☝️ 8 самых частых и серьезных ошибок руководителей

В потоке дел руководители компаний зачастую сами не замечают совершаемых ими серьезных ошибок. Тем временем финансовые показатели организации падают. Далее рассмотрены распространенные ошибки руководителей и приведены рекомендации по их устранению.

1. Недостаточное или неэффективное делегирование задач подчиненным
Правильное делегирование позволяет разгрузить руководителя, способствует развитию сотрудников и повышению их мотивации. Не нужно бояться доверять задачи сотрудникам, но следует придерживаться основных правил делегирования: правильно выбирать исполнителя, четко сформулировать ожидаемый результат, контролировать ход выполнения задачи (но без микроменеджмента).

2. Нечеткая постановка целей или задач
Только четкое формулирование целей делает результат предсказуемым. При постановке целей и задач нужно исключить любое недопонимание у сотрудников. Это позволит уменьшить стресс и количество ошибок, увеличит продуктивность и качество работы. На всех уровнях важно определять цели по правилу SMART (они должны быть конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, привязанные ко времени).

3. Игнорирование обратной связи и мнений сотрудников
Игнорирование мнений сотрудников приводит к снижению их мотивации и ухудшению качества работы. В то же время регулярные опросы, сбор идей и предложений от сотрудников (и их учет при принятии решений) не только повышает их вовлеченность, но и помогает выявлять проблемы (а также находить возможности) в организации на ранних стадиях.

4. Неэффективный тайм-менеджмент (управление своим рабочим временем)
Планирование, приоритизация задач, устранение отвлекающих факторов и «поглотителей» времени позволяют повысить продуктивность работы руководителя, достигать целей быстрее и с лучшими результатами.

5. Неэффективный риск-менеджмент
Эффективное управление рисками позволяет повысить устойчивость организации благодаря минимизации потенциальных угроз и быстрому реагированию на наступившие риски. Необходимо разработать систему управления рисками в организации. Управление рисками включает в себя их выявление, оценку вероятности наступления и влияния на организацию, определение приоритетности, разработку и внедрение мер по минимизации и устранению, контроль.

6. Неумение адаптироваться к изменениям и управлять внедрением изменений, боязнь инноваций
Руководителю необходимо развивать инновационное мышление и укреплять культуру открытости к изменениям в командах. Сейчас –в условиях крайне быстрых изменений в бизнес-среде – это критически важно, поскольку гибкость и быстрая адаптация позволяет компании сохранить устойчивость и конкурентоспособность.

7. Отсутствие долгосрочного видения, прогнозирования и планирования
Разработка и внедрение эффективной стратегии позволяет организации оптимизировать распределение ресурсов, адаптироваться к изменениям, создать конкурентное преимущество и сформировать дорожную карту конкретных мероприятий, приводящих к достижению целей. В рамках стратегического планирования часто используют SWOT-анализ, включающий четыре группы факторов: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для организации.

8. Плохой подбор (или распределение ролей) сотрудников
Эффективный подбор и распределение ролей сотрудников напрямую влияет на продуктивность команды. Следует правильно определить потребности организации и создать четкие критерии для соискателей, включающие не только профессиональные навыки, но и личные качества. Роли распределяются с учетом сильных и слабых сторон каждого сотрудника.

"— ...Ты — наш босс, и чертовски хороший, надо сказать. Мы все в Айдриволи из кожи вон лезем, выполняя твои распоряжения. Как ты думаешь — почему? Неужели потому, что ты - наш начальник, и мы обязаны тебе подчиняться?
— Разве нет?
— Нет. Проснись же, ёлки-палки. Твоя сила и твоя власть совсем в другом.
— Ты хочешь сказать, люди слушаются меня, потому что любят? Ну... даже если так, то как я могу заставить этого доктора Менотти...
— Нет, опять не то. Не потому что они любят тебя, а потому что ты их любишь, Вебстер!
— Что?
— Ты любишь и уважаешь тех, с кем работаешь. И заботишься о них. Их проблемы ты воспринимаешь как свои собственные. У тебя сердце большое, и это видно. Ты доверяешь, не дожидаясь, чтобы человек заслужил твоё доверие. Все мы чувствуем, что составляем одну большую семью. Вот почему люди идут за тобой, Вебстер."

