Всем приятных выходных!
(я сделал это!)
За последние недели доработал содержимое канала и превратил его в более удобный источник знаний для вас, уважаемые читатели:
1. Сделал категоризацию и создал 9 «полок».
2. Разложил по этим полкам все посты за более чем два года. Если заметка касалась нескольких областей, присваивал несколько полок.
3. С помощью GPT провёл анализ всего массива:
- выделены ключевые мысли каждой заметки;
- зафиксировано, на каких теориях и моделях основаны выводы (с ссылками на источники);
- подобраны профессиональные материалы в открытом доступе для самостоятельного изучения темы: отдельно для руководителей и отдельно для специалистов, с разделением на начальный и продвинутый уровни. Эти подборки буду постепенно выкладывать отдельными постами.
Первые два шага заметно упрощают навигацию по каналу (при этом хронология постов сохраняется), третий - усиливает канал как инструмент самообразования.
Надеюсь, обновлённый формат окажется для вас полезным.
За последние недели доработал содержимое канала и превратил его в более удобный источник знаний для вас, уважаемые читатели:
1. Сделал категоризацию и создал 9 «полок».
2. Разложил по этим полкам все посты за более чем два года. Если заметка касалась нескольких областей, присваивал несколько полок.
3. С помощью GPT провёл анализ всего массива:
- выделены ключевые мысли каждой заметки;
- зафиксировано, на каких теориях и моделях основаны выводы (с ссылками на источники);
- подобраны профессиональные материалы в открытом доступе для самостоятельного изучения темы: отдельно для руководителей и отдельно для специалистов, с разделением на начальный и продвинутый уровни. Эти подборки буду постепенно выкладывать отдельными постами.
Первые два шага заметно упрощают навигацию по каналу (при этом хронология постов сохраняется), третий - усиливает канал как инструмент самообразования.
Надеюсь, обновлённый формат окажется для вас полезным.
Канал о том, как смотреть на организацию как на систему и управлять не только выручкой и затратами, но структурой, временем и взаимодействиями. Это рабочее пространство для переосмысления организации: от теоретической рамки до конкретных управленческих инструментов.
Оригинальные материалы по менеджменту, теории организации и экономике: авторские тексты, обзоры прочитанных бизнес-книг, подборки познавательных видео по схожей тематике
Навигация: Полный список постов – Содержание канала
Все посты разложены по "полочкам". Нажмите на хэштег полки (это можно сделать из любой заметки) - и все посты серии будут перед вами.
7 полок с оригинальными текстами:
• #Полка_Системный_подход_к_функциям_управления - Run/Change, управление, процессы, регламенты, контроль.
• #Полка_Оргструктура_и_Роли - органограммы, функциональные подсистемы, распределение прав на решения, адаптивность структуры.
• #Полка_Экономика_времени - прибыль/час, стоимость организационного времени, узкие места, приоритизация задач.
• #Полка_Маркетинг_и_Продажи - место маркетинга и продаж в потоке ценности, перекосы внимания, связь с экономикой времени.
• #Полка_Управленческие_показатели_и_отчеты - практические шаблоны: формы отчётов, матрицы, варианты органограмм, чек-листы.
• #Полка_Вскользь – коротки заметки на различные темы.
• #Полка_с_книгами - обзоры книг (Per aspera ad astra) как опорные источники под управленческие решения.
2 полки, расширяющие материал оригинальных текстов (обучающий вектор):
• #Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы – составленное ChatGPT краткое резюме поста и файл с дополнительными материалами для самостоятельного погружения в тему (по написанному мною промту).
• #Полка_Рекомендации_выступлений_и_материалов - выступления, курсы и материалы, рекомендуемые автором канала.
© Владимир Мельниченко
(канал «Черновик»).
Материалы канала можно пересылать и использовать в работе при обязательном указании автора и ссылки на источник.
Оригинальные материалы по менеджменту, теории организации и экономике: авторские тексты, обзоры прочитанных бизнес-книг, подборки познавательных видео по схожей тематике
Навигация: Полный список постов – Содержание канала
Все посты разложены по "полочкам". Нажмите на хэштег полки (это можно сделать из любой заметки) - и все посты серии будут перед вами.
7 полок с оригинальными текстами:
• #Полка_Системный_подход_к_функциям_управления - Run/Change, управление, процессы, регламенты, контроль.
• #Полка_Оргструктура_и_Роли - органограммы, функциональные подсистемы, распределение прав на решения, адаптивность структуры.
• #Полка_Экономика_времени - прибыль/час, стоимость организационного времени, узкие места, приоритизация задач.
• #Полка_Маркетинг_и_Продажи - место маркетинга и продаж в потоке ценности, перекосы внимания, связь с экономикой времени.
• #Полка_Управленческие_показатели_и_отчеты - практические шаблоны: формы отчётов, матрицы, варианты органограмм, чек-листы.
• #Полка_Вскользь – коротки заметки на различные темы.
• #Полка_с_книгами - обзоры книг (Per aspera ad astra) как опорные источники под управленческие решения.
2 полки, расширяющие материал оригинальных текстов (обучающий вектор):
• #Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы – составленное ChatGPT краткое резюме поста и файл с дополнительными материалами для самостоятельного погружения в тему (по написанному мною промту).
• #Полка_Рекомендации_выступлений_и_материалов - выступления, курсы и материалы, рекомендуемые автором канала.
© Владимир Мельниченко
(канал «Черновик»).
Материалы канала можно пересылать и использовать в работе при обязательном указании автора и ссылки на источник.
GPT к согласованиям.docx
23.5 KB
Обзор на пост №001 О процедурах согласования документов
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему распространённая практика «возложить обязанность согласования на исполнителя документа» приводит к постоянной суете, очередям на подписи и остановке реальной работы.
Показывается, что согласование по сути является обязанностью и зоной ответственности руководителя, ставящего визу, а не сотрудника, который подготовил документ.
Из этого делается управленческий вывод: вместо бесконечных «регламентов согласования» руководителю нужно наводить порядок в бизнес-процессах, делегировании и границах функций, чтобы резко сократить количество согласований и оставить только действительно риск-значимые.
Новизна поста
1. Смещение фокуса: согласование трактуется как обязанность руководителя-подписанта, а не исполнителя документа, с изменением точки вины за срыв сделки (переупаковка известных идей).
2. Многочисленные согласования прямо обозначаются симптомом дефектов оргструктуры и «раздробленного результата функции», а не просто бюрократической привычки (авторская позиция, уникальная).
3. Предложен управленческий ход: переложить риск несогласованных вовремя документов на руководителя, чтобы естественным образом стимулировать его к пересборке процессов и регламентов (авторская позиция, уникальная).
4. Критерий допустимости согласований связывается с юридической значимостью и ценой ошибки, а не с иерархией и привычкой, что фактически превращает согласования в риск-базовый инструмент управления (переупаковка известных идей).
5. Согласовательные очереди интерпретируются как разновидность потерь «ожидания» и «избыточной обработки» в офисных процессах, а не как неизбежный элемент контроля (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 применимость для МСП и примечания;
📌 что теоретически ново;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №001 О процедурах согласования документов
#управление #менеджмент #организационная_структура #бизнес_процессы #регламенты #эффективность
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему распространённая практика «возложить обязанность согласования на исполнителя документа» приводит к постоянной суете, очередям на подписи и остановке реальной работы.
Показывается, что согласование по сути является обязанностью и зоной ответственности руководителя, ставящего визу, а не сотрудника, который подготовил документ.
