Дух свершений
Менеджеры должны нацелиться на создание организаций, в которых развит высокий дух свершений, для чего им необходимо следующее:
1. Проявлять настоящую целостность в своем нравственном и этичном поведении
2. Сфокусироваться на результате
3. Отталкиваться от сильных сторон - своих и других людей
4. Соответствовать хотя бы минимальным требованиям основных заинтересованных сторон (потребители, сотрудники, акционеры)
5. Вести за пределы возможностей, для чего важно удовлетворять определенные дополнительные социальные потребности и делать свой вклад в общее благо
#менеджмент #Друкер

В работу с головой
Углубленная работа - профессиональная деятельность, выполняемая в состоянии безраздельной концентрации. Приводит к созданию новых ценностей, увеличивает мастерство исполнителя, результаты трудно воспроизводимы.
Поверхностная работа - не требующая интеллектуального напряжения задачи вычислительного типа, часто выполняемые в состоянии рассеянного внимания. Как правило легко воспроизводимы и не приводят к созданию в мире новых ценностей.
Теорема углубленной работы - способность погружаться в работу становится всё более редкой как раз в то время, когда она приобретает всё большую ценность для экономики. Следовательно, те немногие, кто сможет выработать в себе это умение, добьются успеха на своём поприще.
Принцип наименьшего сопротивления - когда нет явных признаков влияния той или иной поведенческой модели на конечный результат, мы склонны отдавать предпочтение тем моделям, которые на данный момент проще реализовать.
Деловая активность как замена продуктивности - в отсутствие чётких индикаторов того, что значит быть продуктивным и ценным на рабочем месте, многие интеллектуальные работники пытаются производить большое количество материала максимально наглядным образом.
#работа

Квадрат Декарта
1. Определение: Метод Квадрата Декарта — это способ всестороннего рассмотрения вопроса, позволяющий оценить возможные плюсы и минусы любого решения.
2. Особенности: В отличие от простого списка "за" и "против", Квадрат Декарта добавляет еще два измерения, помогая глубже понять последствия действий и бездействия.
3. Процесс:
* Разделите лист на четыре части, посвященные четырем ключевым вопросам.
* Ответьте на каждый вопрос, чтобы проработать все стороны предстоящего решения.
4. Четыре Вопроса:
* Что случится, если это произойдет? (Плюсы действия)
* Что случится, если это не произойдет? (Плюсы бездействия)
* Что Не случится, если это произойдет? (Минусы действия)
* Что Не случится, если это Не произойдет? (Минусы бездействия)
5. Польза: Используя Квадрат Декарта, вы сможете сделать более обоснованный и взвешенный выбор, учитывая не только очевидные плюсы и минусы, но и менее очевидные последствия своих действий и бездействия.
#решения

Матрица управления временем Кови / Эйзенхауера
1. Матрица управления временем - это инструмент разделения вашего времени на 4 квадранта по срочности и значимости задач. Главная цель - максимизировать время в квадранте 2 (не срочно, но важно), уменьшая время в остальных квадрантах.
2. Квадрант 1: Срочно и важно. Здесь находятся кризисные ситуации, срочные проблемы и важные сроки. Задачи этого квадранта требуют немедленного реагирования, но постоянное нахождение в этом состоянии приводит к стрессу и выгоранию.
2. Квадрант 2: Не срочно, но важно. Это задачи, способствующие вашему личному росту, планированию и предотвращению кризисов. Время, проведенное здесь, включает в себя стратегическое планирование, развитие новых навыков, укрепление отношений и заботу о здоровье. Это основа эффективного управления временем.
3. Квадрант 3: Срочно, но не важно. Сюда относятся задачи, кажущиеся важными из-за их срочности, но на самом деле они не влияют на достижение ваших целей. Часто это запросы и потребности других людей.
4. Квадрант 4: Не срочно и не важно. Задачи этого квадранта - это те, которые не приносят никакой ценности и часто служат развлечением или отвлечением. Примеры включают различные формы прокрастинации.
5. Преимущества: Избегая квадрантов 3 и 4 и уменьшая квадрант 1, вы увеличиваете свое время в квадранте 2, что способствует лучшему управлению временем и предотвращению кризисов.
6. Использование:
* Составьте список задач.
* Определите срочность и важность каждой задачи.
* Распределите каждую задачу в соответствующий квадрант.
* Приоритизируйте задачи второго квадранта для достижения долгосрочных целей.
#решения #время