Том ДеМарко, "Deadline. Роман об управлении проектами"

Руководителей спросили о том, что вызывает у них неудобства при общении с коллегами помощью средств цифровой коммуникации.

Из исследования СберУниверситета «Как российские руководители живут и выживают в цифровой среде»: ссылка на источник.

🌹 Милые женщины, поздравляем вас с 8 Марта!

Желаем вам новых профессиональных достижений при хорошем балансе между работой и личной жизнью! Пусть каждый день дает вам множество поводов для радости! И пусть ваша жизнь будет наполнена улыбками и любовью! 💐

Воздействие создания голубого океана на рост и прибыль
Компании, действующие согласно стратегии голубого океана, создают новый, ранее не существовавший спрос и, соответственно, новый рынок, относительно свободный от конкуренции. Красный океан – уже сформированный рынок с большим числом конкурентов.

По статистике 86% компаний действуют в согласно стратегии красного океана, получая 62% доходов и только 39% прибыли. Остальные 14% организаций создают голубые океаны, получая 38% доходов и 61% прибыли.

Источник: Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Евгений Демин – сооснователь и генеральный директор SPLAT.
Рекомендуем к просмотру большое интервью Евгения Демина о создании команды мирового уровня и ключевых принципах управления.
Некоторые рассмотренные темы:
– Какие ключевые инструменты и управленческие решения давали компании рост?
– Какой стиль управления компанией у Евгения? Какие знания ему помогают? Как собирать команду и двигать ее к общей цели?
– Какие качества являются главными для успеха?
– Как заставить поверить свое окружение, что не все потеряно?
– Какие ключевые принципы, на которых базируется компания SPLAT?
– Что помогает сохранить фокус?
– Какая миссия у Евгения в жизни и в компании?
– Какое место в успехе компании играет коммуникация среди сотрудников?
– Как правильно поступить компании с производством?
– Что нужно и не нужно делать, чтобы вывести собственный продукт на глобальный рынок?
– Как оценивается спрос и объем рынка?
👉 Смотрите интервью здесь: VK Видео, YouTube или RuTube.

📘 Цитата из документа «Руководство к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK) – Седьмое издание и Стандарт управления проектом»

«4. 2.4.3 8-этапный процесс руководства изменениями
Джон Коттер (John Kotter) разработал 8-этапный процесс руководства изменениями в организациях. Это подход сверху вниз, при котором потребность в изменениях и подход к их реализации появляется на верхнем уровне организации, а затем спускается по уровням управления до получателей изменений. Вот эти этапы:

• Этап 1: создать безотлагательность. Идентифицировать потенциальные угрозы и возможности, которые обуславливают необходимость изменений.

• Этап 2: сформировать мощную коалицию. Определить лидеров изменений. Лидеры изменений не обязательно зависят от иерархии. Лидеры изменений должны быть влиятельными людьми с разными ролями, экспертизой, общественной и политической значимостью.

• Этап 3: сформулировать видение для изменений. Определить ценности, лежащие в основе изменений. Затем создать краткое описание видения, которое дает суть изменения. Наконец, определить стратегию реализации этого видения.

• Этап 4: транслировать видение. Транслировать видение на протяжении всего процесса изменений. Применять видение ко всем аспектам организации. Высшее руководство и коалиция по изменениям должны единообразно транслировать видение и демонстрировать безотлагательность изменений и выгоду от них.

• Этап 5: устранить препятствия. Любые изменения сопряжены с препятствиями. Иногда изменениям мешают устаревшие процессы, иногда — организационная структура, а иногда люди сопротивляются им. Как бы то ни было, все препятствия должны быть рассмотрены.

