انتخاب نوکیا به عنوان یکی از بهترین شرکتهای اخلاق مدار جهان در سال ۲۰۱۸
به تازگی موسسه معروف Ethisphere که سازمانی پیشرو در زمینه سنجش استاندارهای اخلاقی شرکتها است، نوکیا را به عنوان یکی از اخلاقیترین شرکتها سال ۲۰۱۸ به معرفی کرده است. این مؤسسه از سال ۲۰۰۷ تا کنون، هر سال معرفی اخلاق مدارترین شرکتهای جهان را به عهده داشته است.
شرکتها بر مبنای چارچوب اخلاقی Ethics Quotient ® (EQ) مؤسسه Ethisphere ارزیابی میشوند که راههایی را برای ارزیابی عملکرد یک شرکت با شیوهای هدفمند، سازگار و استاندارد ارائه میدهد. امتیازات بر اساس پنج فاکتور کلیدی به دست میآیند: اخلاق و هماهنگی برنامهها (۳۵ درصد)، احساس مسئولیت و شهروندی سازمانی (۲۰ درصد)، فرهنگسازی اصول اخلاقی (۲۰ درصد)، مدیریت (۱۵ درصد) و رهبری، نوآوری و شهرت (۱۰ درصد).
در سال ۲۰۱۸، ۱۳۵ شرکت از ۲۳ کشور و ۵۷ صنایع به لیست بهترین شرکت های اخلاق مدار تهیه شده توسط Ethisphere راه یافتهاند. نوکیا نیز یکی از این ۱۳۵ شرکت بوده و در دستهبندی Telecom مورد تحسین قرار گرفته است.
راجیو سوری، مدیر عامل نوکیا نیز خوشحالی خود را بابت انتخاب این شرکت به عنوان یکی از اخلاقی ترین شرکتها ابراز کرده است:
ما افتخار میکنیم که به عنوان یکی از شرکتهای اخلاقی جهان شناخته شدهایم. انجام کسب و کار در راه درست همان راه نوکیا است و برای بیش از ۱۵۰ سال چنین بودهاست.
❄️ @leanstrategy
به تازگی موسسه معروف Ethisphere که سازمانی پیشرو در زمینه سنجش استاندارهای اخلاقی شرکتها است، نوکیا را به عنوان یکی از اخلاقیترین شرکتها سال ۲۰۱۸ به معرفی کرده است. این مؤسسه از سال ۲۰۰۷ تا کنون، هر سال معرفی اخلاق مدارترین شرکتهای جهان را به عهده داشته است.
شرکتها بر مبنای چارچوب اخلاقی Ethics Quotient ® (EQ) مؤسسه Ethisphere ارزیابی میشوند که راههایی را برای ارزیابی عملکرد یک شرکت با شیوهای هدفمند، سازگار و استاندارد ارائه میدهد. امتیازات بر اساس پنج فاکتور کلیدی به دست میآیند: اخلاق و هماهنگی برنامهها (۳۵ درصد)، احساس مسئولیت و شهروندی سازمانی (۲۰ درصد)، فرهنگسازی اصول اخلاقی (۲۰ درصد)، مدیریت (۱۵ درصد) و رهبری، نوآوری و شهرت (۱۰ درصد).
در سال ۲۰۱۸، ۱۳۵ شرکت از ۲۳ کشور و ۵۷ صنایع به لیست بهترین شرکت های اخلاق مدار تهیه شده توسط Ethisphere راه یافتهاند. نوکیا نیز یکی از این ۱۳۵ شرکت بوده و در دستهبندی Telecom مورد تحسین قرار گرفته است.
راجیو سوری، مدیر عامل نوکیا نیز خوشحالی خود را بابت انتخاب این شرکت به عنوان یکی از اخلاقی ترین شرکتها ابراز کرده است:
ما افتخار میکنیم که به عنوان یکی از شرکتهای اخلاقی جهان شناخته شدهایم. انجام کسب و کار در راه درست همان راه نوکیا است و برای بیش از ۱۵۰ سال چنین بودهاست.
❄️ @leanstrategy
اصول کلی "تفکر سیستمی" از منظر راسل ایکاف:
۱. مسائل امروز ناشی از راه حلهای ديروز است.
۲. معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جايی نمیبرند.
۳. رفتارها و نتايج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتايج بدی را به بار میآورند.
۴. درمان میتواند از خود مرض بدتر باشد.
۵. سعی و اجبار در رشد سریعتر نتیجهای معکوس و رشدی کندتر را به بار میآورد.
۶. نشانههای بيماری سیستمها و اسباب و علل اين بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاما نزديک به هم نيستند.
