Управление ожиданиями

Один из сложных и сильно влияющих на карьеру руководителя навыков: управление ожиданиями.

Когда работаешь «руками», все понятно: есть прямой руководитель и заказчик. Их хотелки поступают в тикетах или на встречах.

Для руководителя – всё иначе. Масштаб работы команды виден целой цепочке руководителей и менеджеров, которые:

1. Имеют набор предположений и ожиданий о том, что и как делает твоя команда
2. Не обязательно регулярно с тобой общаются
3. Влияют своими решениями на тебя и твою команду

А ещё, разумеется, у тебя есть подчинённые. Они часто не имеют привычки говорить : «знаешь, я кое-чего ожидаю от тебя: помощи вот здесь, выстраивания процессов тут, а еще – повышения зарплаты в конце полугодия». При этом привычку так думать – имеют.

Вокруг – огромный котёл людей, которые чего-то от тебя ждут, принимают решения и действуют, основываясь на этих ожиданиях, и не всегда говорят о них тебе. А когда ожидания не оправдываются, их планы разваливаются и..это негативно влияет как на них, так и на тебя. Увольнение подчиненного – частный случай негативных последствий. Увольнение тебя – другой частный случай таких последствий :)

Можно брыкаться и говорить, что это неправильно, нечестно и так далее, а можно – учиться работать с тем, что есть. Если ты настроен расти – рекомендую второе :)

––

И что с этим делать?

Проактивно говорить со всеми важными людьми об их желаниях и ожиданиях.

– Подчинённые
– Менеджеры
– Смежники
– Руководители (не только прямые)
– Любые другие важные в компании люди

Если ожидания расходятся с реальностью – это нужно как можно раньше подсветить и передоговориться про что-то новое.
Как узнать, кто из них чего ожидает от тебя и команды? Спросить. Желательно – при личной встрече.
Как проверить, считать ли человека «нужным»? Спросить у своего руководителя или других доказанно-нужных людей :)

Всё это теперь – часть работы.

Чем меньше люди додумывают сами, тем лучше!

––

– Менторство и консультации
– Дайджест

#Развлекательное

Давненько я не выпускал постов «что почитать» / «что посмотреть».
Кстати, старые можно найти тут: раз, два, три, четыре, пять

Недавно я узнал, что среди моих коллег по компании ЧУДОВИЩНО много авторов тг-каналов.
Разброс контента очень большой. Среди прочего, есть:

– Про дизайн
– Про продукт
– Про фронтенд
– Про управление
– Про путешествия
– Про то, как похудеть (!)
– Авторская музыка (!!)
– Научпоп
– Личные блоги CEO и CPO
– И разное другое

Подозреваю, что на меня обидятся, если я порекомендую одних и не порекомендую других, так что просто оставлю здесь ссылку на папку. Её можно тыкнуть себе, на досуге полистать каналы и оставить интересное, дропнув остальное. Учитывая высокую дисперсию авторов и контента – оно найдётся 🙂

Пробуем новый формат поста: много маленьких советов вместо одного большого с развернутым объяснением!

––

Менять планы – нормально.

Насколько часто это можно делать? Каждый раз, когда понимаешь, что текущий план не работает или работает плохо. План – это инструмент, а не цель.

Ограничение снизу: если планы меняются, но при этом результатов нет вообще – значит, меняются слишком быстро. Попробуй хотя бы их части доводить до конца :)

––

Давать негативный/позитивный фидбек – нормально.

Насколько часто стоит это делать? Настолько часто, как что-то в работе человека изменяется в положительную или отрицательную сторону.

Ограничение снизу: если человек боится заходить с тобой в одну комнату (или наоборот – абсолютно спокойно тебя игнорирует), значит фидбека или слишком много, или по форме он воспринмается неправильно

––

Спорить – нормально.

Как часто можно спорить? Так часто, как тебе кажется, что вы как команда или компания что-то делаете не так.

Ограничение снизу: если споры никак не влияют на принятые в итоге решения и знания участников или если решения после споров вообще не принимаются – прекращай или меняй формат.

––

Расставаться с работой и людьми – нормально.

Как часто это можно делать? Раз в два года. Шутка :)
Если что-то болит и несколько честных попытки вылечить не срабатывают – надо удалять :(

Ограничение снизу: если надолго у тебя не задерживается вообще ничего – попытки «вылечить», возможно, недостаточно усердные.

––

Принимать неоптимальные решения – нормально.

Как часто можно это делать? Каждый день.

Ограничение снизу: не принимать одно и то же неоптимальное решение несколько раз :)

––

Удачи в принятии решений!

Первые шаги

Бывают задачи с ОЧЕНЬ высокой степенью неопределённости или большим количеством составных частей.

Для них сложно или невозможно построить детальный план решения. Хорошая новость: план физически не блокирует работу над проблемой. Иногда он появляется после первой попытки решения, а не до неё.

Пять первых шагов для пяти непростых управленческих задач, которые помогут сдвинуться с мёртвой точки:

––

1. Работа с андерперформером, первый шаг

Сотрудник плохо работает и надо бы что-то делать с ним, но не знаешь, с чего начать?