Принципы Рэя Далио: Примите реальность и работайте с ней
1. Будьте гиперреалистами: Это помогает увидеть возможности и угрозы, скрытые от менее внимательных глаз.
2. Любой благоприятный результат основан на истине: Основывая свои действия на объективной реальности, вы увеличиваете свои шансы на успех.
3. Будьте абсолютно непредубежденным и предельно прозрачным: Поддержание открытого диалога и готовность видеть мир глазами других важны для развития. Это устраняет слепые зоны и расширяет понимание.
4. Посмотрите на природу, чтобы понять реальность: Природа обладает бесконечной мудростью и предлагает решения для многих проблем. Понимание природных законов и принципов позволяет лучше ориентироваться в жизни.
5. Эволюция — Это величайшее достижение и самая большая награда: Процесс эволюции является основой прогресса. Нужно научиться принимать изменения и адаптироваться к ним.
6. Усвойте уроки природы: Они могут быть применены в жизни и работе, учат нас эффективности, устойчивости и способности к адаптации.
7. Боль + анализ = прогресс: Каждая неудача несет в себе зерно будущего успеха. Важно не просто испытывать боль, но и анализировать её, чтобы извлечь ценные для развития уроки.
8. Анализируйте последствия второго и третьего порядка: В каждом решении важно смотреть дальше непосредственных результатов. Оценка долгосрочных последствий помогает избегать ошибок и приводит к более устойчивым результатам.
9. Несите ответственность за результат: Принятие ответственности за исходы действий обеспечивает сильное лидерство и способствует росту как личности, так и организации.
10. Взгляните на механизм с более высокого уровня: Обзор системы в целом помогает понять её составные части и определить точки для вмешательства и улучшения.
#принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Пять шагов
1. Cтавьте перед собой четкие цели
a) Определите приоритеты: вы в состоянии получить многое, но вы не можете получить абсолютно все
b) Не путайте цели и желания
c) Решите, чего вы действительно хотите добиться примирив свои цели и желания
d) Не путайте успех с его внешними атрибутами
e) Никогда не отказывайтесь от цели считая ее недостижимой
f) Помните, большие ожидания создают большие возможности
g) Практически ничто не сможет помешать вам добиться успеха, если вы обладаете гибкостью и персональной ответственностью
h) Как вести себя в случае неудачи, не менее важно, чем знание, как двигаться вперед
2. Определите проблемы, стоящие у вас на пути, и не миритесь с ними
a) Воспринимайте болезненные проблемы как шанс что-то улучшить
b) Не избегайте проблем из-за того, что их корни кроются в суровой и неприглядной реальности
c) Точно определяйте стоящие перед вами проблемы
d) Не путайте источник проблемы и саму проблему
e) Различайте серьезные и незначительные проблемы
f) Разобравшись, в чем проблема, не миритесь с ней
3. Анализируйте проблему, чтобы определить ее причину
a) Прежде чем искать решение проблемы, сосредоточьтесь на ее причине
b) Различайте непосредственные причины и исходные
c) Если вы будете знать, что представляет собой человек (включая вас), вы будете знать, чего от него ожидать
4. Разработайте план
a) Проанализируйте прошлое, прежде чем двигаться вперед
b) Подумайте о своей проблеме как о результате работы механизма
c) Помните, что к достижению целей ведет множество путей
d) Представьте свой план в виде сценария к фильму, в котором вы визуализируете, кто и что делает на протяжении определенного времени
e) Зафиксируйте план письменно, для отслеживания прогресса
f) Для разработки хорошего плана не требуется много времени
5. Претворяйте план в жизнь
a) Люди, строящие большие планы, но не претворяющие их в жизнь, не добиваются ничего
b) Хорошие рабочие навыки сильно недооценены
c) Установите четкие критерии, чтобы знать, что вы выполняете план
#принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Будьте абсолютно непредубежденными
1. Осознайте два мешающих вам барьера
a) Ваше эго как барьер - защитный механизм, из-за которого человеку сложно признать собственные ошибки и слабости.
b) Ваша "слепая зона" как барьер - это области, в которых ваш способ мышления не позволяет вам видеть объективную картину.
2. Придерживайтесь принципа абсолютной непредубежденности
a) Признайте, что вы можете не знать лучшего возможного способа действий и что ваша способность справиться с тем, чего вы не знаете, важнее, чем то, что вы знаете.
b) Процесс принятия решения состоит из двух этапов: сначала получите всю относящуюся к делу информацию, затем принимайте решение.
c) Не волнуйтесь, что о вас подумают. Волнуйтесь, как достичь цели.
d) Чтобы отдавать, нужно принимать - большинство людей желают отдавать (выражать своё мнение и быть продуктивными), чем принимать (учиться).
e) Чтобы увидеть ситуацию глазами другого человека, нужно на время воздержаться от критики. Только эмпатия поможет вам правильно оценить чужую точку зрения.
f) Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны.