۷. تغييرات کوچک نتايج بزرگی به بار میآورند ولی بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات الزاما بديهی نيستند.
۸. از تقسيم يک فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل کوچک پديد نمیآورد.
۹. هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش کرد.
❄️ @leanstrategy
۱. مسائل امروز ناشی از راه حلهای ديروز است.
۲. معمولا راه حلهای ساده انگارانه راه به جايی نمیبرند.
۳. رفتارها و نتايج خوب مقطعی و زودگذر به دنبال خود نتايج بدی را به بار میآورند.
۴. درمان میتواند از خود مرض بدتر باشد.
۵. سعی و اجبار در رشد سریعتر نتیجهای معکوس و رشدی کندتر را به بار میآورد.
۶. نشانههای بيماری سیستمها و اسباب و علل اين بیماریها به لحاظ زمانی و مکانی الزاما نزديک به هم نيستند.
۷. تغييرات کوچک نتايج بزرگی به بار میآورند ولی بايد دانست محدوده عمل اين تغييرات الزاما بديهی نيستند.
۸. از تقسيم يک فيل بزرگ به دو قسمت، دو فيل کوچک پديد نمیآورد.
۹. هرگز نبايد شرايط محيطی را سرزنش کرد.
❄️ @leanstrategy
همانی باش که میخواهی
تو میتوانی تمام آنچه در دلت میخواهی ودر ذهنت می پرورانی باشی. کافیست عزم کنی،بکوشی وخودت را بیشتر باور کنی
قدرت تو باور نکردنیست.
تو_شاهکار_خلقتی
❄️ @leanstrategy
تو میتوانی تمام آنچه در دلت میخواهی ودر ذهنت می پرورانی باشی. کافیست عزم کنی،بکوشی وخودت را بیشتر باور کنی
قدرت تو باور نکردنیست.
تو_شاهکار_خلقتی
❄️ @leanstrategy
2+2=5
آیا این معادله شما را عصبانی میکند؟
اگر عقیده مخالف، شما را عصبانی میکند، نشانه آن است که شما ناخودآگاه میدانید که دلیل مناسبی برای آنچه فکر می کنید، ندارید.
اگر کسی مدعی باشد که دو بعلاوه دو میشود پنج، یا این که ایسلند در خط استوا قرار دارد، شما به جای عصبانی شدن، احساس دلسوزی می کنید، مگر آن که اطلاعات حساب و جغرافی شما آن قدر کم باشد که این حرفها در افکار شما تزلزل ایجاد کند.
اغلب بحثهای بسیار تند، آنهایی هستند که طرفین درباره موضوع مورد بحث دلایل کافی ندارند.
شکنجه در الاهیات به کار می رود، نه در ریاضیات، زیرا ریاضیات با علم سر و کار دارد، اما در الاهیات تنها عقیده وجود دارد بنابراین هنگامی که پی میبرید از تفاوت آرا عصبانی هستید، مراقب باشید؛
احتمالا با بررسی بیشتر درخواهید یافت که برای باورتان دلایل تضمین کننده ای ندارید.
برتراند راسل
❄️ @leanstrategy
آیا این معادله شما را عصبانی میکند؟
اگر عقیده مخالف، شما را عصبانی میکند، نشانه آن است که شما ناخودآگاه میدانید که دلیل مناسبی برای آنچه فکر می کنید، ندارید.
اگر کسی مدعی باشد که دو بعلاوه دو میشود پنج، یا این که ایسلند در خط استوا قرار دارد، شما به جای عصبانی شدن، احساس دلسوزی می کنید، مگر آن که اطلاعات حساب و جغرافی شما آن قدر کم باشد که این حرفها در افکار شما تزلزل ایجاد کند.
اغلب بحثهای بسیار تند، آنهایی هستند که طرفین درباره موضوع مورد بحث دلایل کافی ندارند.
شکنجه در الاهیات به کار می رود، نه در ریاضیات، زیرا ریاضیات با علم سر و کار دارد، اما در الاهیات تنها عقیده وجود دارد بنابراین هنگامی که پی میبرید از تفاوت آرا عصبانی هستید، مراقب باشید؛
احتمالا با بررسی بیشتر درخواهید یافت که برای باورتان دلایل تضمین کننده ای ندارید.
برتراند راسل
❄️ @leanstrategy
سالها بود که میخوﺍستم اﺯ فردﺍ شروع کنم، اما همیشه فردﺍ یک رﻭﺯ ﺍز من جلوتر بوﺩ .
سالها گذشت تا فهمیدم باید اﺯ همین الاﻥ شرﻭع کنم !