Возьми пару последних месяцев его работы и несколько заметных проектов и запиши «как и что было сделано» / «как и что нужно было сделать». Покажи разницу как можно детальнее и скажи, какой работы ожидаешь. Из такого разговора часто рождается action plan по исправлению ситуации или же..план по расставанию.

––

2. Построение процессов в команде, первый шаг

Хочешь сделать команду автономной и стабильной, спокойно сходить в отпуск, но непонятно, с чего начать?

Начни записывать в документ, что буквально ты делаешь в течение дня, чтобы команда куда-то двигалась. Даже «дурацкие вещи, которые, вообще-то, очень простые и чисто случайно не завелись без тебя»: поревьюил код проекта X – там слабый разработчик; успокоил Петю после разговора с Мишей – они не договариваются нормально; пнул Васю по статусам – без этого он буксует.

В конце недели подумай:

a. Какие инструкции и у каких людей должны висеть перед глазами, чтобы те самые «подталкивания», «синхронизации», «дожимания» и прочее случались без тебя?
b. Кто из твоих подчинённых мог бы «подталкивать», если бы инструкций оказалось недостаточно?

Внезапно, a + b часто складываются в описание командного процесса и личные цели сотрудников 🙂

––

3. Разрешение конфликта между двумя сотрудниками, первый шаг

a. Позвать людей на троих попить кофе.
b. Попросить по очереди (это важно! отчасти для этого необходимо твоё присутствие на встрече) поделиться своим видением конфликта.
c. Выписать на общую доску «расхождения в показаниях» из пункта (b) //они есть примерно всегда

Из этапа C почти всегда внезапно рождается понимание того, как и что поменять в совместной работе, чтобы стало лучше.

––

4. Построение нормальной оргструктуры подразделения, первый шаг

Положи рядом две картинки. На одной – формальная оргструктура, с иерархией подчинения и прочим. На второй – фактические цепочки коммуникаций в команде: кто/кому репортит, кто/кому/какой фидбек дает, кто с кем постоянно взаимодействует, кого/какие проблемы зовут решать и тд.

После этого ответь на следующие вопросы:

a. Насколько фактические цепочки коммуникаций и ответственности адекватны?
b. Какие цепочки коммуникаций и ответственности должны быть?
c. Какая оргструктура наиболее эффективно будет приводить к (b) ?

––

5. Погружение в недокументированную систему без владельцев, первый шаг:

Найди две-три последних задачи, потребовавших изменений в ней. Прочти написанный код и постарайся понять, как он работает. Выпиши все возникшие вопросы и задать авторам изменений.

Первое выполнение упражнения помогает перестать бояться «черного ящика» и получить первый план изучения системы. После нескольких повторений, внезапно, система может получить документацию и владельца 🙂

––

– Дайджест
– Менторство и консультации

Контроль

Контроль происходящего в команде – величина, которую сложно сбалансировать правильно.

Рассмотрим две крайности, в которые может скатиться лид:

1. Тоталитаризм:

Спускаем сверху все важные решения.

Под жестким вертикальным управлением может лежать «вроде бы» логичная цепочка рассуждений:

– Сейчас я экспертнее любого своего подчинённого. Значит, моё решение будет эффективнее
– Задача важна для компании
– Получается, если я её делегирую, я буквально украду у компании части прибыли или эффективности, получив не лучшее возможное решение

Чего не хватает в этой цепочке?
Взгляда в будущее.

Чтобы подчинённый в будущем смог заменить тебя в решении сложных задач, ему нужно решать такие задачи. Делегирование важного – долгосрочная инвестиция в команду. Не делая этого, ты, выжимая проценты в моменте, теряешь эффективность на на дистанции.

2. Абсолютная демократия:

Всё задачи разделегированы, лид не принимает решений и просто «не мешает».

Возникает в стремлении избежать тоталитаризма.

Тоже плохо.

– Иногда решение нужно принять быстро, без дебатов. И для него нужен широкий контекст

– Иногда решения, полезные для команды и компании, неприятны отдельным людям. Перебалансировать составы команд / роли / уволить человека. Люди не склонны самостоятельно ухудшать своё положение

– Порой руководитель таки-оказывается экспертом, знающим, как что-то правильно сделать, в отличие от всех членов команды

Если механизма принятия решений сверху нет – эти решения приняты не будут. При взгляде на такого лида возникает вопрос: «А почему вообще этот человек – руководитель? Кем он руководит?»

Где точка баланса?

В совмещении подходов:

– Делегировать важное, не теряя контроль и погружение: если важную задачу решает кто-то другой, ты всё ещё можешь и должен знать про детали
– Поддерживать отношения с ключевыми людьми: они должны помнить руководителя в лицо, обсуждать с ним важные вопросы и знать, что он понимает, что делает
– Рассматривая решения отдельных людей, думать, как они долгосрочно влияют на команду и компанию

Точки отказа – зоны роста

Когда в команде что-то идёт не так, зоны роста руководителя очевидны. Не работает – чини.

Но как находить идеи для улучшения в себе, команде, системе, если всё «нормально»?