Из этого делается управленческий вывод: вместо бесконечных «регламентов согласования» руководителю нужно наводить порядок в бизнес-процессах, делегировании и границах функций, чтобы резко сократить количество согласований и оставить только действительно риск-значимые.
Новизна поста
1. Смещение фокуса: согласование трактуется как обязанность руководителя-подписанта, а не исполнителя документа, с изменением точки вины за срыв сделки (переупаковка известных идей).
2. Многочисленные согласования прямо обозначаются симптомом дефектов оргструктуры и «раздробленного результата функции», а не просто бюрократической привычки (авторская позиция, уникальная).
3. Предложен управленческий ход: переложить риск несогласованных вовремя документов на руководителя, чтобы естественным образом стимулировать его к пересборке процессов и регламентов (авторская позиция, уникальная).
4. Критерий допустимости согласований связывается с юридической значимостью и ценой ошибки, а не с иерархией и привычкой, что фактически превращает согласования в риск-базовый инструмент управления (переупаковка известных идей).
5. Согласовательные очереди интерпретируются как разновидность потерь «ожидания» и «избыточной обработки» в офисных процессах, а не как неизбежный элемент контроля (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 применимость для МСП и примечания;
📌 что теоретически ново;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №001 О процедурах согласования документов
#управление #менеджмент #организационная_структура #бизнес_процессы #регламенты #эффективность
GPT к очевидное-невероятное.docx
24.3 KB
Обзор на пост №006 Очевидное – невероятное, или повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается организация как социальный субъект, в котором ключевое преимущество перед индивидуальным трудом даёт не масштаб, а качество взаимодействия людей. Показано, что на органиграммах присутствуют роли, отвечающие за управление активами и функциями, но нет ни одной должности, чья зона ответственности - именно качество групповой работы при принятии решений. Вводится фигура "специалиста по эффективному взаимодействию", который на постоянной основе участвует во всех групповых встречах и сочетает роли модератора, фасилитатора и медиатора, сокращая время совещаний и повышая качество решений. Делается вывод, что такая роль даёт экономический эффект за счёт лучшей проработки решений и высвобождения времени руководителей.
Новизна поста
1. Фокус на "дырке" в оргструктуре - отсутствующей функции, отвечающей именно за качество взаимодействия при принятии решений, при наличии всех других функциональных ролей (переупаковка известных идей).
2. Описание интегрированной позиции "специалист по эффективному взаимодействию", совмещающей модератора, фасилитатора и медиатора в одной штатной роли, присутствующей на всех групповых встречах (авторская позиция, уникальная).
3. Предположение о двукратном сокращении времени встреч и окупаемости зарплаты специалиста за счёт экономии рабочего времени участников и топ-менеджеров (доказательств не найдено).
4. Предложение скрытой метрики - изменения "желания взаимодействовать" до и после встреч как индикатора качества групповой работы и принятых решений (авторская позиция, уникальная).
5. Связка высокой стоимости топ-менеджмента с ценностью именно системных решений и использованием этого аргумента для обоснования отдельной роли по работе с групповым процессом (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №006 Очевидное – невероятное, или повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре
#управление #организационная_структура #командная_работа #фасилитация
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается организация как социальный субъект, в котором ключевое преимущество перед индивидуальным трудом даёт не масштаб, а качество взаимодействия людей. Показано, что на органиграммах присутствуют роли, отвечающие за управление активами и функциями, но нет ни одной должности, чья зона ответственности - именно качество групповой работы при принятии решений. Вводится фигура "специалиста по эффективному взаимодействию", который на постоянной основе участвует во всех групповых встречах и сочетает роли модератора, фасилитатора и медиатора, сокращая время совещаний и повышая качество решений. Делается вывод, что такая роль даёт экономический эффект за счёт лучшей проработки решений и высвобождения времени руководителей.
Новизна поста
1. Фокус на "дырке" в оргструктуре - отсутствующей функции, отвечающей именно за качество взаимодействия при принятии решений, при наличии всех других функциональных ролей (переупаковка известных идей).
2. Описание интегрированной позиции "специалист по эффективному взаимодействию", совмещающей модератора, фасилитатора и медиатора в одной штатной роли, присутствующей на всех групповых встречах (авторская позиция, уникальная).
3. Предположение о двукратном сокращении времени встреч и окупаемости зарплаты специалиста за счёт экономии рабочего времени участников и топ-менеджеров (доказательств не найдено).
4. Предложение скрытой метрики - изменения "желания взаимодействовать" до и после встреч как индикатора качества групповой работы и принятых решений (авторская позиция, уникальная).
5. Связка высокой стоимости топ-менеджмента с ценностью именно системных решений и использованием этого аргумента для обоснования отдельной роли по работе с групповым процессом (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №006 Очевидное – невероятное, или повсеместно отсутствующий элемент в организационной структуре
#управление #организационная_структура #командная_работа #фасилитация
GPT_к_Системная_рамка_управленческой_коммуникации.docx
23.2 KB
Обзор на пост №130 Системная рамка управленческой коммуникации
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте вводится рамка управленческой коммуникации, где любой обсуждаемый объект рассматривается как система, но доступна нам только его модель, а не «реальная» система. Показывается, что каждый участник разговора фактически оперирует своей «объект-системой» — комбинацией самого объекта и собственной точки зрения на его границы, элементы, связи, функции и цели. Предлагается в начале обсуждений специально собирать совместную «объект-систему» с явным согласованием границ и существенных элементов, чтобы снизить риск разного понимания задач, действий и ожидаемых результатов. Эта процедура описывается как практический инструмент управления рисками расхождения ожиданий, а не как абстрактная философия.
Новизна поста
1. Связка кантовской идеи недоступности «вещи в себе» с практикой управленческой коммуникации через понятие «объект-система» подана в прикладном управленческом языке, без философских терминов (переупаковка известных идей).
2. Акцент на том, что в разговор входят множество разных «объект-систем» (по одной на участника), и именно это порождает расхождение ожиданий и споры о действиях, фактически пересобирает идеи наблюдателя-зависимых систем и вторичного кибернетического наблюдения в формате менеджерской заметки (переупаковка известных идей).
3. Описание процедуры явной сборки общей «объект-системы» через договорённость о границах, элементах, связях, функциях и целях как стандартного шага начала делового обсуждения ближе всего к известным практикам задания границ системы и выравнивания ментальных моделей, но сформулировано компактно и в управленческой плоскости (переупаковка известных идей).
4. Интерпретация этой процедуры как инструмента управления риском расхождения ожиданий в командах и переговорах делает акцент на рисковом измерении системного мышления, что реже явно проговаривается в прикладных текстах (авторская позиция, уникальная).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №130 Системная рамка управленческой коммуникации
#управление #менеджмент #коммуникация #системное_мышление #организационное_развитие #система
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте вводится рамка управленческой коммуникации, где любой обсуждаемый объект рассматривается как система, но доступна нам только его модель, а не «реальная» система. Показывается, что каждый участник разговора фактически оперирует своей «объект-системой» — комбинацией самого объекта и собственной точки зрения на его границы, элементы, связи, функции и цели. Предлагается в начале обсуждений специально собирать совместную «объект-систему» с явным согласованием границ и существенных элементов, чтобы снизить риск разного понимания задач, действий и ожидаемых результатов. Эта процедура описывается как практический инструмент управления рисками расхождения ожиданий, а не как абстрактная философия.