• Этап 6: осуществлять краткосрочные победы. Определить быстрые и легкие победы, чтобы создать движущую силу и поддержку для изменений.

• Этап 7: использовать изменения как основу для дальнейших целей. После достижения краткосрочных побед организации необходимо поставить цели по дальнейшему совершенствованию.

• Этап 8: укоренить изменения в корпоративной культуре. Убедиться, что изменения укоренились в культуре: продолжать транслировать видение, рассказывать истории успеха, поощрять сотрудников организации, которые воплощают эти изменения и делают их возможными, и продолжать поддерживать коалицию по изменениям.»

☝️ Об удержании сотрудников. Цитаты из статьи Harvard Business Review
«Когда сотрудники чувствуют, что за ними наблюдают, а не доверяют им, их вовлечённость падает. Вместо того чтобы сосредоточиться на работе, они сосредотачиваются на том, чтобы избежать пристального внимания. Вместо того чтобы мотивировать на высокую производительность, чрезмерный контроль создаёт атмосферу страха и недовольства.»

«Измените показатели производительности на учет результата, а не активности.
Избавьтесь от показателей «рабочего времени» и трекеров перемещения мыши и замените их структурами подотчётности, основанными на ценности. Создайте системы, в которых команды отслеживают свой прогресс, представляют свои результаты и устанавливают собственные показатели эффективности. Это позволит понять, какая работа действительно приносит пользу, а не поощрять присутствие на рабочем месте.
Например, один из наших клиентов, международная технологическая компания, заменил обязательные ежедневные совещания по подведению итогов на панель управления с отчётами о проделанной работе, где команды отмечали три своих самых значимых вклада за неделю. Вместо того чтобы отслеживать время, проведённое в интернете или на совещаниях, сотрудники демонстрировали реальный прогресс в достижении ключевых целей. Менеджеры тратили меньше времени на контроль работы и больше времени на устранение барьеров, а высокоэффективные сотрудники лучше понимали свой вклад и могли поддерживать тех, с кем сотрудничали.»

Цитаты взяты из статьи «As Power Shifts Back to Employers, They Need to Avoid 3 Pitfalls», авторы: Ron Carucci, Jarrod Shappell
Источник: https://hbr.org/2025/03/as-power-shifts-back-to-employers-they-need-to-avoid-3-pitfalls

Владимир Седов – предприниматель, основатель и совладелец компании «Аскона», а также основатель поселка Доброград.
Рекомендуем к просмотру большое интервью Владимира Седова.
Некоторые темы:
01:39 — Сейчас новые 90-е? Как выживать предпринимателю в эпоху перемен?
05:21 — Кризисы: как они проходят и как их пережить?
12:09 — Какие финансовые правила нельзя нарушать в бизнесе?
17:43 — Где брать знания предпринимателю? Почему важно изучать конкурентов от и до?
22:09 — Свои люди: как собрать лучшую команду для своего бизнеса?
23:55 — Какими принципами надо руководствоваться при принятии решения?
26:00 — Почему сегодня предпринимателю очень сложно? Каких ресурсов не хватает?
51:06 — Что должен уметь предприниматель?
01:14:10 — Бизнес-модель города: как Доброград зарабатывает и существует?
01:29:01 — Что нужно делать, когда в голову пришла идея? Как правильно начинать любое дело?
01:31:01 — Бизнес всегда будет успешен только, если даст клиенту то, что он хочет?
👉 Смотрите интервью здесь: VK Видео или YouTube.

⌚️ Показательная история об управлении временем от Питера Друкера
«Я иногда прошу руководителей, которые гордятся своей памятью, изложить на бумаге свои предположения относительно того, как они тратят свое время. Затем я беру эти записи и прячу в письменный стол на несколько недель или месяцев. Тем временем мои "подопытные" фиксируют свои реальные затраты времени. И я ни разу не наблюдал соответствия между тем, как люди представляют свои затраты времени, и записями, отражающими фактическое положение дел.