Одно из полезных стартовых упражнений – провести аудит точек отказа.

При пристальном рассмотрении оказывается, что каждая из них превращается в зону роста, если поставить вопрос: «что нужно сделать, чтобы убрать точку отказа или хотя бы частично митигировать риск?»

– Если сотрудник X заболеет/уволится, у нас встанет блок задач => надо качать экспертизу команды в домене
– Сервис на критическом пути зависит от внешней системы => можно подумать про внутреннее (как минимум, частичное) фоллбэчное решение для «черных дней»
– Если ты пропадешь на неделю, твои подчинённые не договорятся про X => надо растить заместителя, как экспертизой в домене, так и авторитетом в команде

––

Управление командой – это игра вдолгую:

– С одной стороны, если что-то однажды «может» сломаться – оно, скорее всего, сломается раньше, чем ты сменишь работу.
– С другой, если что-то не работает без тебя или держится на соплях – значит, ты не можешь надолго переключить своё внимание на что-то новое (а это необходимо для роста и расширения зоны влияния, как твоей личной, так команды)

Думай про свою команду и её устойчивость как архитектор думает про сервис!

––

К старым постам: тык.

Поговорить про свои личные точки отказа и зоны роста: тык.

Минутка интерактива

На заре существования канала я проводил эксперимент: собирал вопросы от читателей для публичного разбора.
По следам опроса вышли посты или серии постов:

1. В какие навыки инвестировать, чтобы превратиться из синьора в лида
2. Как расти от лида первого уровня до второго
3. Как растить людей, если лида на всех не хватает
4. Какой баланс между техникой и пипл-менеджментом должен быть у руководителя
5. Как поддерживать отношения в распределённой команде
6. Как провестии 1х1 с сотрудником, перекладывающим ответственность

И некоторые другие, которые можно при желании найти в канале.

––

Аудитория канала с тех пор значительно изменилась. Давайте повторим?

Пост для тех, кто очень хочет что-то узнать или получить помощь и при этом «избежать» личной консультации 🙂

Приноси в комменты свой вопрос или боль – я, по возможности, отвечу новым контентом!

#ОтветыНаВопросы

Начинаем серию постов-ответов.

Как уйти с руководящей позиции, если это – не твоё?

––

Умение отказываться от проектов/зон ответственности – признак зрелости высокоуровневого сотрудника.

Рассмотрим с точки зрения твоего руководителя ситуацию:

В компании есть senior сотрудник, скилловый и полезный. Мы изменили его зону ответственности и оказалось, что работать в ней ему – плохо. Не получается / рассходится с мировоззрением и ожиданиями (как в статье) / что-то другое.

Какие варианты действий есть?

1. Удерживать сотрудника на неподходящей позиции.

Вероятный итог: у человека заканчивается мотивация -> старадает перформанс + останавливается профессиональное развитие и карьерный рост. Сотрудник уволится сам или его придется уволить + нужно искать замену

2. Собрать человеку другую зону ответственности, с его помощью искать замену на текущую позицию

В отличие от первого варианта, в компании сохраняется ценный сотрудник и его компетенции. Бонусом – он может онбордить свою замену

––

Какой вариант обычно выбирают руководители? Конечно, второй

Почему так случается не у всех? Лиды часто не знают, что их сотрудники стоят на такой развилке. Чем раньше ты подсветишь проблему, тем больше шансов найти выход до проявления негативных последствий

––

Итого: отказываться от зоны ответственности или проекта – нормально.

Это касается как ситуации «уйти с руководящей позиции», так и просто «передать проект». Так делают даже c-levels: управляющий высокого уровня может трезво оценить, что не годится для какой-то работы, и поискать для неё другого человека.

Опытный руководитель спокойно примет разговор вида: «я понимаю, что команде нужно X, но я для этой работы не подхожу и вот почему: …. Я хотел бы продолжить работать в компании, не вредя ни себе, ни команде, и предлагаю для этого вот такое изменение моей зоны ответственности. Давай обсудим план перестройки»

«Неудача» в таких переговорах +- невозможна. Bottom-line здесь – твой уход в другое место на не-лидскую позицию, твоей компании он невыгоден :)

#ОтветыНаВопросы

О погружении

Продолжаем отвечать на вопросы

В канале можно найти пару постов (раз, два) о важности погружения в детали для руководетелей.
Вопрос из комментов по теме:

– Как понять, что момент настал и погружаться действительно нужно?

––

Полезно помнить, что погружение в детали – это элемент управления проектом:

1. Погружение руководителя всегда имеет побочные эффекты. Ты начинаешь видеть странные решения и странных людей, передвигать то, что плохо лежит, заставлять своими вопросами думать участников команды и т.д.

2. Погружение – первый и необходимый шаг к тому, чтобы оценивать чужие решения и предлагать свои. Без знания деталей ты не предлагаешь решения, а формулируешь гипотезы (а это – не управление)

Так что вопрос «в каких ситуациях нужно погружаться» равноценен вопросу «в каких ситуациях нужно лично включаться в управление проектом». Я, при ограниченном времени, обычно приоритизирую для управления две группы проектов:

– Проект очень важный/ошибка стоит дорого (например, самый большой и пиарно-освещаемый запуск полугодия).
– Что-то в проекте явно идёт не так (например, сервис ломается каждую неделю)

Натягивать свой фокус абсолютно на все проекты подразделения обычно контрпродуктивно, поэтому – вкладывай в первую очередь туда, где либо выхлоп от вложенных усилий будет максимальным, либо без твоего фокуса дело пойдет плохо.