Новизна поста
1. Связка кантовской идеи недоступности «вещи в себе» с практикой управленческой коммуникации через понятие «объект-система» подана в прикладном управленческом языке, без философских терминов (переупаковка известных идей).
2. Акцент на том, что в разговор входят множество разных «объект-систем» (по одной на участника), и именно это порождает расхождение ожиданий и споры о действиях, фактически пересобирает идеи наблюдателя-зависимых систем и вторичного кибернетического наблюдения в формате менеджерской заметки (переупаковка известных идей).
3. Описание процедуры явной сборки общей «объект-системы» через договорённость о границах, элементах, связях, функциях и целях как стандартного шага начала делового обсуждения ближе всего к известным практикам задания границ системы и выравнивания ментальных моделей, но сформулировано компактно и в управленческой плоскости (переупаковка известных идей).
4. Интерпретация этой процедуры как инструмента управления риском расхождения ожиданий в командах и переговорах делает акцент на рисковом измерении системного мышления, что реже явно проговаривается в прикладных текстах (авторская позиция, уникальная).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №130 Системная рамка управленческой коммуникации
#управление #менеджмент #коммуникация #системное_мышление #организационное_развитие #система
Системная рамка управленческой коммуникации
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
! Сложность текста: выше среднего.
Практически любой объект, с которым мы имеем дело, можно рассматривать как систему, но как "вещь в себе" он нам недоступен. Поясню.
Наблюдатель объекта никогда не может увидеть саму эту реальную систему, так как понятие этого объекта как системы требует от нас установления его границ, элементов, связей, отношений и функций/цели. И тут, в рамках нашего восприятия, нас ожидает следующее:
Когда мы применяем к объекту свою точку зрения наблюдателя, мы индивидуально "переопределяем" объект, наше восприятие порождает новую объект-систему "объект + моя точка зрения на всё вышеперечисленное".
В обсуждении участники используют множество разных объект-систем (каждый участник по одной своей версии объект-системы), что порождает разное понимание предмета обсуждения. Учитывая это, необходимо вначале разговора явно обозначать все существенные границы объекта, его элементы, связи, отношения, функции и цели (в том числе прямо исключая несущественные для обсуждения), чтобы привести обсуждаемые объект-системы к одной, "совместной". Тогда в обсуждении каждый участник будет использовать понимание новой, согласованной "объект-системы".
Последняя все равно остается моделью, а не реальной системой (которая нам недоступна в силу "преломления" нашего взгляда) - это надо помнить (в том числе поэтому в итоге результат бывает не тот, что мы ожидали).
В отсутствии же этого каждый из нас будет говорить о своей "объект-системе", не понимая других. Рассуждая в разных системах мы будем ожидать разные результаты от одних и тех же действий. Будем спорить о действиях, так как все будут представлять по разному результат.
Поэтому так сложно договариваться без понимая того, что мы обсуждаем не реальный объект, а каждый свою объект-систему - "объект + моя точка зрения".
Процедура сборки новой "объект-системы" в начале обсуждения, а не прямой переход сразу к обсуждению с использованием каждым своего представления об объекте обсуждения – не философия, а элементы построения общего понимания, эффективного обсуждения, управление риском расхождения ожиданий.
Допматериалы к посту - здесь
#управление #менеджмент #коммуникация #системное_мышление #организационное_развитие #cистема
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
! Сложность текста: выше среднего.
Практически любой объект, с которым мы имеем дело, можно рассматривать как систему, но как "вещь в себе" он нам недоступен. Поясню.
Наблюдатель объекта никогда не может увидеть саму эту реальную систему, так как понятие этого объекта как системы требует от нас установления его границ, элементов, связей, отношений и функций/цели. И тут, в рамках нашего восприятия, нас ожидает следующее:
Когда мы применяем к объекту свою точку зрения наблюдателя, мы индивидуально "переопределяем" объект, наше восприятие порождает новую объект-систему "объект + моя точка зрения на всё вышеперечисленное".
В обсуждении участники используют множество разных объект-систем (каждый участник по одной своей версии объект-системы), что порождает разное понимание предмета обсуждения. Учитывая это, необходимо вначале разговора явно обозначать все существенные границы объекта, его элементы, связи, отношения, функции и цели (в том числе прямо исключая несущественные для обсуждения), чтобы привести обсуждаемые объект-системы к одной, "совместной". Тогда в обсуждении каждый участник будет использовать понимание новой, согласованной "объект-системы".
Последняя все равно остается моделью, а не реальной системой (которая нам недоступна в силу "преломления" нашего взгляда) - это надо помнить (в том числе поэтому в итоге результат бывает не тот, что мы ожидали).
В отсутствии же этого каждый из нас будет говорить о своей "объект-системе", не понимая других. Рассуждая в разных системах мы будем ожидать разные результаты от одних и тех же действий. Будем спорить о действиях, так как все будут представлять по разному результат.
Поэтому так сложно договариваться без понимая того, что мы обсуждаем не реальный объект, а каждый свою объект-систему - "объект + моя точка зрения".
Процедура сборки новой "объект-системы" в начале обсуждения, а не прямой переход сразу к обсуждению с использованием каждым своего представления об объекте обсуждения – не философия, а элементы построения общего понимания, эффективного обсуждения, управление риском расхождения ожиданий.
Допматериалы к посту - здесь
#управление #менеджмент #коммуникация #системное_мышление #организационное_развитие #cистема
GPT_к_Крамола_или_зачем_собаке_пятая_нога.docx
26 KB
Обзор на пост №007 Крамола или зачем собаке пятая нога?
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему отдельная роль HR-менеджера в малых и средних компаниях превращается в «пятую ногу»: забирает функции у руководителей, размывает ответственность и ухудшает качество управления людьми. Поясняется, что само понятие «человеческий ресурс» некорректно по отношению к сотрудникам организации и ломает основу доверия, лояльности и командной работы. По ключевым функциям - поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение, оценка, оплата труда - показывается, что каждая из них по сути должна находиться в зоне ответственности линейных руководителей, а не HR. В качестве альтернативы предлагается оставить кадровую службу для документооборота и права, а управленческую роль сместить с «управления процессами через людей» на «взаимодействие с людьми в процессах».
Новизна поста
1. Критика термина «человеческий ресурс» как допустимого только для описания внешнего рынка труда и принципиально неприемлемого внутри организации (переупаковка известных идей).
2. Жёсткая постановка тезиса «HR-менеджер как лишний элемент структуры в малом и среднем бизнесе» с явным предложением исключить роль и вернуть функции руководителям (переупаковка известных идей).
3. Операциональное разложение всех HR-практик по функциям с принципом «функция там, где есть власть и знание контекста» применительно к небольшим компаниям (авторская позиция, уникальная).
4. Связка отказа от оценок и аттестаций с деминговской логикой системной ответственности руководителя за найм и адаптацию сотрудника (переупаковка известных идей).
5. Формулировка сдвига роли руководителя от «управления процессами через сотрудников» к «взаимодействию с сотрудниками в процессах» как итоговая управленческая оптика (авторская позиция, уникальная).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №007 Крамола или зачем собаке пятая нога?
#управление #HR #менеджмент #организационная_структура #системное_мышление #кадровый_капитал
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему отдельная роль HR-менеджера в малых и средних компаниях превращается в «пятую ногу»: забирает функции у руководителей, размывает ответственность и ухудшает качество управления людьми. Поясняется, что само понятие «человеческий ресурс» некорректно по отношению к сотрудникам организации и ломает основу доверия, лояльности и командной работы. По ключевым функциям - поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение, оценка, оплата труда - показывается, что каждая из них по сути должна находиться в зоне ответственности линейных руководителей, а не HR. В качестве альтернативы предлагается оставить кадровую службу для документооборота и права, а управленческую роль сместить с «управления процессами через людей» на «взаимодействие с людьми в процессах».
