустил:

1. О дедлайнах: раз, два
2. Коммуникации с топ-менеджментом
3. Как снизить количество ошибочных управленческих решений
4. Про мотивацию команды
5. О правильном делегировании
6. О переговорах: раз, два
7. О митапах (приходи!)
8. Про овертаймы
9. Как не скатываться в выгорание
10. О негативной обратной связи
11. Как реагировать на услышанное: о форме и содержании
12. Первые шаги в сложных ситуациях
13. Управление ожиданиями

––

Для связности закрепов:

– Ссылки на контент постарше
– Консультации и совместное решение проблем

Управление ожиданиями

Один из сложных и сильно влияющих на карьеру руководителя навыков: управление ожиданиями.

Когда работаешь «руками», все понятно: есть прямой руководитель и заказчик. Их хотелки поступают в тикетах или на встречах.

Для руководителя – всё иначе. Масштаб работы команды виден целой цепочке руководителей и менеджеров, которые:

1. Имеют набор предположений и ожиданий о том, что и как делает твоя команда
2. Не обязательно регулярно с тобой общаются
3. Влияют своими решениями на тебя и твою команду

А ещё, разумеется, у тебя есть подчинённые. Они часто не имеют привычки говорить : «знаешь, я кое-чего ожидаю от тебя: помощи вот здесь, выстраивания процессов тут, а еще – повышения зарплаты в конце полугодия». При этом привычку так думать – имеют.

Вокруг – огромный котёл людей, которые чего-то от тебя ждут, принимают решения и действуют, основываясь на этих ожиданиях, и не всегда говорят о них тебе. А когда ожидания не оправдываются, их планы разваливаются и..это негативно влияет как на них, так и на тебя. Увольнение подчиненного – частный случай негативных последствий. Увольнение тебя – другой частный случай таких последствий :)

Можно брыкаться и говорить, что это неправильно, нечестно и так далее, а можно – учиться работать с тем, что есть. Если ты настроен расти – рекомендую второе :)

––

И что с этим делать?

Проактивно говорить со всеми важными людьми об их желаниях и ожиданиях.

– Подчинённые
– Менеджеры
– Смежники
– Руководители (не только прямые)
– Любые другие важные в компании люди

Если ожидания расходятся с реальностью – это нужно как можно раньше подсветить и передоговориться про что-то новое.
Как узнать, кто из них чего ожидает от тебя и команды? Спросить. Желательно – при личной встрече.
Как проверить, считать ли человека «нужным»? Спросить у своего руководителя или других доказанно-нужных людей :)

Всё это теперь – часть работы.

Чем меньше люди додумывают сами, тем лучше!

––

– Менторство и консультации
– Дайджест

#Развлекательное

Давненько я не выпускал постов «что почитать» / «что посмотреть».
Кстати, старые можно найти тут: раз, два, три, четыре, пять

Недавно я узнал, что среди моих коллег по компании ЧУДОВИЩНО много авторов тг-каналов.
Разброс контента очень большой. Среди прочего, есть:

– Про дизайн
– Про продукт
– Про фронтенд
– Про управление
– Про путешествия
– Про то, как похудеть (!)
– Авторская музыка (!!)
– Научпоп
– Личные блоги CEO и CPO
– И разное другое

Подозреваю, что на меня обидятся, если я порекомендую одних и не порекомендую других, так что просто оставлю здесь ссылку на папку. Её можно тыкнуть себе, на досуге полистать каналы и оставить интересное, дропнув остальное. Учитывая высокую дисперсию авторов и контента – оно найдётся 🙂

Пробуем новый формат поста: много маленьких советов вместо одного большого с развернутым объяснением!

––

Менять планы – нормально.

Насколько часто это можно делать? Каждый раз, когда понимаешь, что текущий план не работает или работает плохо. План – это инструмент, а не цель.

Ограничение снизу: если планы меняются, но при этом результатов нет вообще – значит, меняются слишком быстро. Попробуй хотя бы их части доводить до конца :)

––

Давать негативный/позитивный фидбек – нормально.

Насколько часто стоит это делать? Настолько часто, как что-то в работе человека изменяется в положительную или отрицательную сторону.

Ограничение снизу: если человек боится заходить с тобой в одну комнату (или наоборот – абсолютно спокойно тебя игнорирует), значит фидбека или слишком много, или по форме он воспринмается неправильно

––

Спорить – нормально.

Как часто можно спорить? Так часто, как тебе кажется, что вы как команда или компания что-то делаете не так.

Ограничение снизу: если споры никак не влияют на принятые в итоге решения и знания участников или если решения после споров вообще не принимаются – прекращай или меняй формат.

––

Расставаться с работой и людьми – нормально.

Как часто это можно делать? Раз в два года. Шутка :)
Если что-то болит и несколько честных попытки вылечить не срабатывают – надо удалять :(

Ограничение снизу: если надолго у тебя не задерживается вообще ничего – попытки «вылечить», возможно, недостаточно усердные.

––

Принимать неоптимальные решения – нормально.

Как часто можно это делать? Каждый день.

Ограничение снизу: не принимать одно и то же неоптимальное решение несколько раз :)

––

Удачи в принятии решений!

Первые шаги

Бывают задачи с ОЧЕНЬ высокой степенью неопределённости или большим количеством составных частей.