––

– Приноси вопрос
– Читай контент постарше
– Приходи поговорить

Блокеры карьерного роста

Пять вещей, которые мешают лидам расти на более высокие позиции в компаниях.

1. Неправильный выбор работы

Что важнее всего для людей, принимающих решение о твоем найме или назначении на определённую роль?

– Не твоя зарплата на текущем месте
– Не название твоей должности
– Не работа в самом модном офисе города

Размер и сложность зоны ответственности.

Зона ответственности – это размер и сложность технической системы, размер и «сложность» команды, размер и сложность бизнеса, над которым ты работаешь.

Нет, человек, который управлял максимум 10 инженерами, не может начать руководить сотнями, даже если проект был «очень интересным» – это принципиально другой класс управленческих проблем.

Нет, человек, который отвечал за бэкенд из двух микросервисов для пяти пользователей, не может начать отвечать за систему из сотни сервисов для миллионов клиентов, даже если у него была должность «head of …» и классная зарплата

Если хочешь расти – приоритизируй размер зоны ответственности когда выбираешь, куда устраиваться работать и за какие проекты браться.

––

2. Непобедимое личное мнение о том, как правильно делать работу

В некоторых компаниях есть «тот самый парень, переспорить которого невозможно, но задачи из определенного домена он решает круто». Возможно, ты таких встречал. Возможно, ты и есть этот человек

Может казаться, что самый жесткий и непробиваемый менеджер в комнате – это очень уважаемая позиция в команде, его все боятся, и его повысят в первую очередь.

На самом деле – нет. Если с тобой невозможно договориться – тобой невозможно управлять. Если тобой невозможно управлять – невозможно управлять и всей твоей командой. Это значит, что чем больше твоя зона ответственности, тем меньше у руководителей контроля над компанией. Значит, никто в здравом уме продвигать тебя не будет

Если хочешь расти, надо учиться договариваться и «сопротивление» менять на «сотрудничество».

––

3. Неумение доводить дело до конца

Если проект сколько-нибудь сложный, ВСЕГДА есть уважительная причина, по которой он может не сойтись.

– Недооценили часть задач
– Забыли про важную интеграцию
– Ведущий разработчик заболел
– Смежники меняют приоритеты в последний момент

Знаешь, сколько среди уважительных, есть причин, по которым тебя повысят или хотя бы дадут положительный фидбек за проехавший по срокам проект? Ни одной. С точки зрения бизнес-результатов, «не сделали по уважительной причине» и «не сделали» – это одно и то же.

Если руководитель ищет уважительные причины – дело плохо.
Если руководитель дожимает – он делает свою работу, ему можно давать и другую.

––

4. Несбалансированный контроль

Буквально содержимое поста.
Копировать текст не буду и рекомендую его к прочтению.
Tl;DR:

– тотальный личный контроль всех важных решений в команде – плохо, мешает масштабироваться и развивать команду
– переход в «чистый менеджмент» и потеря погружения в детали – плохо, теряется качество и фактическая возможность управлять своей зоной ответственности

––

5. Отсутствие плана развития

На самом деле, «планы развития» нужны не только линейным сотрудникам, но и руководителям.

План развития – это контракт между тобой и твоим руководителем о том, на каких личных компетенциях и проектах тебе нужно фокусироваться, чтобы принести компании максимум пользы и вырасти.

Если его нет, ты, вообще говоря, можешь только догадываться, что нужно сделать или поменять, чтобы вырасти.

Как его получить? Прямо текстом поговорить с руководителем о своем желании расти и предложить в явном виде зафиксировать, как сделать это взаимовыгодно для тебя и компании. Отказ может последовать или в случае, когда тобой недовольны, или если расти некуда. И с тем и с другим тоже можно работать (правда, иногда – в другой компании).

––

Не страшно обнаружить у себя все 5 проблем. Страшно не начать действовать :)

Как «продать» вакансию

Продолжаем отвечать на вопросы.

Не существует универсально «крутой вакансии», как и универсально «крутого специалиста».

У вакансий есть особенности и открываемые возможности; у людей – цели и потребности.

Вакансия в сложном экспериментальном домене (как у автора вопроса) обычно дает возможность быстро наращивать экспертизу, много работать руками и расти по хардам. А возможности уходить домой в 6 вечера и иметь годовое планирование – не даёт.

Вакансия в большом и жирном энтерпрайзе – ровно наоборот.

Какая из них «круче»? Зависит от человека, его жизненных целей и возможностей.
Какой кандидат «круче»? Для каждой вакансии – свой.

––

Как найти «правильного» человека и «продать» работу?

Для начала – подумать, какие возможности и особенности есть у работы, а каких – нет.