Новизна поста
1. Критика термина «человеческий ресурс» как допустимого только для описания внешнего рынка труда и принципиально неприемлемого внутри организации (переупаковка известных идей).
2. Жёсткая постановка тезиса «HR-менеджер как лишний элемент структуры в малом и среднем бизнесе» с явным предложением исключить роль и вернуть функции руководителям (переупаковка известных идей).
3. Операциональное разложение всех HR-практик по функциям с принципом «функция там, где есть власть и знание контекста» применительно к небольшим компаниям (авторская позиция, уникальная).
4. Связка отказа от оценок и аттестаций с деминговской логикой системной ответственности руководителя за найм и адаптацию сотрудника (переупаковка известных идей).
5. Формулировка сдвига роли руководителя от «управления процессами через сотрудников» к «взаимодействию с сотрудниками в процессах» как итоговая управленческая оптика (авторская позиция, уникальная).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №007 Крамола или зачем собаке пятая нога?
#управление #HR #менеджмент #организационная_структура #системное_мышление #кадровый_капитал
GPT к взгляду на организацию.docx
25.4 KB
Обзор на пост №005 Взгляд на организацию
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте переопределяется само понятие «организации»: не как юридического лица, а как живого социального субъекта, который существует только в момент взаимодействия людей друг с другом и с внешним миром. Показано, что текущая отчётность описывает в основном продукты, активы и обязательства, но практически не даёт картины о возможностях и состоянии самой организации как носителя этих возможностей.
Предлагается фокусировать управленческий взгляд на трёх элементах: кадровом капитале, его жизнедеятельности (динамике и качестве взаимодействий) и управленческих решениях, которые меняют первые два, в том числе через показатель того, сколько прибыли приносит час деятельности сотрудников на разных продуктах.
Намечается дальнейшая серия материалов о «морфологии» и «физиологии» организации, которая должна превратить привычный «камень» бизнеса в «смартфон» для руководителя - более сложный, но и гораздо более полезный объект управления.
Новизна поста
1. Смена оптики с «организации как юрлица» на «организацию как живой социальный субъект, существующий только в момент взаимодействий», в прикладной рамке для управленцев, а не в академическом дискурсе. (переупаковка известных идей)
2. Введение триады объектов оценки самой организации: кадровый капитал, жизнедеятельность (динамика и качество взаимодействий) и управленческие решения как отдельный объект анализа. (авторская позиция, уникальная)
3. Критика финансовой и управленческой отчётности, включая TDABC (time-driven activity-based costing), за фокус на рентабельности продуктов вместо отдачи рабочего времени и «прибыли в час деятельности» как целевого ориентира. (авторская позиция, уникальная)
4. Задание программы последующих материалов через язык «морфологии» и «физиологии» организации как инструмента системной диагностики и развития для практиков. (переупаковка известных идей)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №005 Взгляд на организацию
#управление #менеджмент #организация #организационное_развитие #системное_мышление #управленческий_учет
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте переопределяется само понятие «организации»: не как юридического лица, а как живого социального субъекта, который существует только в момент взаимодействия людей друг с другом и с внешним миром. Показано, что текущая отчётность описывает в основном продукты, активы и обязательства, но практически не даёт картины о возможностях и состоянии самой организации как носителя этих возможностей.
Предлагается фокусировать управленческий взгляд на трёх элементах: кадровом капитале, его жизнедеятельности (динамике и качестве взаимодействий) и управленческих решениях, которые меняют первые два, в том числе через показатель того, сколько прибыли приносит час деятельности сотрудников на разных продуктах.
Намечается дальнейшая серия материалов о «морфологии» и «физиологии» организации, которая должна превратить привычный «камень» бизнеса в «смартфон» для руководителя - более сложный, но и гораздо более полезный объект управления.
Новизна поста
1. Смена оптики с «организации как юрлица» на «организацию как живой социальный субъект, существующий только в момент взаимодействий», в прикладной рамке для управленцев, а не в академическом дискурсе. (переупаковка известных идей)
2. Введение триады объектов оценки самой организации: кадровый капитал, жизнедеятельность (динамика и качество взаимодействий) и управленческие решения как отдельный объект анализа. (авторская позиция, уникальная)
3. Критика финансовой и управленческой отчётности, включая TDABC (time-driven activity-based costing), за фокус на рентабельности продуктов вместо отдачи рабочего времени и «прибыли в час деятельности» как целевого ориентира. (авторская позиция, уникальная)
4. Задание программы последующих материалов через язык «морфологии» и «физиологии» организации как инструмента системной диагностики и развития для практиков. (переупаковка известных идей)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №005 Взгляд на организацию
#управление #менеджмент #организация #организационное_развитие #системное_мышление #управленческий_учет
GPT к кадровому капиталу.docx
26.8 KB
Обзор на пост №008 Кадровый капитал как элемент стратегии организации
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте различие поведения формально одинаковых компаний в кризис связывается с «здоровьем организации», которое понимается как запас кадрового капитала и качество взаимодействий, а не только как отсутствие проблем.
Предлагается набор метрик: кадровый капитал (EC) как стоимостной запас компетенций по ролям, его потенциальное и фактическое значения (PEC и CEC), рентабельность кадрового капитала (ROEC) и производная от них оценка недополученной прибыли, позволяющие измерять устойчивость, эффект текучести и качество управленческих решений по людям.
Новизна поста
1. Вводится метрика кадрового капитала EC как стоимостного запаса компетенций по должностям с учётом срока актуальности профиля, переработок и внешней текучести, на базе подходов к human capital и интеллектуальному капиталу (переупаковка известных идей).
2. Разделение кадрового капитала на потенциальный (PEC) и фактический (CEC) с трактовкой разрыва между ними и формулы (PEC−CEC)×ROEC как денежных оценок потерь устойчивости и недополученной прибыли от управленческих решений по людям (авторская позиция, уникальная).
3. Метрика ROEC, связывающая операционную прибыль, фонд оплаты труда и EC, предлагается как управленческий эквивалент Human Capital ROI для проверки обоснованности роста зарплат и эффекта инфляции на оплату труда (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №008 Кадровый капитал как элемент стратегии организации
#кадровый_капитал #стратегия_организации #управление_персоналом #организационное_здоровье #финансовые_метрики #системное_мышление
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте различие поведения формально одинаковых компаний в кризис связывается с «здоровьем организации», которое понимается как запас кадрового капитала и качество взаимодействий, а не только как отсутствие проблем.
Предлагается набор метрик: кадровый капитал (EC) как стоимостной запас компетенций по ролям, его потенциальное и фактическое значения (PEC и CEC), рентабельность кадрового капитала (ROEC) и производная от них оценка недополученной прибыли, позволяющие измерять устойчивость, эффект текучести и качество управленческих решений по людям.
Новизна поста
1. Вводится метрика кадрового капитала EC как стоимостного запаса компетенций по должностям с учётом срока актуальности профиля, переработок и внешней текучести, на базе подходов к human capital и интеллектуальному капиталу (переупаковка известных идей).
2. Разделение кадрового капитала на потенциальный (PEC) и фактический (CEC) с трактовкой разрыва между ними и формулы (PEC−CEC)×ROEC как денежных оценок потерь устойчивости и недополученной прибыли от управленческих решений по людям (авторская позиция, уникальная).