👤ﺩيل كاﺭنگى
❄️ @leanstrategy
سالها گذشت تا فهمیدم باید اﺯ همین الاﻥ شرﻭع کنم !
👤ﺩيل كاﺭنگى
❄️ @leanstrategy
برایان تریسی معتقد است "راه رسیدن به موفقیت در هر کاری آن است که بدانیم افراد موفق آن رشته چه کرده اند تا موفق شده اند"
از نظر او کلید همه موفقیت های بزرگ، دستاوردهای کلان، احترام، مقام و موقعیت و خوشبختی در زندگی آن است که بتوانی روی مهم ترین کار و وظیفه ات تمرکز کنی و فقط بدانی، بیندیشی و آن را خوب انجام دهی و تا کاملا تمام نشده است دست برنداری.
اگر از او بپرسید چگونه هدف تعیین کنیم بدون در نظر گرفتن اینکه هدفتان ساده باشد یا پیچید، همین هفت گامی را خواهد گفت که در ادامه به آن می پردازیم، او معتقد است به کمک این هفت روش ساده می توانید با سرعت بیشتری به هدف هایتان برسید. البته روش های پیچیده تری هم برای این کار وجود دارد. اما با کمک این روش ساده هم می توانید به سادگی به هدف های خود برسید.
❄️ @leanstrategy
۱- دقیقا توضیح دهید که چه می خواهید.
۲- اهدافتان را بنویسید.
۳- زمانی را برای رسیدن به هدفتان مشخص کنید
۴- فهرستی از تمام کارهایی که فکر می کنید می توانید برای رسیدن به هدفتان انجام دهید تهیه کنید.
۵- فهرست خود را اولویت بندی کنید
۶- بلافاصله برنامه خود را اجرا کنید
۷- همه روزه کاری بکنید که به هدف اصلی خود نزدیکتر شوید.
❄️ @leanstrategy
از نظر او کلید همه موفقیت های بزرگ، دستاوردهای کلان، احترام، مقام و موقعیت و خوشبختی در زندگی آن است که بتوانی روی مهم ترین کار و وظیفه ات تمرکز کنی و فقط بدانی، بیندیشی و آن را خوب انجام دهی و تا کاملا تمام نشده است دست برنداری.
اگر از او بپرسید چگونه هدف تعیین کنیم بدون در نظر گرفتن اینکه هدفتان ساده باشد یا پیچید، همین هفت گامی را خواهد گفت که در ادامه به آن می پردازیم، او معتقد است به کمک این هفت روش ساده می توانید با سرعت بیشتری به هدف هایتان برسید. البته روش های پیچیده تری هم برای این کار وجود دارد. اما با کمک این روش ساده هم می توانید به سادگی به هدف های خود برسید.
❄️ @leanstrategy
۱- دقیقا توضیح دهید که چه می خواهید.
۲- اهدافتان را بنویسید.
۳- زمانی را برای رسیدن به هدفتان مشخص کنید
۴- فهرستی از تمام کارهایی که فکر می کنید می توانید برای رسیدن به هدفتان انجام دهید تهیه کنید.
۵- فهرست خود را اولویت بندی کنید
۶- بلافاصله برنامه خود را اجرا کنید
۷- همه روزه کاری بکنید که به هدف اصلی خود نزدیکتر شوید.
❄️ @leanstrategy
🎀سلام صبح بخیر
🌼ماهرانه زندگی کن
🎀قدرتمند و پرانرژی.
🌼خودت را برای
🎀تغییرو تبدیل به
🌼هرآنچه بهترین است
🎀آماده کن وخالق
🌼همه زیباییها باش
🎀يكشنبه تون زیبا
❄️ @leanstrategy
🌼ماهرانه زندگی کن
🎀قدرتمند و پرانرژی.
🌼خودت را برای
🎀تغییرو تبدیل به
🌼هرآنچه بهترین است
🎀آماده کن وخالق
🌼همه زیباییها باش
🎀يكشنبه تون زیبا
❄️ @leanstrategy
✳️چگونه به هدف بزنیم؟
کمانگیر پیر و عاقلی در مرغزاری در حال آموزش تیراندازی به دو جنگجوی جوان بود. در آن سوی مرغزار نشانه ی کوچکی که از درختی آویزان شده بود به چشم می خورد. جنگجوی اولی تیری را از ترکش بیرون می کشد. آن را در کمانش می گذارد و نشانه می رود. کماندار پیر از او می خواهد آنچه را می بیند شرح دهد.
مي گويد: آسمان را مي بينم. ابرها را. درختان را. شاخه هاي درختان و هدف را. كمانگير پير مي گويد: كمانت را بگذار زمين تو آماده نيستي.