После этого – написать и рассказать об этих возможностях как можно детальнее. Если они совпадают с возможностями и интересами кандидата – он «купит». Если нет – а зачем тебе ему что-то продавать?

Рассказывая про позицию лично, я обычно действую так:

1. В двух словах говорю о себе и команде, чтобы задать беседе контекст
2. Узнаю, что для человека важно. Как и зачем он работает, чего хочет.
3. Если «возможности» моей вакансии пересекаются с возможностями и ценностями кандидата, акцентирую внимание на этом пересечении и детально рассказываю про релевантные пункты. Если чего-то я абсолютно точно не дам – тоже об этом говорю
4. Дальше – плывём по течению, в зависимости от того, что больше цепляет или вызывает вопросов

Лучшая продажа «возможности» – это детальное и понятное её описание. При условии, что она человеку нужна:)

Худшая «продажа» – это рассказ о возможности, которой, на самом деле, нет.

Ну и базовая гигиена:

– Не приходить на интервью выжатым
– Не ставить себя выше кандидата, общаться как с партнёром
– Не врать
– Адаптировать «продажу» под конкретного кандидата. Если в твоем плане 10 пунктов, и из них кандидата цепляют 3, не форсировать детальное обсуждение остальных, фокусироваться на важном для человека
– Если кандидат понравился, но вакансию не выбрал – просить фидбек о том, как прошло общение и что перевесило чашу весов не в твою пользу. Это полезно, как ретро после спринта 🙂

Удачи в найме!

Найм на сложную роль

Как понять, что ты стоишь перед задачей закрытия «сложной» роли кандидатом из компании или снаружи?

Если не можешь предсказать, чем конкретно придется заниматься человеку через полгода/год, роль – сложная.
Таковы почти все управленческие позиции и некоторые высокоуровневые IC-шные.

– Сегодня 3 команды, а через год – 6.
– Сегодня один стэк, завтра – три
– Сегодня один продукт, завтра – появилось два новых поднаправления

Принимать решение о найме на такую позицию на основании только хардов – ошибка.
Важная вещь, которая на высоком уровне должна быть блокером к найму – уровень мотивации. То есть, буквально: загораются ли у человека глаза, когда вы обсуждаете с ним позицию.

Просто потому, что «достаточных» хардов для сложной роли не бывает.
По набору хардов можно прикинуть, насколько успешно человек начнёт работать в позиции. Через полгода/год всё может измениться и ему придётся перестраиваться, возможно – сильно.

Можно ли сказать, что наличие того или иного харда в моменте гарантирует, что он освоит новый, неизвестный заранее, навык? Обычно – нет.
Можно ли сказать, что человек, который «не так уж и сильно заинтересован в этой работе», вряд ли быстро и эффективно разберётся ради неё с кучей новых вещей? К сожалению, да.

Разумеется, никто в здравом уме не возьмет вчерашнего джуна руководить большим подразделением. Но, выбирая между «очень опытным технически» кандидатом, который смотрит на твою работу как на «еще одну задачу» и «просто технически квалифицированным» человеком, который при этом видит позицию как крутую возможность и вызов, которого он давно ждал – часто оказывается эффективнее взять второго.

Не забудь при следующем найме проверить не только харды!

––

Кстати, если ищешь для себя сложную роль в IC или управлении разработкой – присылый CV и пару строк в личку. У меня время от времени такие появляются :)

Если ты уже в сложной роли или нанимаешь на такую и нужна помощь – приходи на консультацию :)

Что делать с сотрудником, работающим ниже среднего по больнице?

Возвращаюсь с ответами на вопросы.

Нет известной мне схемы, позволяющей с гарантией «выправить» андерперформера, но есть план, повышающий шансы на реабилитацию или, как минимум, адекватно подводящий к расставанию.

1. Показать проблему

«Недоработки» – тонкая материя, которая, зачастую, неочевидна сотруднику. Практически не бывает людей, которые осознанно работают «недостаточно хорошо».

Как показать человеку, что проблема есть?

Сформулировать, желательно на примерах, что такое «ожидания от работы».

– Сколько и каких задач сотрудники аналогичного грейда в команде закрывают «в рамках ожиданий»
– На примере N последних задач человека: какие были сделаны «ниже» ожиданий и что было бы «в рамках ожиданий»?
– Любые другие факты и конкретика как есть vs как нужно

Стоит подготовиться, подсобрать примеров, и провести встречу. Вдвоем, без эйчаров и других людей – это не увольнение, а совместное обсуждение проблемы и способов решения.

Есть немало случаев, когда на этапе таких обсуждений возникает осознание сотрудника, появляется совместный план действий (его надо помочь построить), и возникает движение в лучшую сторону. Обсуждения лучше сделать регулярными, чтобы отслеживать тренд и изменения, если они есть.

2. Показать последствия

Если проблема стабильно есть и лучше не становится, нужно понять, что делать с сотрудником, чтобы проблемы для тебя и команды не было.

Иногда, за время попыток все исправить, становится понятно, что задачи одного типа у человека стабильно идут, а другого – нет. В таком случае нормальным решением может быть изменение роли/команды на подходящую.