3. Метрика ROEC, связывающая операционную прибыль, фонд оплаты труда и EC, предлагается как управленческий эквивалент Human Capital ROI для проверки обоснованности роста зарплат и эффекта инфляции на оплату труда (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №008 Кадровый капитал как элемент стратегии организации
#кадровый_капитал #стратегия_организации #управление_персоналом #организационное_здоровье #финансовые_метрики #системное_мышление
GPT к критерию приоритетов.docx
24.6 KB
Обзор на пост №010 Критерий в определении приоритетов, анализе бизнес-процессов, оценке вклада в общее дело и принципах делегирования
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте вводится «рычаг эффективности задачи» Кп как критерий приоритизации работы «белых воротничков», оценки бизнес-процессов и принципов делегирования.
Время предлагается считать не только затрачиваемым ресурсом, но и приобретаемым: результат задачи долго используется другими сотрудниками и высвобождает их часы. Для этого выделяются четыре показателя «объёма времени» в деньгах: время на выполнение задачи, дополнительное время при использовании результата, время пользования результатом и высвобождённое время.
Коэффициент Кп = (приобретённое время)/(использованное время) становится аналогом рентабельности управленческого решения: по нему можно расставлять приоритеты, искать убыточные элементы процессов и осмысленно выстраивать делегирование.
Новизна поста
1. Связка критики матрицы Эйзенхауэра с требованием явного критерия важности задач через время как ресурс и результат, а не только «важность/срочность». (переупаковка известных идей)
2. Формальное разложение времени управленческих задач на четыре компоненты (Тид, Тип, Тпи, Тпр) с переводом в денежный эквивалент «объём времени» для всех участников процесса. (авторская позиция, уникальная, на базе ROTI/ROI)
3. Определение рычага эффективности задачи Кп = (Тпи+Тпр)/(Тид+Тип) как аналога рентабельности решений и явного порога Кп>1 для отсечения «убыточных» задач. (авторская позиция, уникальная)
4. Применение Кп как универсального критерия для диагностики элементов процессов «белых воротничков» и запуска реинжиниринга при Кп≤1. (авторская позиция, уникальная, опора на логику «time saved»-метрик)
5. Связка величины рычага с уровнем управления и принципами делегирования: высокие Кп – зона ответственности руководителей, низкие – подчинённых. (авторская позиция, уникальная)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №010 Критерий в определении приоритетов, анализе бизнес-процессов, оценке вклада в общее дело и принципах делегирования
#управление #менеджмент #экономика_времени #бизнес_процессы #приоритизация #делегирование
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте вводится «рычаг эффективности задачи» Кп как критерий приоритизации работы «белых воротничков», оценки бизнес-процессов и принципов делегирования.
Время предлагается считать не только затрачиваемым ресурсом, но и приобретаемым: результат задачи долго используется другими сотрудниками и высвобождает их часы. Для этого выделяются четыре показателя «объёма времени» в деньгах: время на выполнение задачи, дополнительное время при использовании результата, время пользования результатом и высвобождённое время.
Коэффициент Кп = (приобретённое время)/(использованное время) становится аналогом рентабельности управленческого решения: по нему можно расставлять приоритеты, искать убыточные элементы процессов и осмысленно выстраивать делегирование.
Новизна поста
1. Связка критики матрицы Эйзенхауэра с требованием явного критерия важности задач через время как ресурс и результат, а не только «важность/срочность». (переупаковка известных идей)
2. Формальное разложение времени управленческих задач на четыре компоненты (Тид, Тип, Тпи, Тпр) с переводом в денежный эквивалент «объём времени» для всех участников процесса. (авторская позиция, уникальная, на базе ROTI/ROI)
3. Определение рычага эффективности задачи Кп = (Тпи+Тпр)/(Тид+Тип) как аналога рентабельности решений и явного порога Кп>1 для отсечения «убыточных» задач. (авторская позиция, уникальная)
4. Применение Кп как универсального критерия для диагностики элементов процессов «белых воротничков» и запуска реинжиниринга при Кп≤1. (авторская позиция, уникальная, опора на логику «time saved»-метрик)
5. Связка величины рычага с уровнем управления и принципами делегирования: высокие Кп – зона ответственности руководителей, низкие – подчинённых. (авторская позиция, уникальная)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов — отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №010 Критерий в определении приоритетов, анализе бизнес-процессов, оценке вклада в общее дело и принципах делегирования
#управление #менеджмент #экономика_времени #бизнес_процессы #приоритизация #делегирование
GPT к дизайну баланса.docx
21.4 KB
Обзор на пост №011 Дизайнера! Или почему руководители игнорируют бухгалтерский баланс
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается, как бухгалтерский баланс можно переделать в управленческий отчет: тот же набор цифр, но иная форма, понятная руководителю.
Логика простая: период задается под планирование, в таблице сразу видны изменения за период, а активы и обязательства собраны по срокам превращения в деньги и платежи.
На этой основе баланс начинает отвечать на вопрос «что с ликвидностью в месяц, квартал и год» и подсказывает, где искать рычаги.
Новизна поста
1. Баланс трактуется как объект дизайна: форма обязана отвечать на управленческие вопросы «что сделано - к чему привело - что с деньгами». (переупаковка известных идей)
2. Принцип «без калькулятора»: отдельный столбец «изменение за период» становится основным носителем смысла действий. (авторская позиция, уникальная)
3. Встроенная «ликвидностная лестница»: кумулятивная разница активов и обязательств по временным корзинам месяц-квартал-год показана прямо в балансе. (переупаковка известных идей)
4. Предоплаты отделены от дебиторской задолженности, чтобы не путать право на деньги с ожиданием товара или основных средств. (переупаковка известных идей)
5. Долгосрочный долг и капитал сведены в блок «стабильные источники» как управленческая оптика устойчивости. (переупаковка известных идей)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №011 Дизайнера! Или почему руководители игнорируют бухгалтерский баланс
#финансовая_отчетность #управленческий_учет #баланс #ликвидность #кассовое_планирование #дизайн_отчетов
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается, как бухгалтерский баланс можно переделать в управленческий отчет: тот же набор цифр, но иная форма, понятная руководителю.
Логика простая: период задается под планирование, в таблице сразу видны изменения за период, а активы и обязательства собраны по срокам превращения в деньги и платежи.
На этой основе баланс начинает отвечать на вопрос «что с ликвидностью в месяц, квартал и год» и подсказывает, где искать рычаги.
Новизна поста
1. Баланс трактуется как объект дизайна: форма обязана отвечать на управленческие вопросы «что сделано - к чему привело - что с деньгами». (переупаковка известных идей)
2. Принцип «без калькулятора»: отдельный столбец «изменение за период» становится основным носителем смысла действий. (авторская позиция, уникальная)
3. Встроенная «ликвидностная лестница»: кумулятивная разница активов и обязательств по временным корзинам месяц-квартал-год показана прямо в балансе. (переупаковка известных идей)
4. Предоплаты отделены от дебиторской задолженности, чтобы не путать право на деньги с ожиданием товара или основных средств. (переупаковка известных идей)
5. Долгосрочный долг и капитал сведены в блок «стабильные источники» как управленческая оптика устойчивости. (переупаковка известных идей)
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №011 Дизайнера! Или почему руководители игнорируют бухгалтерский баланс
#финансовая_отчетность #управленческий_учет #баланс #ликвидность #кассовое_планирование #дизайн_отчетов
GPT к сути работы руководителя.docx
20.8 KB
Обзор на пост №012 В чем суть работы руководителя?