g) Отдавайте себе отчет, пытаетесь вы дискутировать или понять точку зрения другого человека. Подумайте, что будет полезнее, оценив уровень компетентности (и свой, и чужой).
3. Научитесь искусству продуктивного несогласия - когда два человека придерживаются противоположных точек зрения, велика вероятность, что один из них ошибается. Ваша цель не в том, чтобы убедить оппонента в вашей правоте, а в том, чтобы выяснить, какая точка зрения соответствует действительности.
4. Проверяйте свое мнение в общении с несколькими компетентными людьми, которым вы доверяете и которые готовы высказывать противоположную точку зрения.
a) Планируйте худший сценарий, чтобы сделать его настолько хорошим, насколько это возможно.
5. Научитесь распознавать непредубежденных и предубежденных людей
a) Предубежденные люди не хотят, чтобы их идеи подвергали сомнениям. Непредубежденным людям больше интересно, почему возникло разногласие.
b) Предубежденные люди предпочитают утверждения, а не вопросы. Непредубежденные люди действительно считают, что могут ошибаться, и задают вопросы искренне.
c) Предубежденные люди больше фокусируются на том, чтобы их понимали, чем сами стремятся понять других. Непредубежденные люди всегда чувствуют себя обязанными смотреть на вещи глазами других.
d) Предубежденные люди используют фразу: «Я могу ошибаться, но я считаю, что…». Непредубежденные люди знают, когда делать утверждения, а когда задавать вопросы.
e) Предубежденные люди не дают другим высказаться. Непредубежденные люди всегда больше слушают, чем говорят.
f) Предубежденные люди с трудом удерживают в голове несколько мнений одновременно. Непредубежденные люди воспринимают мнения других, не теряя способности мыслить объективно.
g) Предубежденные люди не умеют смиряться. Непредубежденные люди постоянно боятся, что могут ошибаться.
6. Узнайте, как достигнуть абсолютной непредубежденности
a) Воспринимайте боль как руководство для качественных размышлений.
b) Сделайте непредубежденность привычкой.
c) Определите свои «слепые зоны».
d) Если несколько компетентных людей утверждают, что вы ошибаетесь, а вы единственный, кто не разделяет это мнение, скорее всего, вы действительно ошибаетесь.
e) Медитируйте.
f) Опирайтесь на факты и стимулируйте к этому других.
g) Делайте все, что в ваших силах, чтобы помочь другим повысить уровень непредубежденности.
h) Используйте инструменты для принятия решений с учетом фактов и доказательств.
i) Научитесь понимать, в какой момент лучше перестать настаивать на своем мнении.
#принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Примите тот факт, что люди разные
1. Поймите, какие преимущества вы получите, если будете знать, как «запрограммированы» вы и другие люди
a) Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения.
b) Ожидать чего-то от людей (включая себя), не зная, что они собой представляют, — верный путь к провалу.
2. Осмысленные работа и отношения — это не только выбор человека, это запрограммировано генетически.
a) Нейроученые, психологи, эволюционисты сходятся во мнении, что в человеке заложены потребность к социальному взаимодействию и способность испытывать от него радость.
b) Осмысленные отношения, которые человек получает в результате социального взаимодействия, делают его счастливее, здоровее и продуктивнее.
3. Узнайте, какие битвы идут у вас в голове и как их контролировать, чтобы получить желаемое
a) Ваше сознание и подсознание находятся в состоянии постоянного противоборства.
b) Между чувствами и рациональным мышлением происходит непрекращающаяся борьба.
c) Научитесь соотносить свои чувства и рациональное мышление.
d) Выбирайте привычки с умом. Если вы понимаете принцип действия этого механизма, то можете выработать у себя набор хороших привычек.
e) Для формирования правильных привычек обучайте свое низшее «я» с добротой и настойчивостью.
f) Узнайте, чем разнится мышление людей с доминирующим правым или левым полушарием. Левое полушарие отвечает за линейный анализ, последовательное мышление, анализ деталей. Людей с доминирующим левым полушарием с сильными аналитическими навыками часто называют умными (в академическом смысле). Правое полушарие отвечает за категорийное мышление, осознание отдельных тем, создание общей картины. Людей с доминирующим правым полушарием часто называют сообразительными (с точки зрения житейской мудрости).
g) Узнайте, в какой степени мозг способен или не способен меняться. Оптимальный способ меняться — это выполнять умственные упражнения.
4. Разберитесь, что представляете собой вы и другие
a) Интроверсия vs. экстраверсия. Интроверт фокусируется на своем внутреннем мире и черпает энергию из собственных идей, воспоминаний и опыта, в то время как для экстраверта источником энергии становится общение с другими людьми.
b) Интуиция vs. ощущение. Одни люди наблюдают общую картину (лес), а другие — детали (деревья).
c) Мышление vs. чувства. Некоторые люди принимают решения на основе логического анализа объективных фактов. Другие люди — сосредоточенные на чувствах — концентрируются на гармонии между людьми.