Если не идет ничего – придется расставаться. Держать андерперформера вредно буквально для всех: у тебя падают результаты команды; команда – видит андерперформера и демотивируется + начинает считать оценку своего труда несправедливой (можно плохо работать и получать как остальные); сам андерперформер – не растет и получает только негативный фидбек

Варианты нужно прозрачно обсудить с человеком вместе с дедлайном, за который вы, если будете оба готовы, попробуете в последний раз выправить ситуацию.

Да, последствия не всегда очевидны и это нужно делать в явном виде отдельным шагом. Иногда в этот момент осознание включаетя и получается «откачать» человека

3. Реализовать план по исправлению или..последствия

Если шаг (1) или (2) привел к успеху – важно не бросить обсуждения перформанса при первых улучшениях, а регулярно чекапаться или идти по плану, пока не станет «стабильно хорошо».

Если нет, дела продолжают идти плохо и обсуждения ни к чему не ведут – придется менять роль или расставаться. Это обычно не самый простой разговор, но, если (1) и (2) было сделано, он, во-первых, не будет неожиданным, а во-вторых расставание точно не будет голословным – у тебя на столе будет конкретная история проблем, попытки оживления и прочее. Если ты в большой компании – для реализации последнего шага понадобится эйчар

––

Желаю удачи!

Как сдвинуть с мёртвой точки работу над сложной задачей

Доводилось ли тебе слышать реплики: «это невозможно сделать» / «мы не знаем, решать такую задачу»?

Особенно от команд, работающих над реально сложными системами, которые ты не до конца понимаешь.
При этом бывает чувство, что решение существует, команда решала кейсы и посложнее.

На самом деле, есть лайфхак для таких ситуаций:

––

Просто предложи любое поверхностно-непротиворечивое решение или парочку.

– А нельзя просто вот здесь апишку набросать, а выход в chatgpt отправить?
– А вот в гугле пишут, что в компании X есть решение Y. Давайте так же?
– А что, если вот здесь мы все автоматизируем, а вот эту часть данных асессорам отправим руками разобрать?
– …

Даже не разбираясь толком в системе, опытный руководитель или менеджер просто на своей насмотренности может нагенерировать «дурацких идей» построения системы.

- Но я же просто получу в ответ пачку хейта, тк решение, вероятно, окажется дурацким?

Да! Но хейт – это не всё, что ты получишь.

Начиная «разбивать» дурацкие решения, люди из стадии сопротивления на самом деле переходят в дизайн системы.
Часто бывает так:

– Из «дурацкой идеи» + «набора конструктивных замечаний и улучшений» внезапно собирается что-то рабочее

– «Дурацкая идея» очень неэффективно, но работает. Если работает – значит, доказана теорема о существовании решения задачи. Это доказательство поднимает уверенность команды в себе и они на следующий день генерируют еще 5 «хороших» идей

– Разбирая «дурацкую идею» команда обнаруживает, что «непонятно как» на самом деле решить не всю задачу, а одну конкретную её часть. Порой самое сложное для команды – это не самое важное для заказчика и можно просто выбросить её

Запомнят ли тебя как менеджера, который сдвинул команду с мёртвой точки и помог решить задачу?
Не факт. Вероятнее всего, запомнят автора последнего, «удачного» решения.
Поймаешь ли ты хейта? Не исключено.

Но тебе ведь важен результат, правда?)

––

Кстати, применять подход можно не только для технических задач :)

Инструменты мотивации

Продолжаем посты-сборники коротких советов.
На этот раз – о способах мотивации сотрудников

1. Деньги

И..нет, ты не можешь мотивировать человека, живущего за свой счёт, только интересными задачами.

Но бывают ведь ситуации, когда люди берут не максимальный доступный оффер, а выбирают команду с более жестким челленджем, более профессиональную и т.д.?

Бывают. Но челлендж – редко самоцель. Обычно такой выбор означает видение перспективы и ожидание, что человек через год-два (кстати, я обычно выбирал работу именно так) начнет получать значимо больше на рынке или в компании благодаря ценному опыту.

Работать годами над прикольными задачами и получать меньше всех своих знакомых – не прикольно. Думай и говори с людьми о том, как им со временем становиться более и более ценными.

––

2. Фидбек и план развития

Как отрицательный, так и положительный фидбек, действует на сотрудников в двух плоскостях:

– Рациональная: сигнал о том, как делать свою работу лучше, что сохранять, а что – менять. Грубо говоря, как повышать свою профессиональную ценность.

– Эмоциональная: сигнал о том, что работу человека видят, о ней думают и обращают внимание, он делает что-то ценное.

Разным людям важны разные аспекты в разные периоды жизни, но один из двух уж точно окажется полезен. Не пренебрегай этим

Если получится фидбек о том, как становиться лучше, не просто давать ситуативно, а ещё и складывать в измеримые планы, по которым можно долгосрочно двигаться и расти – будет здорово.

––

3. Связь с компанией

Когда-то давно я спросил у одного знакомого c-level: как ты выбираешь, каким бизнесовым/техническим/продуктовым контекстом и с кем из сотрудников стоит делиться? Не всегда ведь понятно, что окажется полезным, а что будет просто «прикольным фактом».