Председатель одной компании был абсолютно уверен, что его время делится примерно на три части. Треть рабочего дня, по его мнению, он отводил на общение с высшими руководителями компании. Еще треть времени уходила на общение с важнейшими клиентами. И оставшуюся треть он, как ему казалось, занимался общественной деятельностью. Хронометраж фактических затрат его рабочего времени за шесть недель наглядно показал, что ни одним из перечисленных видов деятельности он практически не занимался. Просто он знал, что на указанную работу он должен тратить определенное время, — и в памяти откладывалась информация о том, что он действительно решал перечисленные задачи. Однако хронометраж фактических затрат времени показал, что большую часть дня он выполняет обязанности "диспетчера", отслеживая выполнение заказов, поступивших от клиентов, которых он знал лично, и время от времени перезванивая на завод по поводу этих заказов. Большинство заказов и без напоминания исполнялись строго в соответствии с производственными планами, а вмешательство председателя лишь нервировало работников. Но когда этому руководителю предъявили хронометраж фактических затрат времени, он отказался верить своим глазам. Измерения пришлось повторить еще два (или даже три) раза, прежде чем председатель компании убедился, что когда речь идет об использовании времени, фактическим данным следует доверять больше, чем собственной памяти.

Таким образом, для разумного управления временем нужно, прежде всего, уяснить, на что оно уходит.»

Питер Ф. Друкер, «Энциклопедия менеджмента»

📖 Цитата из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»

«5.3 Внешние и внутренние факторы
5.3.1 Внешними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) законодательные и нормативные требования;
b) специфические для отрасли требования и соглашения;
c) конкуренция;
d) глобализация;
e) социальные, экономические, политические и культурные факторы;
f) инновации и достижения в технике;
g) окружающая среда.

5.3.2 Внутренними факторами, которые могут влиять на способность организации достигать устойчивого успеха, являются следующие факторы:
a) размер и сложность;
b) виды деятельности и соответствующие процессы;
c) стратегия;
d) типы продукции и услуг;
e) результаты деятельности;
f) ресурсы;
g) уровни компетентности и знания организации;
h) зрелость;
i) инновации.

5.3.3 При рассмотрении внешних и внутренних факторов организации следует принимать во внимание ранее полученную информацию, внутреннюю текущую ситуацию и стратегическое направление.

Организации следует определить, какие внешние и внутренние факторы могут стать угрозой для устойчивого успеха или тем возможностям, которые способствуют повышению устойчивого успеха.

На основе определения таких факторов высшему руководству следует решить, какие из рисков и возможностей необходимо рассматривать, а также инициировать установление, внедрение и поддержание в рабочем состоянии необходимых процессов.

Организации следует определить способы установления, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса для мониторинга, анализа и оценки внешних и внутренних факторов, учитывая любые последствия, требующие реагирования.»

«Составляющие хорошей организационной структуры
Продуманная организационная структура содержит три элемента:
• структура ответственности;
• структура полномочий, власти и влияния;
• структура вознаграждений.

<…> Ответственность — это нечто большее, чем обязанность. <…> Нередко люди рассчитывают, что вы будете отвечать за свое дело, но вы не будете (и не должны) чувствовать свою ответственность, если у вас нет возможности добиться результата. Такая возможность предполагает, что вы имеете достаточно полномочий, власти и/или влияния, чтобы выполнить свои обязанности, и вас вознаградят, если они будут выполнены успешно.<…>

Таким образом, нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условий: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.»

Ицхак К. Адизес, «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»

📈 Перспективные отрасли будущего на основании исследования McKinsey
В данном отчёте Глобального института McKinsey Global Institute перечислены 18 перспективных сфер будущего («арены»), которые могут изменить мировую экономику в период с 2020 по 2040 год. «Арены» — это уникальная категория отраслей, для которых характерны две особенности: высокий рост и динамизм. Их совокупная доля в мировом ВВП может увеличиться с 4% сегодня до 10–16% к 2040 году.