d) Планирование vs. восприятие. Некоторые люди предпочитают планировать и заранее упорядочивать информацию, в то время как других устраивает спонтанность и гибкость.
e) Созидатели vs. улучшатели vs. продвигатели vs. исполнители vs. адапторы.
* Созидатели генерируют новые идеи и оригинальные концепции, предпочитают неструктурированную и абстрактную деятельность, инновации и нестандартные практики.
* Продвигатели доносят эти новые идеи и продвигают их. Они получают удовольствие от отношений и управляют субъективными факторами. Они замечательно стимулируют рабочий энтузиазм.
* Улучшатели тестируют идеи. Они анализируют проекты в поисках недостатков и устраняют их с позиции объективного анализа. Им нравятся факты, теории, а также системный подход.
* Исполнители обеспечивают деятельность и достижение целей. Их интересуют детали и результат.
* Адапторы соединяют в себе все четыре типа. Они способны адаптировать свой образ действий под конкретные потребности и рассматривать проблему с разных точек зрения.
f) Концентрация на задачах vs. концентрация на целях. Одни люди фокусируют внимание на повседневных задачах, другие — на долгосрочных целях и как их достичь.
g) Лидер способен проделать путь от визуализации до воплощения в жизнь. Такие люди встречаются в жизни крайне редко.
5. Ключ к успеху в любом деле — правильные люди на своих местах
a) Управляйте собой и другими для достижения цели. Для управления собой формируйте привычки, которые для вас полезны.
#принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Научитесь эффективно принимать решения
1. Наибольший вред эффективному процессу принятия решений наносят эмоции
a) Периодически напоминайте себе, что хуже не будет, если вы хотя бы выслушаете противоположную точку зрения.
b) Никогда не хватайтесь за первый доступный вариант, каким бы замечательным он ни казался, пока не изучите проблему.
2. Составьте объективное представление о ситуации
a) Одно из самых важных решений, которое вы можете принять — к кому обратиться за информацией.
b) Не верьте всему, что слышите.
c) Вблизи все кажется больше. Происходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе.
d) Новинки переоценены в сравнении с классикой.
e) Не преувеличивайте важность точек. Точка — это не более чем определенная информация в конкретный момент.
3. Составьте представление о долгосрочном развитии ситуации
a) Одновременно оценивайте скорость изменений, уровень, на котором находится цель, и соотношение между ними.
b) Позвольте себе быть не совсем точным. Научитесь пользоваться общими концепциями и приблизительными значениями.
c) Руководствуйтесь правилом 80/20 и отдавайте себе отчет, что составляет 20%. Согласно правилу 80/20, 80% результата вам приносят 20% информации или усилий.
d) Не будьте перфекционистом. Перфекционисты тратят слишком много времени на незначительные детали, упуская из-за этого действительно важные вещи.
4. Эффективно действуйте на разных уровнях
a) Используйте условные понятия «над чертой» и «под чертой», чтобы определить уровень, на котором ведется разговор. Разговор «над чертой» касается главных пунктов, в то время как разговор «под чертой» фокусируется на подпунктах.
b) Помните, что у любой темы есть несколько уровней.
c) Отдавайте себе отчет, на каком уровне вы изучаете конкретную тему.
d) Осознанно переключайтесь между уровнями, вместо того чтобы считать темы универсальным скоплением фактов, которые можно просматривать в любом порядке.
e) Решение должно приниматься на соответствующем уровне, но быть согласованным на всех.
5. Логика, рациональное мышление и здравый смысл — ваши лучшие инструменты для объективной оценки реальности и понимания, что с ней делать.
6. Принимайте решения на основе расчета ожидаемой выгоды
a) Всегда полезно повысить вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас.
b) Знать, когда отказаться от «ставки», не менее важно, чем знать, когда «ставку» стоит сделать.
c) Лучший выбор всегда тот, в котором больше «за», чем «против», а не тот, в котором нет «против».
7. Определяйте приоритеты, оценивая важность дополнительной информации по отношению к цене откладывания решения
a) В первую очередь следует делать то, что вы должны, а затем уже то, что вам нравится.
b) Есть вероятность, что у вас не хватит времени на мелочи. Это лучше, чем когда времени не хватает на что-то важное.
c) Не следует путать возможности и вероятность. Нет ничего невозможного. По-настоящему важна вероятность что-то сделать.
8. Упрощайте! Избавляйтесь от ненужных деталей, чтобы видеть главное.
9. Следуйте принципам. Можно применять собственные принципы, а можно воспользоваться чужими — главное, чтобы они были лучшими из возможных.
10. Соотносите свои решения с мнением компетентных людей.
11. Сформулируйте принципы в формате алгоритмов, чтобы компьютер принимал решения параллельно с вами но не стоит полагаться на искусственный интеллект, если у вас нет глубокого понимания процесса.
#принципы #Далио