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается суть работы руководителя как управления взаимодействием людей в процессах, а не попыток «крутить» итоговые цифры.
Взаимодействие невидимо, но его эффекты видны в оперативных отчетах и в финансовых результатах, включая баланс. Делается вывод: для роста эффективности нужен сдвиг фокуса с продуктов и показателей на качество согласования и направленности совместной работы, при условии адекватного продукта.
Новизна поста
1. Связка «взаимодействия - оперативные отчеты - финансовые отчеты - баланс как итог» через образ «ветер - дюны» (авторская подача, уникальная).
2. Формулировка «продажами и прибылью нельзя управлять, потому что это результат» в логике лидирующих и лаговых показателей (переупаковка известных идей: концепт leading vs lagging indicators).
3. Акцент на риске «вихря дел» и внутренних конфликтов как режима, где энергия системы не конвертируется в результат (переупаковка известных идей: системное мышление, локальная оптимизация по Р. Акоффу).
4. Практический тезис: управленческий рычаг - направлять взаимодействия целями и вектором, а не «выхватывать листья» отдельных показателей (переупаковка известных идей: Деминг, «система»; Дж. Гиттелл, relational coordination).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №012 В чем суть работы руководителя?
#управление #системное_мышление #лидерство #процессы #координация #эффективность
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается суть работы руководителя как управления взаимодействием людей в процессах, а не попыток «крутить» итоговые цифры.
Взаимодействие невидимо, но его эффекты видны в оперативных отчетах и в финансовых результатах, включая баланс. Делается вывод: для роста эффективности нужен сдвиг фокуса с продуктов и показателей на качество согласования и направленности совместной работы, при условии адекватного продукта.
Новизна поста
1. Связка «взаимодействия - оперативные отчеты - финансовые отчеты - баланс как итог» через образ «ветер - дюны» (авторская подача, уникальная).
2. Формулировка «продажами и прибылью нельзя управлять, потому что это результат» в логике лидирующих и лаговых показателей (переупаковка известных идей: концепт leading vs lagging indicators).
3. Акцент на риске «вихря дел» и внутренних конфликтов как режима, где энергия системы не конвертируется в результат (переупаковка известных идей: системное мышление, локальная оптимизация по Р. Акоффу).
4. Практический тезис: управленческий рычаг - направлять взаимодействия целями и вектором, а не «выхватывать листья» отдельных показателей (переупаковка известных идей: Деминг, «система»; Дж. Гиттелл, relational coordination).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №012 В чем суть работы руководителя?
#управление #системное_мышление #лидерство #процессы #координация #эффективность
GPT к выбери 2 из 3.docx
21.4 KB
Обзор на пост №018 «Выбери любые два из трех: Быстро, Качественно, Дешево» (о восприятии)
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается фраза «быстро, качественно, дешево - выбери два» как когнитивная ловушка: она заставляет заранее принять компромисс и сузить поле решений.
Показывается, что исходная логика проектного «треугольника ограничений» относится к времени, стоимости и объему работ, а качество чаще выступает следствием управления этими ограничениями, а не отдельной вершиной.
Предлагается заменить плоскую рамку на трехмерную: скорость, качество и цена как оси, а воспринимаемая клиентом ценность - как «объем», который можно наращивать без обязательного ухудшения других параметров.
Новизна поста
1. Разведение «объема работ» и «качества» и указание на типовую подмену понятий в популярной формуле (переупаковка известных идей).
2. 3D-параллелепипед как управленческая визуализация ценности, где цель - рост объема ценности, а не выбор компромисса (авторская позиция, уникальная).
3. Принцип изменений: улучшать минимум один параметр без ухудшения остальных, иначе продолжать поиск решения, в логике снятия противоречий (переупаковка известных идей).
4. Связка «качество часто ведет к снижению затрат и ускорению» как аргумент против неизбежности компромисса, с оговоркой про проверку на конкретном процессе (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №018 «Выбери любые два из трех: Быстро, Качественно, Дешево» (о восприятии)
#управление #ценность_клиента #управление_изменениями #качество #стоимость #время
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается фраза «быстро, качественно, дешево - выбери два» как когнитивная ловушка: она заставляет заранее принять компромисс и сузить поле решений.
Показывается, что исходная логика проектного «треугольника ограничений» относится к времени, стоимости и объему работ, а качество чаще выступает следствием управления этими ограничениями, а не отдельной вершиной.
Предлагается заменить плоскую рамку на трехмерную: скорость, качество и цена как оси, а воспринимаемая клиентом ценность - как «объем», который можно наращивать без обязательного ухудшения других параметров.
Новизна поста
1. Разведение «объема работ» и «качества» и указание на типовую подмену понятий в популярной формуле (переупаковка известных идей).
2. 3D-параллелепипед как управленческая визуализация ценности, где цель - рост объема ценности, а не выбор компромисса (авторская позиция, уникальная).
3. Принцип изменений: улучшать минимум один параметр без ухудшения остальных, иначе продолжать поиск решения, в логике снятия противоречий (переупаковка известных идей).
4. Связка «качество часто ведет к снижению затрат и ускорению» как аргумент против неизбежности компромисса, с оговоркой про проверку на конкретном процессе (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №018 «Выбери любые два из трех: Быстро, Качественно, Дешево» (о восприятии)
#управление #ценность_клиента #управление_изменениями #качество #стоимость #время
GPT к энтропии.docx
22 KB
Обзор на пост №025 Разобщение, энтропия и информация
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается связка: информация - это не просто сведения, а обмен сведениями; энтропия - естественное нарастание беспорядка в изоляции; значит, закрытость подразделений сама по себе толкает структуру к разобщению.
Из этого следует простой управленческий вывод: политика конфиденциальности между отделами несовместима с требованием «работать как команда».
Для снижения разобщения нужно не больше тренингов, а регулярные, управляемые информационные потоки по ключевым процессам: планы, факты, проблемы, отклонения.
Оценка новизны сверена по работам Норберта Винера и по обзорам исследований о silos и «организационной энтропии».
Новизна поста
1. Жёсткое разделение «сведения» и «информация» через критерий обмена как управленческий фильтр коммуникаций (переупаковка известных идей).
2. Перенос пары «энтропия-изоляция-разрушение порядка» в диагностику межфункциональной закрытости и разобщения (переупаковка известных идей).
3. Формула «закрытость и одна команда несовместимы» как краткий тест на противоречие управленческой политики (переупаковка известных идей).
4. Критерий качества обмена: не «больше сообщений», а обмен фактами по потоку работ, чтобы отделы видели общую картину (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №025 Разобщение, энтропия и информация
#системное_мышление #информация #энтропия #организационные_связи #коммуникации #управление
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте показывается связка: информация - это не просто сведения, а обмен сведениями; энтропия - естественное нарастание беспорядка в изоляции; значит, закрытость подразделений сама по себе толкает структуру к разобщению.
Из этого следует простой управленческий вывод: политика конфиденциальности между отделами несовместима с требованием «работать как команда».
Для снижения разобщения нужно не больше тренингов, а регулярные, управляемые информационные потоки по ключевым процессам: планы, факты, проблемы, отклонения.
Оценка новизны сверена по работам Норберта Винера и по обзорам исследований о silos и «организационной энтропии».