Для них сложно или невозможно построить детальный план решения. Хорошая новость: план физически не блокирует работу над проблемой. Иногда он появляется после первой попытки решения, а не до неё.

Пять первых шагов для пяти непростых управленческих задач, которые помогут сдвинуться с мёртвой точки:

––

1. Работа с андерперформером, первый шаг

Сотрудник плохо работает и надо бы что-то делать с ним, но не знаешь, с чего начать?

Возьми пару последних месяцев его работы и несколько заметных проектов и запиши «как и что было сделано» / «как и что нужно было сделать». Покажи разницу как можно детальнее и скажи, какой работы ожидаешь. Из такого разговора часто рождается action plan по исправлению ситуации или же..план по расставанию.

––

2. Построение процессов в команде, первый шаг

Хочешь сделать команду автономной и стабильной, спокойно сходить в отпуск, но непонятно, с чего начать?

Начни записывать в документ, что буквально ты делаешь в течение дня, чтобы команда куда-то двигалась. Даже «дурацкие вещи, которые, вообще-то, очень простые и чисто случайно не завелись без тебя»: поревьюил код проекта X – там слабый разработчик; успокоил Петю после разговора с Мишей – они не договариваются нормально; пнул Васю по статусам – без этого он буксует.

В конце недели подумай:

a. Какие инструкции и у каких людей должны висеть перед глазами, чтобы те самые «подталкивания», «синхронизации», «дожимания» и прочее случались без тебя?
b. Кто из твоих подчинённых мог бы «подталкивать», если бы инструкций оказалось недостаточно?

Внезапно, a + b часто складываются в описание командного процесса и личные цели сотрудников 🙂

––

3. Разрешение конфликта между двумя сотрудниками, первый шаг

a. Позвать людей на троих попить кофе.
b. Попросить по очереди (это важно! отчасти для этого необходимо твоё присутствие на встрече) поделиться своим видением конфликта.
c. Выписать на общую доску «расхождения в показаниях» из пункта (b) //они есть примерно всегда

Из этапа C почти всегда внезапно рождается понимание того, как и что поменять в совместной работе, чтобы стало лучше.

––

4. Построение нормальной оргструктуры подразделения, первый шаг

Положи рядом две картинки. На одной – формальная оргструктура, с иерархией подчинения и прочим. На второй – фактические цепочки коммуникаций в команде: кто/кому репортит, кто/кому/какой фидбек дает, кто с кем постоянно взаимодействует, кого/какие проблемы зовут решать и тд.

После этого ответь на следующие вопросы:

a. Насколько фактические цепочки коммуникаций и ответственности адекватны?
b. Какие цепочки коммуникаций и ответственности должны быть?
c. Какая оргструктура наиболее эффективно будет приводить к (b) ?

––

5. Погружение в недокументированную систему без владельцев, первый шаг:

Найди две-три последних задачи, потребовавших изменений в ней. Прочти написанный код и постарайся понять, как он работает. Выпиши все возникшие вопросы и задать авторам изменений.

Первое выполнение упражнения помогает перестать бояться «черного ящика» и получить первый план изучения системы. После нескольких повторений, внезапно, система может получить документацию и владельца 🙂

––

– Дайджест
– Менторство и консультации

Контроль

Контроль происходящего в команде – величина, которую сложно сбалансировать правильно.

Рассмотрим две крайности, в которые может скатиться лид:

1. Тоталитаризм:

Спускаем сверху все важные решения.

Под жестким вертикальным управлением может лежать «вроде бы» логичная цепочка рассуждений:

– Сейчас я экспертнее любого своего подчинённого. Значит, моё решение будет эффективнее
– Задача важна для компании
– Получается, если я её делегирую, я буквально украду у компании части прибыли или эффективности, получив не лучшее возможное решение

Чего не хватает в этой цепочке?
Взгляда в будущее.

Чтобы подчинённый в будущем смог заменить тебя в решении сложных задач, ему нужно решать такие задачи. Делегирование важного – долгосрочная инвестиция в команду. Не делая этого, ты, выжимая проценты в моменте, теряешь эффективность на на дистанции.

2. Абсолютная демократия:

Всё задачи разделегированы, лид не принимает решений и просто «не мешает».

Возникает в стремлении избежать тоталитаризма.

Тоже плохо.

– Иногда решение нужно принять быстро, без дебатов. И для него нужен широкий контекст

– Иногда решения, полезные для команды и компании, неприятны отдельным людям. Перебалансировать составы команд / роли / уволить человека. Люди не склонны самостоятельно ухудшать своё положение

– Порой руководитель таки-оказывается экспертом, знающим, как что-то правильно сделать, в отличие от всех членов команды

Если механизма принятия решений сверху нет – эти решения приняты не будут. При взгляде на такого лида возникает вопрос: «А почему вообще этот человек – руководитель? Кем он руководит?»

Где точка баланса?

В совмещении подходов:

– Делегировать важное, не теряя контроль и погружение: если важную задачу решает кто-то другой, ты всё ещё можешь и должен знать про детали
– Поддерживать отношения с ключевыми людьми: они должны помнить руководителя в лицо, обсуждать с ним важные вопросы и знать, что он понимает, что делает
– Рассматривая решения отдельных людей, думать, как они долгосрочно влияют на команду и компанию