Укрепление доверия в команде через сессии откровенного общения
В корпоративной среде формирование доверия в новых или растущих коллективах можно осуществлять через организацию сессий, где участники делятся личными, часто постыдными историями. Этот метод способствует психологической безопасности, поддерживая открытость и уязвимость.

1. Основы проведения сессий
Фасилитатор играет ключевую роль, начиная сессию с собственного откровения. Это может быть как случай из жизни, так и рабочие моменты вроде "Как я сломал прод", что уменьшает напряжение и стимулирует участников к открытости.
2. Масштабирование и культура доверия
Начинать следует с небольших групп, постепенно расширяя участников и сохраняя культуру доверия. Быстрое увеличение числа участников может негативно сказаться на атмосфере команды.
3. Конфликты и ошибки
Необходимо разработать индивидуальные стратегии для работы с ситуациями, воспринимаемыми как личные оскорбления. Важно формировать и доносить ценности "Не ошибается тот, кто ничего не делает".
4. Теоретическая основа
Метод частично основан на идеях Эми Эдмондсон о психологической безопасности, подчеркивающих важность возможности быть открытым без страха негативных последствий.

Заключение
Применение этого подхода может значительно улучшить доверие внутри коллектива, улучшить взаимопонимание между сотрудниками и способствовать устойчивому развитию организационной культуры.
#команда #фасилитация

Для эффективного функционирования любой группы или компании, принципы её работы должны соотноситься с жизненными принципами её участников.

Это не подразумевает согласование во всём, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия, принципы взаимодействия компании и сотрудников.

Эти принципы и ценности не должны быть абстрактными лозунгами типа "клиент всегда прав" или "мы должны стремиться стать лучшими в своей области". Они должны представлять набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять.
#принципы

Принципы Рэя Далио: Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности

1. Не бойтесь правды - правда может быть горькой, но её лучше знать
2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных
a) Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно
b) Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности
3. Cоздайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения
a) Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать — он обязан так поступать. Особенно это касается принципов.
b) Будьте предельно открыты. Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше
c) Не будьте простофилей, когда вас обманывают. Люди лгут чаще, чем вы думаете
4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности
a) Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости. Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения — поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче
b) Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально
c) Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. Например информация личного или конфиденциального характера или когда ценность распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать значительное
d) Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно использовать
e) Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип. Ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться
5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности
Наиболее значимые отношения формируются тогда, когда вы можете открыто говорить с другими о важных вещах, вместе учиться и осознавать необходимость стимулировать друг друга максимально реализовывать свой потенциал
#принципы #Далио

Ситуационное лидерство от Херси и Бланшара

Стили Руководства
S1 – Директивный: Командный капитан, который всё контролирует и не привлекает подчинённых к процессу принятия решений.
S2 – Наставнический: Сочетает директивность с открытостью и прислушивается к мнению команды, мастерски обучает и "продаёт" свою стратегию членам коллектива.
S3 – Поддерживающий: Стоит на позициях сотрудничества, распределяет ответственность и способствует общему вкладу в принятие решений позиционируя себя равным членом команды.
S4 – Делегирующий: Основатель, отдающий инициативу в руки команды и сосредоточенный на стратегическом видении и долгосрочных целях.