Новизна поста
1. Жёсткое разделение «сведения» и «информация» через критерий обмена как управленческий фильтр коммуникаций (переупаковка известных идей).
2. Перенос пары «энтропия-изоляция-разрушение порядка» в диагностику межфункциональной закрытости и разобщения (переупаковка известных идей).
3. Формула «закрытость и одна команда несовместимы» как краткий тест на противоречие управленческой политики (переупаковка известных идей).
4. Критерий качества обмена: не «больше сообщений», а обмен фактами по потоку работ, чтобы отделы видели общую картину (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №025 Разобщение, энтропия и информация
#системное_мышление #информация #энтропия #организационные_связи #коммуникации #управление
Per aspera ad astra №41
#Полка_с_книгами
"Тандемократия. Искусство "рулить" вдвоем" Виктории Михайловой и Гора Нахапетяна. Аннотация книги начинается со слов "Эта книга рассказывает о том, что масштабирование идей не реализуется в одиночку, а единоличное лидерство - миф".
И название книги и аннотация к ней обещают интересный материал, так как тандемов в бизнесе много, а вот как правильно, удобно, эффективно управлять исполнительному органу, состоящему из нескольких персон - про это написано немного.
Но на названии и аннотации все интересное заканчивается. Неспроста "рулить" в названии взято в кавычки - в книги ни слова об управлении. Как и о том, как правильно создавать тандем, если этого требуют деловые обстоятельства.
Авторы встретились в жизни, у них все "сложилось" и они под впечатлением хорошего взаимопонимания друг с другом написали эту книгу. Тут нет научной теории, хорошо выстроенной логики и критичного мышления. Нет инструментов управления, механизмов решения вопросов и конфликтов, которые неизбежны в тандемах. Зато есть малосвязанные факты из научпопа, радость "за все хорошее", выводы без основания, но по ощущениям. О том как прекрасно работать в тандеме если сложится так, что вы будете жить "душа в душу".
Случайная цитата из середины книги иллюстрирующая вышесказанное:
Вероятно, эта книга может помочь в отлаживании отношений внутри тандема. Это ближе к психологии, не к бизнесу. Но и в этом я не уверен.
Для задач управления тандемом практической ценности не увидел.
Кому: собственникам, руководителям.
Приоритет: Как бизнес-инструмент для управления тандемом: не рекомендую. Как чтение про отношения и коммуникацию в паре: возможно полезно, но не уверен
"Сотрудничество" из серии Harvard Business Review 10 лучших статей".
Эта подборка содержит статьи за период 2005-2011годов, и посвящена, как видно из названия, сотрудничеству.
По большей части статьи рассматривают сотрудничество в крупных и очень крупных корпорациях и для читателей этого канала они мало актуальны.
Но среди них есть две статьи - "Нужно ли сотрудничество" Джеффа Вайсса, Джонатана Хьюза и "Разрушение мифов о Предприятии 2.0". Первая о том как принимать конфликт и активно им управлять. Из нее вы узнаете как легализовать конфликт и сделать его управляемым, а не подавляемым. Вторая - о соцсетях в компании - что они дают на самом деле и как правильно их использовать, как ставить цели корпоративным соцсетям и не ожидать от них магии вовлеченности.
Эти статьи рекомендую всем, так как тут есть что подчерпнуть и применить в практике.
Кому: Руководителям любого уровня
Приоритет: ниже среднего (из-за того, что большинство статей не для аудитории этого канала)
#тандемократия #управление #сотрудничество #HBR #обзоркниг #бизнескниги
#Полка_с_книгами
"Тандемократия. Искусство "рулить" вдвоем" Виктории Михайловой и Гора Нахапетяна. Аннотация книги начинается со слов "Эта книга рассказывает о том, что масштабирование идей не реализуется в одиночку, а единоличное лидерство - миф".
И название книги и аннотация к ней обещают интересный материал, так как тандемов в бизнесе много, а вот как правильно, удобно, эффективно управлять исполнительному органу, состоящему из нескольких персон - про это написано немного.
Но на названии и аннотации все интересное заканчивается. Неспроста "рулить" в названии взято в кавычки - в книги ни слова об управлении. Как и о том, как правильно создавать тандем, если этого требуют деловые обстоятельства.
Авторы встретились в жизни, у них все "сложилось" и они под впечатлением хорошего взаимопонимания друг с другом написали эту книгу. Тут нет научной теории, хорошо выстроенной логики и критичного мышления. Нет инструментов управления, механизмов решения вопросов и конфликтов, которые неизбежны в тандемах. Зато есть малосвязанные факты из научпопа, радость "за все хорошее", выводы без основания, но по ощущениям. О том как прекрасно работать в тандеме если сложится так, что вы будете жить "душа в душу".
Случайная цитата из середины книги иллюстрирующая вышесказанное:
"Итак, когда первая встреча показала, что между людьми произошла некая химическая реакция, провоцирующая их притяжение, возникло признание "породы", дальнейшее общение идет с нарастущим взаимным интересом. Постепенно люди открывают друг другу подробности своей жизни, приводят примеры и видят, что их ценности совпадают. Схожее мировосприятие – это база тандема. На ней прорастают вызывающие доверие поведение, порождающее интерес общение, возможность для создания общей мечты, устанавливающие уникальную избирательность устойчивые отношения, понятный только внутри тандема особый язык, общность переживаний и разделенные чувства."Вероятно, эта книга может помочь в отлаживании отношений внутри тандема. Это ближе к психологии, не к бизнесу. Но и в этом я не уверен.
Для задач управления тандемом практической ценности не увидел.
Кому: собственникам, руководителям.
Приоритет: Как бизнес-инструмент для управления тандемом: не рекомендую. Как чтение про отношения и коммуникацию в паре: возможно полезно, но не уверен
"Сотрудничество" из серии Harvard Business Review 10 лучших статей".
Эта подборка содержит статьи за период 2005-2011годов, и посвящена, как видно из названия, сотрудничеству.
По большей части статьи рассматривают сотрудничество в крупных и очень крупных корпорациях и для читателей этого канала они мало актуальны.
Но среди них есть две статьи - "Нужно ли сотрудничество" Джеффа Вайсса, Джонатана Хьюза и "Разрушение мифов о Предприятии 2.0". Первая о том как принимать конфликт и активно им управлять. Из нее вы узнаете как легализовать конфликт и сделать его управляемым, а не подавляемым. Вторая - о соцсетях в компании - что они дают на самом деле и как правильно их использовать, как ставить цели корпоративным соцсетям и не ожидать от них магии вовлеченности.
Эти статьи рекомендую всем, так как тут есть что подчерпнуть и применить в практике.
Кому: Руководителям любого уровня
Приоритет: ниже среднего (из-за того, что большинство статей не для аудитории этого канала)
#тандемократия #управление #сотрудничество #HBR #обзоркниг #бизнескниги
GPT к составлению регламентов.docx
21.6 KB
Обзор на пост №027 К вопросу регламентов
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему регламенты быстро устаревают и перестают работать в реальной жизни.
Предлагается сменить фокус: регламентировать не метод работы, а интерфейс взаимодействия между подразделениями.
Регламент должен фиксировать ожидаемый результат и условия передачи, а способ выполнения оставить специалистам, опираясь на общие ценности.
Новизна поста
1. Регламент трактуется как документ про взаимодействие двух и более подразделений: результат, исполнитель, пользователь, срок готовности и место результата (переупаковка известных идей).
2. Принцип: из регламентов исключать «как» и оставлять только «что/кто/кому/когда/где», чтобы не подменять управление взаимодействием управлением методом (авторская позиция, уникальная).