И получил ответ: «все должны знать всё. По крайней мере, до тех пор, пока ты не нарушаешь при этом политики компании.»

Увеличение количества информации про компанию, важные проекты и процессы, их мотивацию и особенности, тоже действует на людей в двух плоскостях:

– Рационально: чем более широкий/глубокий у тебя контекст о происходящем вокруг, тем больше вероятность, что ты «внезапно» сгенерируешь крутое решение задачи. Или придумаешь, где срезать угол, не потеряв важного. Или вообще принесёшь новый проект

– Эмоционально: чем больше ты знаешь о компании, тем больше в работе смысла. Ты не просто приезжаешь в офис прочитать текст из формочки и отправить в ответ код, а изменяешь мир вокруг/строишь бизнес/создаёшь новые сценарии жизни людей и так далее. Чем больше смысла человек видит в том, чем занимается большую часть дня 5 дней в неделю, тем, как ни странно, больше чувствует, что не тратит свою жизнь на какую-то фигню. А чем лучше он себя чувствует во время работы – тем лучше и ему, и команде.

––

4. Связь с командой

Горизонтальные отношения в команде – это важно. Почти наверняка есть вещи, которыми люди не поделятся с руководителем по разным причинам. И вещи, для которых руководитель просто не нужен (например, небольшой пр поревьюить/маленькую таску обсудить и т.д.)

Чем лучше он знает людей, с которыми взаимодействует по «небольшим» вопросам каждый день и чем продуктивнее проходит их взаимодействие, тем комфортнее и полезнее для всех проходит работа. Обращай внимание на то, как общаются люди друг с другом, общаются ли вообще, дают ли обратную связь, ходят ли пить пиво и так далее. Это – важно.

––

5. Работа с обратной связью снизу

Полезно не только давать фидбек сотруднику о том, что идет хорошо или плохо, но ещё и принимать фидбек в свою сторону.
Если люди видят, что их боли и проблемы не игнорируют – это, внезапно, тоже положительно влияет на мотивацию. Фактически, это означает, что они могут формировать для себя более комфортную и продуктивную рабочую обстановку. Такой возможностью обычно обладают сотрудники, которых ценят и уважают, и обычно не обладают «гребцы» на галерах. Чем больше таких возможностей есть, тем больше ценности, в среднем, видят в работе у тебя.

Не стоит ждать, что все сами вывалят свою обратную связь. Её нужно проактивно собирать.

Зона ответственности

Если есть одна вещь, про которую стоит узнать каждому руководителю, то это – зона ответственности.
Концепция очень простая, и при этом очень сильно влияющая на карьеру.

Работает так:

1. Задача/проблема/проект – в твоей зоне ответственности

Это означает, что:

– Пока ты не уволился, не ушел на больничный, не попал под автобус, проект будет двигаться
– У тебя можно узнать статус, но тебя не нужно пинговать, чтобы движение было
– У тебя можно спросить о деталях реализации сложных частей проекта, но это необязательно, чтобы быть уверенным, что ты их проконтролируешь
– Когда команда встанет перед «неразрешимой» проблемой, ты найдешь, хоть ужасное, но решение. И сам привлечешь на помощь всех потенциально способных в компании людей, если не найдешь
– Тебя не нужно просить сделать задачу «хорошо» – ты и так постараешься

Короче говоря: за судьбу и сроки проекта можно не беспокоиться, ведь за них беспокоишься ты. Твоя работа в компании == всё в зоне ответственности движется, дела в ней улучшаются.

2. Задача/проблема/проект – не в твоей зоне ответственности

Это означает, что как минимум некоторые пункты из части 1 не выполняются.

––

За что примерно всегда повышают руководителей

a. То, что положили человеку в зону ответственности – действительно в зоне ответственности (то есть, соответствует описанию 1) и идет хорошо
b. В зону ответственности постепенно попадает больше и больше вещей

За что увольняют руководителей?

За то, что штуки, которые, по мнению твоих руководителей и стейкхолдеров, находятся в части (1), по факту попадают в (2).

––

Что делать, если ты не уверен, ожидает ли руководитель, что что-то попадает в твою зону ответственности?

Правильно – спросить. Сам по себе вопрос ошибкой определения зоны ответственности точно не будет, а от неожиданностей и тебя и руководителя точно убережёт :)

Есть ли легальный способ уменьшить зону ответственности, когда трещишь по швам? Да. Как это сделать? Снова – поговорить с руководителем :)

––

Желаю подписчикам ответственности и удачи утром понедельника 🙂

Дайджест последних летне-осенних постов для тех, кто недавно подписался или пропустил:

1. Управление ожиданиями
2. О сложных вещах, делать которые руководителю – нормально
3. О первых шагах в непростых управленческих ситуациях
4. О правильных и неправильных степенях контроля
5. О поиске зон роста команды
6. Пост для сбора открытых вопросов подписчиков
7. Нормально ли уходить с руководящей позиции в линейную?
8. Как понять, нужно ли погружаться в детали реализации проекта?
9. Блокеры карьерного роста
10. Как «продать» свою вакансию?
11. Особенность найма на сложные роли
12. Что делать с сотрудником, работающим «ниже среднего по больнице»?
13. Как сдвинуть с мёртвой точки команду, застрявшую со сложной задачей?
14. Об инструментах мотивации
15. О понятии «зоны ответственности» для руководителей

––

Для связности закрепов:

– Ссылка на прошлый дайджест
– Запись на консультацию

Секреты эффективности: сохранение энергии

За какой личной метрикой важнее всего следить, чтобы принимать хорошие решения?