Уровни Развития Сотрудников
D1 – Новичок-энтузиаст: Имеет большое желание работать, отличается энергичностью, но ему не хватает опыта и умений для самостоятельной работы.
К нему подойдёт директивный стиль руководства.
D2 – Разочаровавшийся ученик: Обладает базовыми навыками, но его начальный энтузиазм улетучился из-за недостатка поддержки и обратной связи.
Подойдёт наставнический стиль, чтобы мотивировать сотрудника и помочь ему развиваться.
D3 – Способный, но осторожный исполнитель: Весьма квалифицирован, но испытывает колебания в мотивации – нуждается в поддержке и уверенности.
Подойдёт поддерживающий стиль, чтобы придать уверенности и подтолкнуть в дальнейшем развитии.
D4 – Самостоятельный профессионал: Не только обладает высоким уровнем компетентности, но и готов взять на себя полную ответственность за выполнение работы.
Подойдёт делегирование, чтобы дать сотруднику проявить себя.

Как применять?
Анализируйте, где находится ваш сотрудник на пути развития, и адаптируйте ваш стиль управления под его текущие потребности. Избегайте демотивации: не надо директивно руководить опытными и делегировать ответственность новичкам. Помните, со временем команда и задачи меняются, это значит, что и ваш подход должен адаптироваться!
#команда #мотивация #лидерство

Принципы Рэя Далио: Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения

1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез. Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании.
2. Четко проговаривайте условия. Каждая из сторон должна понимать условия сотрудничества, что будет справедливым, щедрым, а что злоупотреблением.
a) Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать внимания к себе.
b) Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Щедрость — это хорошо, считать, что вам все должны — плохо.
c) Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений. Определите грань между тем, что справедливо, чего вы ожидаете или требуете, и тем, что будет щедрым, с позиции чисто коммерческих отношений между сторонами.
d) Платите за работу.
3. Размер компании может угрожать значимым отношениям
4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных. Например, большинство людей будут действовать так, чтобы максимизировать размер своего материального вознаграждения и при этом минимизировать объем работы, который им придется выполнить
5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете. Эти люди — большая редкость. Чтобы выстроить отличные отношения, нужно время, и построить их можно, только если вы со своей стороны относитесь к людям так же.
#работа #принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них

1. Примите тот факт, что ошибки — естественная часть процесса развития.
a) Принимайте неудачи с достоинством. Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание.
b) Не переживайте по поводу ошибок — своих или чужих. Полюбите их! Как правило, люди переживают из-за ошибок, потому что думают только о неудачном результате, а не о развитии, неотъемлемая часть которого и есть ошибки.
2. Не переживайте, как вы выглядите — переживайте, как достичь цели.
a) Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно». Переживания по поводу «вины» и «заслуг» или «плохой» и «хорошей» обратной связи препятствуют переменам, без которых невозможно чему-то научиться.
3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости. У всех людей есть слабости. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые они совершают. Самый быстрый путь к успеху — познакомиться со своими слабостями и не упускать их из виду.
4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль. Помните: боль исключительно у вас в голове. Если вы стремитесь развиваться, вам не спрятаться от нее и проблем. Приняв боль, вы лучше поймете парадокс или трудность, с которой столкнулись. Проанализировав проблему и решив ее, вы станете мудрее.
a) Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это. При болевой атаке естественна инстинктивная реакция человека — бить или бежать. Вместо этого успокойтесь и начните анализировать ситуацию.
b) Никто не способен оценивать себя объективно. Каждый из нас должен стремиться оценивать себя объективно, но не стоит ждать, что это получится. У всех есть «слепые зоны», люди по определению субъективны.
c) Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.
5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые. «Я могу тебе позволить поцарапать автомобиль или сделать вмятину, но я не поставлю тебя в такую ситуацию, когда есть риск, что ты разобьешь его в хлам»
#ошибки #принципы #Далио

Как прогнозировать время выполнения задач
Хорошая статья на тему

1. Основные идеи
a) Правильная формулировка вопроса
Вместо "Когда выполните?" лучше спрашивать "Сможем ли к сроку?".

b) Время выполнения задач
Lead Time измеряется с момента принятия обязательства до доставки результата, включая все этапы работы над задачей.

c) Сложности прогнозирования
Прогнозирование затруднено из-за множества факторов, включая изменение требований, различия в уровне опыта команды и отсутствие нормального распределения времени выполнения задач.