جنگجوي دومي پا پيش مي گذارد .كمانگير پير مي گويد: آنچه را مي بيني شرح بده.
جنگجو مي گويد: فقط هدف را مي بينم.
پيرمرد فرمان مي دهد: پس تيرت را بينداز. تير بر نشان مي نشيند.
پيرمرد مي گويد: عالي بود. موقعي كه تنها هدف را مي بينيد نشانه گيريتان درست خواهد بود و تيرتان بر طبق ميلتان به پرواز در خواهد آمد.
بر اهداف خود متمركز شويد.
تمركز افكار بر روي هدف به سادگي حاصل نمي شود. اما مهارتي است كه كسب آن امكانپذير است و ارزش آن در زندگي همچون تيراندازي بسيار زياد است.
❄️ @leanstrategy
کمانگیر پیر و عاقلی در مرغزاری در حال آموزش تیراندازی به دو جنگجوی جوان بود. در آن سوی مرغزار نشانه ی کوچکی که از درختی آویزان شده بود به چشم می خورد. جنگجوی اولی تیری را از ترکش بیرون می کشد. آن را در کمانش می گذارد و نشانه می رود. کماندار پیر از او می خواهد آنچه را می بیند شرح دهد.
مي گويد: آسمان را مي بينم. ابرها را. درختان را. شاخه هاي درختان و هدف را. كمانگير پير مي گويد: كمانت را بگذار زمين تو آماده نيستي.
جنگجوي دومي پا پيش مي گذارد .كمانگير پير مي گويد: آنچه را مي بيني شرح بده.
جنگجو مي گويد: فقط هدف را مي بينم.
پيرمرد فرمان مي دهد: پس تيرت را بينداز. تير بر نشان مي نشيند.
پيرمرد مي گويد: عالي بود. موقعي كه تنها هدف را مي بينيد نشانه گيريتان درست خواهد بود و تيرتان بر طبق ميلتان به پرواز در خواهد آمد.
بر اهداف خود متمركز شويد.
تمركز افكار بر روي هدف به سادگي حاصل نمي شود. اما مهارتي است كه كسب آن امكانپذير است و ارزش آن در زندگي همچون تيراندازي بسيار زياد است.
❄️ @leanstrategy
در ساختن و تلاش؟!
این رویش ها هستن
که شمارا ریشه دار خواهند کرد.
به تمام تلاش هایتان معتقد باشید.
چون بی نتیجه نخواهد بود.🌿
❄️ @leanstrategy
این رویش ها هستن
که شمارا ریشه دار خواهند کرد.
به تمام تلاش هایتان معتقد باشید.
چون بی نتیجه نخواهد بود.🌿
❄️ @leanstrategy
این واقعاً بی رحمانه ترین کار است!
چارلز بوکوفسکی
زمستان بود. در نیویورک جان میکندم نویسنده شوم. سه یا چهار روز بود لب به غذا نزده بودم. فرصتی پیش آمد تا مقداری ذرت بو داده بخورم. خدای من! مدتها بود غذایی این همه به دهانم مزه نکرده بود. هر تکه از آن و هر دانه مثل یک قطعه استیک بود. آنها را می جویدم و راست میافتاد توی معدهام. معدهام میگفت: "متشکرم، متشکرم".
مثل آنکه توی بهشت باشم همینطور قدم می زدم که سر و کله دو نفر پیدا شد، یکیشان به آن یکی گفت: "خدای بزرگ" طرف مقابل پرسید: "چه شده؟" اولی گفت: "آن یارو را دیدی که ذرت میخورد؟ وحشتناک بود!" بعد از آن حرف دیگر از خوردن ذرت ها لذت نبردم. به خودم گفتم: منظورش از وحشتناک چه بود؟ من که توی بهشت سیر میکنم!
گاهی به همین راحتی با یک کلمه، جمله، یا حالت چهره می توانیم مردم را از بهشت خودشان بیرون بکشیم و این واقعاً بی رحمانه ترین کار است! سرمان را میکنیم تو زندگی ِیکی که اصلاً به ما مربوط نیست، کاری با ما ندارد و از ما چیزی نپرسیده، نخواسته ... دهنمان را باز میکنیم و از بهشت شخصی اش می رانیمش!
❄️ @leanstrategy
چارلز بوکوفسکی
زمستان بود. در نیویورک جان میکندم نویسنده شوم. سه یا چهار روز بود لب به غذا نزده بودم. فرصتی پیش آمد تا مقداری ذرت بو داده بخورم. خدای من! مدتها بود غذایی این همه به دهانم مزه نکرده بود. هر تکه از آن و هر دانه مثل یک قطعه استیک بود. آنها را می جویدم و راست میافتاد توی معدهام. معدهام میگفت: "متشکرم، متشکرم".