Являются «аренами» сейчас и сохранят этот статус:
1. Электронная коммерция. Компании, которые продают товары через цифровые каналы и реализуют их напрямую.
2. Электромобили. Производители аккумуляторных, гибридных автомобилей и электромобилей на топливных элементах.
3. Облачные сервисы. Компании, предоставляющие облачную инфраструктуру.
4. Полупроводники. Разработчики и производители полупроводников, микрочипов и интегральных схем, а также поставщики инструментов для производства полупроводников.

Развивающиеся «арены»:
5. Программное обеспечение и сервисы искусственного интеллекта. Компании, предоставляющие программное обеспечение и сервисы, использующие искусственный интеллект, за исключением аппаратного обеспечения, необходимого для работы с ним.
6. Цифровая реклама. Платформы, которые позволяют рекламодателям обращаться к потребителям в цифровом формате.
7. Стриминговые сервисы. Компании, поставляющие развлекательный видеоконтент в Интернете.

Новые «арены»:
8. Автономные транспортные средства общего пользования. Операторы услуг совместного использования автономных транспортных средств.
9. Космос. Поставщики инфраструктуры и услуг, связанных с космосом, для коммерческого и государственного сегментов.
10. Кибербезопасность. Компании, обеспечивающие защиту компьютерных систем от непреднамеренного и несанкционированного доступа, модификации и уничтожения.
11. Аккумуляторы. Производители перезаряжаемых аккумуляторов, используемых для электромобилей и других технологий.
12. Видеоигры. Производители и дистрибьюторы игр, в которые играют на специализированных консолях, ПК и мобильных телефонах.
13. Робототехника. Производители роботов и поставщики робототехнических решений.
14. Промышленные и потребительские биотехнологии. Поставщики продуктов на основе биотехнологий на таких рынках, как сельское хозяйство, искусственные белки, биоматериалы и биохимические препараты, а также потребительские товары.
15. Модульное строительство. Компании, работающие в рамках цепочки создания стоимости в модульном строительстве от проектирования до сборки.
16. Атомные электростанции. Компании, которые строят объекты для производства энергии на основе расщепления ядерного топлива.
17. Воздушная мобильность. Операторы воздушных транспортных услуг, таких как электрические транспортные средства вертикального взлета и посадки (eVTOL) и беспилотные летательные аппараты для доставки грузов.
18. Лекарства от ожирения и связанных с ним заболеваний. Компании, продающие лекарства и предлагающие методы лечения ожирения и связанных с ним заболеваний, таких как диабет.

Источник: https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/the-next-big-arenas-of-competition

⭐️ Успешные стратегические решения Volvo
Эти решения способствовали укреплению позиций и лидерству компании в автомобильном секторе.
Одним из самых важных предпринимательских решений Volvo было сделать безопасность автомобилей своей основополагающей ценностью. Производитель автомобилей стал первой компанией, которая начала устанавливать ремни безопасности во все свои автомобили, когда они ещё не были обязательными по закону. Кроме того, компания инвестировала в исследования и разработки, чтобы внедрить передовые технологии, направленные на повышение безопасности транспортных средств и защиту пассажиров.

Решение сделать инновации в области безопасности доступными для всех моделей, а не только для автомобилей премиум-класса, позволило Volvo выделиться на рынке и стать ведущей компанией в области автомобильной безопасности.

Ещё одним ключевым нововведением стало первенство в области электрификации транспортных средств. Компания Volvo объявила о своей цели полностью перейти на выпуск электромобилей к 2030 году, постепенно отказываясь от двигателей внутреннего сгорания.

Такая позиция соответствует растущему значению устойчивого развития и защиты окружающей среды и помогла автомобильному бренду стать лидером в области инноваций и экологичной мобильности.