2. Как выстроить систему, в рамках которой можно попадать в срок
a) Прозрачность и коммуникация
Регулярное общение и четкое понимание целей всеми членами команды способствует лучшей координации и снижению неопределенности.

b) Исторические данные
Использование исторических данных помогает понять среднее время выполнения задач и выявить возможные отклонения.

с) Непрерывное улучшение
Постоянный анализ и улучшение процессов на основе собранных данных позволяет адаптироваться и повышать точность прогнозов.

d) Разбиение задач
Деление больших задач на более мелкие и управляемые части упрощает их оценку и управление.

3, Рецепт правильного прогнозирования выполнения задач
a) Сбор данных
Сначала собираются данные по завершенным задачам для анализа их времени выполнения.

b) Анализ данных
Проведение анализа для выявления закономерностей и типичных проблем, влияющих на сроки выполнения задач.

c) Применение статистических методов
Использование методов статистического анализа, таких как распределение Монте-Карло, для моделирования и прогнозирования сроков выполнения задач.

d) Регулярные ревизии
Постоянная проверка и корректировка методов оценки на основе новых данных и изменений в проекте или команде.

e) Учет неопределенностей
Включение буферов и рисков в планирование для учета возможных отклонений и непредвиденных задержек.

4. Выводы
a) Важно использовать комбинированный подход, включающий как эмпирические данные, так и адаптированные методы оценки.

b) Необходимо учитывать человеческий фактор и непредсказуемость в разработке ПО.

c) Постоянное улучшение процессов оценки и прозрачность в команде способствуют повышению точности прогнозов.
#оценка

Не будем утомлять вас рассказами о ДМС, крутых офисах и других плюшках. Вот главное о том, почему тимлиды выбирают Т-Банк:

• Актуальный стек. Здесь следят за трендами и быстро внедряют новое. 
• Вы окажетесь среди профессионалов, у которых можно многому научиться. 
• Общение на «ты». Так проще.
• Здесь развивают комьюнити. Можно участвовать в митапах и подкастах.

Больше о вакансиях здесь

Модель обратной связи BOFF

Модель BOFF (Behaviour, Outcome, Feelings, Future) - это структурированный подход к предоставлению обратной связи, который позволяет менеджерам эффективно обсуждать производительность и поведение сотрудников.

1. Behaviour (Поведение): Начните с описания конкретных действий или поведения сотрудника, которые стали причиной обсуждения. Например, "Вы не встретились с 10 клиентами, как планировалось." Важно быть конкретным и объективным, избегая обобщений и субъективных оценок.

2. Outcome (Результат): Опишите последствия этих действий или поведения. Например, "Это привело к невыполнению плана продаж на 20%." Этот этап помогает сотруднику увидеть прямую связь между своими действиями и результатами работы команды или компании.

3. Feelings (Чувства): Выразите свои эмоции по поводу произошедшего. Например, "Меня расстраивает, что мы не достигли цели, так как это влияет на общий успех нашего отдела." Этот элемент добавляет человеческий аспект к обсуждению, показывая, что вы неравнодушны к результатам.

4. Future (Будущее): Определите шаги для улучшения в будущем и предложите конкретные действия или изменения. Например, "В следующий раз, давайте составим более подробный план встреч, чтобы убедиться, что все клиенты будут охвачены." Этот этап направлен на конструктивное решение проблемы и предотвращение ее повторения.