مثل آنکه توی بهشت باشم همینطور قدم می زدم که سر و کله دو نفر پیدا شد، یکیشان به آن یکی گفت: "خدای بزرگ" طرف مقابل پرسید: "چه شده؟" اولی گفت: "آن یارو را دیدی که ذرت میخورد؟ وحشتناک بود!" بعد از آن حرف دیگر از خوردن ذرت ها لذت نبردم. به خودم گفتم: منظورش از وحشتناک چه بود؟ من که توی بهشت سیر میکنم!
گاهی به همین راحتی با یک کلمه، جمله، یا حالت چهره می توانیم مردم را از بهشت خودشان بیرون بکشیم و این واقعاً بی رحمانه ترین کار است! سرمان را میکنیم تو زندگی ِیکی که اصلاً به ما مربوط نیست، کاری با ما ندارد و از ما چیزی نپرسیده، نخواسته ... دهنمان را باز میکنیم و از بهشت شخصی اش می رانیمش!
❄️ @leanstrategy
#داستانک
❄️ @leanstrategy
خانم جوانی که در یک کودکستان با بچههای چهار ساله کار میکرد، میخواست چکمههای بچهای را پایش کند، ولی چکمهها به پایش نمیرفت. بعد از کلی فشار و خم و راست شدن، بچه را بغل کرد و گذاشت روی میز، بعد روی زمین و بالاخره با هزار جابهجایی و فشار، چکمهها را پای بچه کرد و یک نفس راحت کشید. هنوز آخیش گفتنش تمام نشده بود که بچه گفت این چکمهها لنگه به لنگه است! خانم ناچار با هزار زور اینور و آنور کردن در حالی که مواظب هم هست که بچه یکوقت نیفتد، هرچه توانست چکمهها را کشید تا بالاخره چکمههای تنگ را یکییکی از پای بچه درآورد و باز با همان زحمت زیاد، چکمهها را این بار دقیق و درست به پای بچه کرد یک وقت لنگهبهلنگه نباشد. در این لحظه بچه گفت: «این چکمهها مال من نیست!» خانم جوان با یک بازدم طولانی و سر تکان دادن که انگار مصیبتی گریبان گیرش شده است، با خستگی تمام، نگاهی به بچه انداخت و گفت: «آخه چی بهت بگم؟» و دوباره با زحمت بیشتر این چکمههای بسیار تنگ را درآورد. وقتی کار تمام شد از بچه پرسید: «خوب، حالا چکمههای تو کدومه؟» بچه گفت: «همینها! اینها چکمههای برادرمه ولی مامانم گفته اشکالی نداره میتونم پام کنم!» مربی که دیگر خون خودش را میخورد سعی کرد خونسردیاش را حفظ کند و دوباره چکمههایی را که به پای بچه نمیرفت به پای او بکند. بعد از اتمام کار، یک آه طولانی کشید و از او پرسید: «خوب، حالا دستکشهات کجا هستند؟ توی جیبت که نیستن؟» که بچه گفت: «توی چکمههام بودن دیگه!»
📘برگرفته از کتاب «آبدارچی مایکروسافت»
📝گردآوری محسن قرباني
❄️ @leanstrategy
❄️ @leanstrategy
خانم جوانی که در یک کودکستان با بچههای چهار ساله کار میکرد، میخواست چکمههای بچهای را پایش کند، ولی چکمهها به پایش نمیرفت. بعد از کلی فشار و خم و راست شدن، بچه را بغل کرد و گذاشت روی میز، بعد روی زمین و بالاخره با هزار جابهجایی و فشار، چکمهها را پای بچه کرد و یک نفس راحت کشید. هنوز آخیش گفتنش تمام نشده بود که بچه گفت این چکمهها لنگه به لنگه است! خانم ناچار با هزار زور اینور و آنور کردن در حالی که مواظب هم هست که بچه یکوقت نیفتد، هرچه توانست چکمهها را کشید تا بالاخره چکمههای تنگ را یکییکی از پای بچه درآورد و باز با همان زحمت زیاد، چکمهها را این بار دقیق و درست به پای بچه کرد یک وقت لنگهبهلنگه نباشد. در این لحظه بچه گفت: «این چکمهها مال من نیست!» خانم جوان با یک بازدم طولانی و سر تکان دادن که انگار مصیبتی گریبان گیرش شده است، با خستگی تمام، نگاهی به بچه انداخت و گفت: «آخه چی بهت بگم؟» و دوباره با زحمت بیشتر این چکمههای بسیار تنگ را درآورد. وقتی کار تمام شد از بچه پرسید: «خوب، حالا چکمههای تو کدومه؟» بچه گفت: «همینها! اینها چکمههای برادرمه ولی مامانم گفته اشکالی نداره میتونم پام کنم!» مربی که دیگر خون خودش را میخورد سعی کرد خونسردیاش را حفظ کند و دوباره چکمههایی را که به پای بچه نمیرفت به پای او بکند. بعد از اتمام کار، یک آه طولانی کشید و از او پرسید: «خوب، حالا دستکشهات کجا هستند؟ توی جیبت که نیستن؟» که بچه گفت: «توی چکمههام بودن دیگه!»