Поверхностный ответ: за свободным временем в календаре.

Менеджеры, размышляющие так, оптимизируют свой рабочий день, удаляя встречи и освобождая время в календаре на «подумать».

Эффективно ли это?

На начальных уровнях – да, вычищенного календаря может хватать для качественной работы. Да и в целом начинающему менеджеру чистка календаря порой помогает осознать, что он проводит откровенно ненужные встречи.

На высоких позициях – этого уже недостаточно. Почему-то, даже когда устраиваешь «день без встреч, поработать головой», половина решений порой оказывается ужасной. А иногда в целом дней без встреч не достать – слишком уж много людей и операционки крутится вокруг.

––

Более глубокий ответ: оптимизировать свою интеллектуальную усталость / ресурс принятия решений.

Бывают получасовые встречи, чтобы «узнать как дела». А бывают – получасовые встречи, на которых принимают решения о начале стройки размером в квартал.

После трех встреч первого типа ты всё ещё работоспособен и можешь принимать решения. После трех встреч второго типа – скорее всего, интеллектуального ресурса у тебя останется так мало, что безопаснее всего будет запереться в кабинете и не показываться людям 🙂

Аналогичные рассуждения применяются не только ко встречам, но и к работе в духе проектирования систем, оргструктур и прочему, что ты делаешь самостоятельно, «в оффлайне».

––

Сколько часов интенсивной интеллектуальной нагрузки в день стоит оставлять?

Точная цифра очень индивидуальна, но общий принцип такой: если прочесть пару страниц текста или послушать докладчика 10 минут без расфокуса ты не можешь – значит, лимита у тебя больше нет и нужен, как минимум, хороший перерыв на «простые дела».

Работа за этой чертой обычно приводит к тому, что ты, не понимая ситуацию, либо перекладываешь решения на других людей, либо принимаешь их сам, но делаешь это плохо.

Если всё вокруг тебя не взрывается – лучше принять сложное решение завтра, но «свежим», чем сегодня, но пускающим слюни на клавиатуру.

Следи за интеллектуальным ресурсом!

––

// кстати, канал замолчал на пару недель буквально из-за этой практики – они совпали с перформанс-ревью в компании 🙂

О сопротивлении

Доводилось ли тебе бывать в ситуации, когда команда не принимает решение и оказывает сопротивление внедрению изменений?

Если нет – ты, скорее всего, не делаешь свою работу, или находишься в позиции недавно.

Если ситуация знакома – очень важно научиться не демотивироваться и не отказываться от изменений, сталкиваясь со стеной. Ниже – о ментальной модели, помогающей в этом.

––

Интуитивный сигнал, который «хочется» воспринять, встретив сопротивление: люди не хотят делать то, что я предлагаю -> наверное, я некомпетентен / идея плохая / etc.

На самом деле, это необязательно правда. Во многих случаях настоящий сигнал, который можно извлечь из сопротивления, следующий:

Реализация идеи заставит некоторых напрячься и, наконец, хорошо поработать. Или просто начать делать некоторые вещи не так, как они привыкли (причем новый подход может быть лучше);

Напрягаться и менять привычные паттерны – инстинктивно неприятно, причём примерно всем.

––

Если ты в последней ситуации – ты прямо сейчас занимаешься тем, ради чего тебя наняли в компанию. Приятное и простое решение команда примет и без тебя.

Если в первой – значит, ты чего-то не знаешь и нужно, расширив картину мира, предложить новое решение.

Ни один из этих сигналов не означает, что нужно остановиться и прекратить изменения.

––

Как понять, в первой ты ситуации или во второй?

Внимательно слушать, что говорит «сопротивление».

Если звучат понятные, объективные, измеримые проблемы (=не находящиеся только в голове говорящего) – ситуация первая и информация о том, как улучшить решение, содержится в самом возражении.

Если суть возражений неясна и сводится к «не хочу, и так нормально было» – ситуация вторая и ты всё делаешь правильно.

––

Сопротивление – ожидаемая часть работы.

Не избегай его и не используй как аргумент для прекращения работы (когда руководитель прекращает принимать и внедрять решение, он прекращает работу).

Используй сигналы, которые есть, и двигайся к лучшему :)


––

Дисклеймер: ни в коем случае не стоит полностью игнорировать сопротивление. Ситуации первого типа (с объективными возражениями) всё же встречаются и, пропуская их, ты теряешь доверие команды. А внедряя полезные, но неприятные в моменте решения – не теряешь, если их не 5 в день.

Не бойся сопротивления, но внимательно слушай возражения.