Эта модель помогает фокусироваться на фактах и эмоциях, избегая конфликтов и способствуя конструктивному диалогу. Она позволяет сотрудникам осознавать свои ошибки и работать над их исправлением, повышая их мотивацию и производительность.
#коммуникация #развитие #one2one

Принципы Рэя Далио: Будьте на одной волне

1. Признайте, что конфликты помогают отношениям, позволяя людям определить, придерживаются ли они одинаковых принципов, и разрешить разногласия.
a) Вкладывайте время и энергию в достижение согласия с коллегами — это одно из лучших вложений.
2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать свое несогласие.
a) Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия. Если вы и коллеги не выразите мнения, вы не разрешите разногласия.
b) Различайте пустые жалобы и те, что способные улучшить ситуацию.
c) Помните, что у любой медали всегда две стороны. Мудрость — это способность видеть обе стороны и адекватно их оценивать.
3. Будьте непредубежденным и ассертивным.
a) Различайте непредубежденных и предубежденных людей. Первые стремятся учиться, задавая вопросы; вторые всегда уверены, что знают всё, даже если их знания весьма скромны.
b) Не имейте дела с предубежденными людьми. Быть непредубежденным гораздо важнее, чем быть умным или образованным. Какими бы интеллектуалами ни были предубежденные люди, вы только напрасно потратите время на общение с ними.
c) Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать. Им важнее внешняя атрибутика, чем реальные цели.
d) Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев.
e) Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон. При проблемах с коммуникацией предположите, что это вы не так выразились или слушали невнимательно.
f) Думайте о содержании, а не о форме. Если вам не нравится манера общения, выделите это как отдельный вопрос.
g) Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других. Если эмоции превышают логику, обсуждение следует отложить.
h) Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом.
4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением.
a) Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. Каждая встреча должна быть направлена на достижение чьих-то целей.
b) Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания.
c) Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Ограничьте число участников теми, кто наиболее компетентен.
d) Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. Задача ведущего — уравновесить конфликтующие взгляды, находить выход из тупиковых ситуаций.
e) Управляйте уровнями обсуждения. При анализе любого вопроса следует рассматривать два уровня обсуждения: конкретную ситуацию и соответствующие принципы, которые должны вам помочь.
f) Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы.
g) Сделайте упор на логику.
h) Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений.
i) Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. Вы даете каждому выступающему две минуты, чтобы он объяснил свою логику, и в течение этого времени не перебиваете его.
j) Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов. Это люди, продвигают свое мнение настолько быстро, чтобы остальные не успели его проанализировать и оценить.
k) Доводите обсуждение до логического завершения.
i) Оптимизируйте коммуникации.
5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза: импровизация без готового сценария.
a) 1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, поодиночке.
b) От 3 до 5 лучше 20. Группа от трех до пяти умных, концептуально мыслящих, непредубежденных людей, как правило, находит лучшие варианты.
6. Если вы нашли единомышленников, цените это.
7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения.
#коммуникация #принципы #Далио

Приходите на ивент для тимлидов TeamLead T-Sync 19 сентября в Москве
Т-Банк поделится своими лучшими практиками менеджмента, а после сможете пообщаться и обсудить вопросы о командах, культуре тимлидов, ценностях банка и процессах. А если захотите работать в Т-Банке, сможете получить билет на Fast Track.

Вот что в программе:
— доклады;
— нетворкинг;
— спиддейтинг и открытые дискуссии;
— афтепати с едой и напитками.

Регистрация здесь

Принципы Рэя Далио: Cделайте процесс принятия решений компетентным

1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника. Любую точку зрения нужно анализировать с учетом профессионального опыта человека, который ее высказывает.
a) Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать.
b) У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное.
2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.
a) Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное.
b) С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, неменее трех раз или имеющие четкое объяснение причинноследственных связей, на основании которого они принимали решение.
c) Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это.
d) Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.
e) У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев.
f) Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении. Предположение следует называть предположением, а глубокое убеждение — глубоким убеждением.
3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги. И должны ли вы передавать свои знания, задавать вопросы или вступать в обсуждение.
a) Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот, хотя важно и то и другое.
b) У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.
4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.
a) Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы. Направьте свои комментарии или вопросы по обсуждаемой теме компетентному ответственному лицу.
b) Безадресное обращение — пустая трата времени.
c) С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…» Если кто-то что-то думает, это не становится фактом объективной реальности.
d) Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.
5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.
a) Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.
b) Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.
c) Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых вы будете полагаться.
d) Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы учитывая её компетентность с тем, что думаете сами.
6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.
a) В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.
b) В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.
c) Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам. Не стоит формировать мнение по тем вопросам, о которых вы ничего не знаете.
7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.
#процессы #решения #принципы #Далио