📘برگرفته از کتاب «آبدارچی مایکروسافت»
📝گردآوری محسن قرباني
❄️ @leanstrategy
ماتریس آیزنهاور واولویت انجام کارها:
۱.مهم وفوری:همین الان
۲.غیرمهم و فوری:بسپار به شخصی یا
حذف
۳.مهم وغیرفوری:برایش برنامه ریزی کنید
۴.غیرمهم وغیرفوری:فراموشش کنید
❄️ @leanstrategy
۱.مهم وفوری:همین الان
۲.غیرمهم و فوری:بسپار به شخصی یا
حذف
۳.مهم وغیرفوری:برایش برنامه ریزی کنید
۴.غیرمهم وغیرفوری:فراموشش کنید
❄️ @leanstrategy
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : حداکثرسازی سود ذینفعان یکی از مفاهیمی است که چندین دهه در علم مدیریت روی آن مانور داده میشود. ریشه این دیدگاه را باید در مقالاتی بررسی کرد که در حوالی سالهای ۱۹۷۶ انتشار یافتند. در این مقالات که یکی از معروفترین آنها را مایکل ینسن و ویلیام مکلین نوشتند، عنوان شد که رفتار مدیریتی، هزینههای سازمانی و ساختار مالکیت آن باید در راستای هم باشند و تمام تلاشهای مدیریتی برای افزایش سودآوری ذینفعان باشد. در این دیدگاه، منظور از ذینفعان همان سهامداران و مالکان است و مدیران به طور کامل در خدمت آنها باید باشند. با چنین طرز فکری، مدیر یک شرکت، تنها باید به این توجه کند که سهامداران و مالکان شرکت از او چه میخواهند.
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
در ادامه چنین طرز فکری و برای آنکه مدیر، در مقابل سهامداران قرار نگیرد، عنوان شد که باید بخشی از سهام شرکت را به خود مدیر واگذار کرد تا او هم منافع مشترکی با مالکان داشته باشد و برای سودآوری تلاش کند. سهامی که به مدیران شرکتها واگذار میشود، بخشی از حقوق و مزایای آنها به حساب میآید و آنها برای کسب سهام، حتی باید تلاش هم بکنند. چنین رویهای در بسیاری از موارد موفق بود و در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به رویهای متداول در فضای کسبوکارها تبدیل شد. موفقترین کاربردهای این روش انگیزش را باید در مدیرانی مانند روبرتو گویزوتا، مدیرعامل کوکاکولا و جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک مشاهده کرد.اما همیشه، سخن از ذینفعان به معنای سهامداران نبوده است. در سال ۱۹۷۰، فریدمن مقالهای نوشت که در آن، از جامعه هم به عنوان یکی از ذینفعان شرکت نام برده شده بود. براساس این طرز فکر، باید منافع جامعه را هم از فعالیتهای شرکت به حداکثر رساند و بدون توجه به منافع و خواستههای جامعه، سودآوری شرکتها محقق نخواهد شد. به همین دلیل، شرکتها باید تلاش میکردند تا با استفاده بهینه از سرمایههای خود، بیشترین منافع را برای کل کشور ایجاد کنند.
با این حال، همچنان نگاه کلی مدیریت، به افزایش سودآوری سهامداران و مالکان شرکتها بود و اعتقاد داشتند از این طریق میتوان به کل اقتصاد یک کشور کمک کرد. جک ولش، یکی از این افراد بود و خود را به عنوان یکی از مدافعان سرسخت دیدگاه «حداکثرسازی منافع ذینفعان» مطرح کرد. او زمانی که در سال ۱۹۸۱، ریاست جنرال الکتریک را بر عهده گرفت، از کاهش شدید هزینههای این شرکت خبر داد و عنوان کرد جنرال الکتریک باید بیشترین رشد اقتصادی را در جهان داشته باشد. او به تحلیلگران گفت: «جنرال الکتریک مانند یک لکوموتیو خواهد شد که قطار اقتصاد آمریکا را میکشد؛ نه آنکه مانند واگن استراحت کارکنان، به دنبال قطار بیاید.»۲۰ سال پس از آن سخنان، پیشگویی جک ولش محقق شد. با رهبری او، سهم بازار جنرال الکتریک از ۱۴ میلیارد دلار به ۴۸۴ میلیارد دلار رسید و آن را تبدیل به باارزشترین شرکت جهان کرد. طی این ۲۰ سال، جنرال الکتریک توانست حتی از پیشبینیهای تحلیلگران هم عملکرد بهتری داشته باشد. این شرکت، در ۹۶ درصد مراجعه مشتریان موفق شد که کالای خود را به آنها بفروشد. عملا هر مشتری که وارد فروشگاههای آنها میشد، متقاعد میشد که باید محصول آنها را بخرد. به این صورت، سودآوری شرکت به سرعت افزایش یافت و مجله فورچون در سال ۱۹۹۹، جک ولش را بهعنوان «بهترین مدیر قرن» معرفی کرد.
اما تفکر همین مدیر، در طول زمان تغییر کرد. در سال ۲۰۰۹ و ۸ سال پس از بازنشستگی و دوری از هدایت جنرال الکتریک، او به نظریه حداکثرسازی منافع ذینفعان حمله کرد: «منافع ذینفعان، احمقانهترین مفهوم مدیریتی در جهان است. منافع ذینفعان نتیجه اقدامات مدیریتی است و نه یک استراتژی. مهمترین کسانی که شما باید به آنها متعهد باشید، کارکنانتان، مشتریانتان و محصولاتتان است.» بدون شک، نگرش جدید جک ولش، ناشی از روند جدید سودآوری جنرال الکتریک بود. در ۸ سالی که او از هدایت این شرکت کنار رفته بود، ارزش سهام این شرکت ۲۵ درصد نسبت به اوج خود سقوط کرده بود. اما چه اتفاقی افتاده بود که دیگر نگرش حداکثرسازی سود سهامداران و منافع ذینفعان نتیجه نمیداد و هواداران این نظریه هم از دیدگاههای خود عقبنشینی میکردند؟ جک ولش، اولین نشانههای افول جنرالالکتریک و شکست نظریه زیربنایی خود را اینگونه تعریف میکند: در ۱۴ آوریل ۱۹۹۴، آماده میشدم که به یک تعطیلات طولانی بروم که مایک کارپنتر، مدیر سرمایهگذاری شرکت با من تماس گرفت؛ یکی از آن تماسهایی که هیچگاه نمیخواهید آن را دریافت کنید. او به من گفت که با یک مشکل جدی مواجه شدهایم و ۳۵۰ میلیون دلار در حساب یکی از فروشندگان سهام شرکت، کم آوردهایم و نمیتوانیم مشخص کنیم که دلیل آن چیست. بعدا معلوم شد که رئیس بخش فروش سهام، سودآوری فصلی
لئونارد شرمن
مترجم: مهدی نیکوئی
برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : حداکثرسازی سود ذینفعان یکی از مفاهیمی است که چندین دهه در علم مدیریت روی آن مانور داده میشود. ریشه این دیدگاه را باید در مقالاتی بررسی کرد که در حوالی سالهای ۱۹۷۶ انتشار یافتند. در این مقالات که یکی از معروفترین آنها را مایکل ینسن و ویلیام مکلین نوشتند، عنوان شد که رفتار مدیریتی، هزینههای سازمانی و ساختار مالکیت آن باید در راستای هم باشند و تمام تلاشهای مدیریتی برای افزایش سودآوری ذینفعان باشد. در این دیدگاه، منظور از ذینفعان همان سهامداران و مالکان است و مدیران به طور کامل در خدمت آنها باید باشند. با چنین طرز فکری، مدیر یک شرکت، تنها باید به این توجه کند که سهامداران و مالکان شرکت از او چه میخواهند.
اشتباه استراتژیک بهترین مدیر قرن
در ادامه چنین طرز فکری و برای آنکه مدیر، در مقابل سهامداران قرار نگیرد، عنوان شد که باید بخشی از سهام شرکت را به خود مدیر واگذار کرد تا او هم منافع مشترکی با مالکان داشته باشد و برای سودآوری تلاش کند. سهامی که به مدیران شرکتها واگذار میشود، بخشی از حقوق و مزایای آنها به حساب میآید و آنها برای کسب سهام، حتی باید تلاش هم بکنند. چنین رویهای در بسیاری از موارد موفق بود و در دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به رویهای متداول در فضای کسبوکارها تبدیل شد. موفقترین کاربردهای این روش انگیزش را باید در مدیرانی مانند روبرتو گویزوتا، مدیرعامل کوکاکولا و جک ولش، مدیرعامل جنرال الکتریک مشاهده کرد.اما همیشه، سخن از ذینفعان به معنای سهامداران نبوده است. در سال ۱۹۷۰، فریدمن مقالهای نوشت که در آن، از جامعه هم به عنوان یکی از ذینفعان شرکت نام برده شده بود. براساس این طرز فکر، باید منافع جامعه را هم از فعالیتهای شرکت به حداکثر رساند و بدون توجه به منافع و خواستههای جامعه، سودآوری شرکتها محقق نخواهد شد. به همین دلیل، شرکتها باید تلاش میکردند تا با استفاده بهینه از سرمایههای خود، بیشترین منافع را برای کل کشور ایجاد کنند.
با این حال، همچنان نگاه کلی مدیریت، به افزایش سودآوری سهامداران و مالکان شرکتها بود و اعتقاد داشتند از این طریق میتوان به کل اقتصاد یک کشور کمک کرد. جک ولش، یکی از این افراد بود و خود را به عنوان یکی از مدافعان سرسخت دیدگاه «حداکثرسازی منافع ذینفعان» مطرح کرد. او زمانی که در سال ۱۹۸۱، ریاست جنرال الکتریک را بر عهده گرفت، از کاهش شدید هزینههای این شرکت خبر داد و عنوان کرد جنرال الکتریک باید بیشترین رشد اقتصادی را در جهان داشته باشد. او به تحلیلگران گفت: «جنرال الکتریک مانند یک لکوموتیو خواهد شد که قطار اقتصاد آمریکا را میکشد؛ نه آنکه مانند واگن استراحت کارکنان، به دنبال قطار بیاید.»۲۰ سال پس از آن سخنان، پیشگویی جک ولش محقق شد. با رهبری او، سهم بازار جنرال الکتریک از ۱۴ میلیارد دلار به ۴۸۴ میلیارد دلار رسید و آن را تبدیل به باارزشترین شرکت جهان کرد. طی این ۲۰ سال، جنرال الکتریک توانست حتی از پیشبینیهای تحلیلگران هم عملکرد بهتری داشته باشد. این شرکت، در ۹۶ درصد مراجعه مشتریان موفق شد که کالای خود را به آنها بفروشد. عملا هر مشتری که وارد فروشگاههای آنها میشد، متقاعد میشد که باید محصول آنها را بخرد. به این صورت، سودآوری شرکت به سرعت افزایش یافت و مجله فورچون در سال ۱۹۹۹، جک ولش را بهعنوان «بهترین مدیر قرن» معرفی کرد.
اما تفکر همین مدیر، در طول زمان تغییر کرد. در سال ۲۰۰۹ و ۸ سال پس از بازنشستگی و دوری از هدایت جنرال الکتریک، او به نظریه حداکثرسازی منافع ذینفعان حمله کرد: «منافع ذینفعان، احمقانهترین مفهوم مدیریتی در جهان است. منافع ذینفعان نتیجه اقدامات مدیریتی است و نه یک استراتژی. مهمترین کسانی که شما باید به آنها متعهد باشید، کارکنانتان، مشتریانتان و محصولاتتان است.» بدون شک، نگرش جدید جک ولش، ناشی از روند جدید سودآوری جنرال الکتریک بود. در ۸ سالی که او از هدایت این شرکت کنار رفته بود، ارزش سهام این شرکت ۲۵ درصد نسبت به اوج خود سقوط کرده بود. اما چه اتفاقی افتاده بود که دیگر نگرش حداکثرسازی سود سهامداران و منافع ذینفعان نتیجه نمیداد و هواداران این نظریه هم از دیدگاههای خود عقبنشینی میکردند؟ جک ولش، اولین نشانههای افول جنرالالکتریک و شکست نظریه زیربنایی خود را اینگونه تعریف میکند: در ۱۴ آوریل ۱۹۹۴، آماده میشدم که به یک تعطیلات طولانی بروم که مایک کارپنتر، مدیر سرمایهگذاری شرکت با من تماس گرفت؛ یکی از آن تماسهایی که هیچگاه نمیخواهید آن را دریافت کنید. او به من گفت که با یک مشکل جدی مواجه شدهایم و ۳۵۰ میلیون دلار در حساب یکی از فروشندگان سهام شرکت، کم آوردهایم و نمیتوانیم مشخص کنیم که دلیل آن چیست. بعدا معلوم شد که رئیس بخش فروش سهام، سودآوری فصلی