3. Связка «ценности - первичный документ», который направляет выбор методов и снижает потребность в детальных регламентах (переупаковка известных идей).
4. Аргумент о том, что регламентация метода обесчеловечивает труд, снижает ответственность (как следствие выбора) и ведёт к разрастанию документов, подкреплён цитатой Норберта Винера «Кибернетика и общество» (авторская позиция, уникальная).
5. Тезис: жёсткое описание методов в регламентах подавляет самообучение и адаптацию процессов на разных уровнях организации (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №027 К вопросу регламентов
#регламенты #управление #процессы #оргструктура #ценности #ответственность
#Полка_Обзоры_постов_и_Допматериалы
Резюме поста
В посте разбирается, почему регламенты быстро устаревают и перестают работать в реальной жизни.
Предлагается сменить фокус: регламентировать не метод работы, а интерфейс взаимодействия между подразделениями.
Регламент должен фиксировать ожидаемый результат и условия передачи, а способ выполнения оставить специалистам, опираясь на общие ценности.
Новизна поста
1. Регламент трактуется как документ про взаимодействие двух и более подразделений: результат, исполнитель, пользователь, срок готовности и место результата (переупаковка известных идей).
2. Принцип: из регламентов исключать «как» и оставлять только «что/кто/кому/когда/где», чтобы не подменять управление взаимодействием управлением методом (авторская позиция, уникальная).
3. Связка «ценности - первичный документ», который направляет выбор методов и снижает потребность в детальных регламентах (переупаковка известных идей).
4. Аргумент о том, что регламентация метода обесчеловечивает труд, снижает ответственность (как следствие выбора) и ведёт к разрастанию документов, подкреплён цитатой Норберта Винера «Кибернетика и общество» (авторская позиция, уникальная).
5. Тезис: жёсткое описание методов в регламентах подавляет самообучение и адаптацию процессов на разных уровнях организации (переупаковка известных идей).
В прикреплённом файле:
📌 что теоретически ново (подробнее);
📌 применимость для МСП и примечания;
📚 опорная база;
📝 материалы для руководителей и специалистов - отдельно стартовый и продвинутый уровни.
пост №027 К вопросу регламентов
#регламенты #управление #процессы #оргструктура #ценности #ответственность
Содержание канала:
Кто автор текстов?
Записи с 001 по 040
Записи с 041 по 070
Записи с 071 по 100
Записи с 101 по 140
141. Обзор на пост №027 К вопросу регламентов
142. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?
143. Понимание организации для целей управления (P.S. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?)
Кто автор текстов?
Записи с 001 по 040
Записи с 041 по 070
Записи с 071 по 100
Записи с 101 по 140
141. Обзор на пост №027 К вопросу регламентов
142. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?
143. Понимание организации для целей управления (P.S. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?)
Всех с наступившим Новым годом! 🛷
Посоветуйте в комментариях интересные телеграм каналы/группы, что вы читаете (по бизнес-тематике, обучению, книгам), особенно если в них идет констуктивное обсуждение.
От меня пара каналов, поднимающих интересные вопросы и темы:
1. Канал Павла Безручко
https://news.1rj.ru/str/bezruchko_channel
2. Канал "Чужими руками"
https://news.1rj.ru/str/chuzhimi_rukami
Оба канала имеют прекрасные чаты, где идет живое, хорошее общение.
А что интересно вам? Делитесь под постом (можно указывать и собственные каналы, если они по означенной тематике) - пусть о них узнают и другие. 🎁
Посоветуйте в комментариях интересные телеграм каналы/группы, что вы читаете (по бизнес-тематике, обучению, книгам), особенно если в них идет констуктивное обсуждение.
От меня пара каналов, поднимающих интересные вопросы и темы:
1. Канал Павла Безручко
https://news.1rj.ru/str/bezruchko_channel
2. Канал "Чужими руками"
https://news.1rj.ru/str/chuzhimi_rukami
Оба канала имеют прекрасные чаты, где идет живое, хорошее общение.
А что интересно вам? Делитесь под постом (можно указывать и собственные каналы, если они по означенной тематике) - пусть о них узнают и другие. 🎁
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
#Полка_Управленческие_показатели_и_отчеты
Не "Расходы на содержание персонала", а "Вознаграждения и блага сотрудников" - учтены интересы сотрудников без отрицательной коннотации.
В организациях конфликты и ошибки часто рождаются не из цифр, а из слов, которыми мы описываем реальность: «расходы на людей», «контроль», «должен».
Язык задает рамку: что мы считаем проблемой, кого делаем виноватым и какие решения кажутся «нормальными». Поэтому я иногда разбираю термины - чтобы сменить рамку и увидеть ситуацию по-другому. Даже «увидеть ситуацию по-другому», означает не зрение, а понимание: как назвали - так и думаем, в том направлении и договариваемся.
Сегодня я хочу обсудить выражение «Расходы на содержание персонала». Сразу оговорюсь, что обсуждать мы будем в рамках менеджмента, а не финансов и учета – так как последние только фиксируют результаты действий, нам же необходим язык для управления, для корректного принятия решений.
В разговорах с первыми лицами часто вижу одну предпосылку: противопоставление организация vs сотрудники - если выигрывает одна сторона, то проигрывает другая. Расходы на персонал, затраты сотрудников, ФОТ – все это воспринимается как бремя. Мысль сразу идет в сторону снижения этого бремени: урезать зарплаты, сократить штат и т. п.
В финансовой оптике это расходы – так принято во всех стандартах бухгалтерского, финансового, налогового и прочих учетов. Но в системной оптике, оптике управления – это элемент перераспределения созданной добавленной стоимости между стейкхолдерами организации. Стейкхолдеры у организации разные, но среди них только сотрудники составляют само «тело» организации, они есть суть и сущность организации – «синергия» (см в P.S.), то, что создает добавленную стоимость. Это не бремя, а ключевой производящий элемент системы, ценный актив (об этом будет следующий пост), сущность возникновения добавленной стоимости.
Обращаю внимание, что организация и сотрудники — это две сущности в одной, это их со-бытиё: существование организации есть только тогда, когда есть обе стороны в симбиозе. Оно позитивно, когда обе стороны принимают интересы и ценности друг друга и не работают друг против друга. Яркий пример из биологии – португальский кораблик, представляющий собой сложную колонию организмов, которые не могут выжить поодиночке, но работают вместе как единое целое.
В рамках этого взгляда правильнее обозначить статью в управленческом отчете не «Расходы на содержание персонала», а «Вознаграждение и блага сотрудников». Так мы снижаем укоренившуюся дихотомию организация vs сотрудники, перенося последних с той стороны баррикад в лагерь организации. Менеджменту приятно повышать блага – так же, как и снижать расходы. Это будет стимулировать их к поиску источника повышения благ. При смене оптики меняется сам объект управления – теперь это не сумма ФОТ или численность персонала, а производительность кооперации: более полное использование уже имеющихся квалификации и навыков, расширение полномочий, развитие управляемости и адаптации, снижение стыков, простоев, текучести, улучшение обучения, условий труда и т. д.
Задача менеджмента – увидеть сотрудников не как бремя, а как саму организацию. Сменить оптику с бремени на возможности. И тогда решения будут не «как сократить/урезать?», а как воспользоваться всеми возможностями, имеющимися у сотрудников? Как достичь максимального синергетического эффекта? Что мешает этому, какие препятствия? И вот мы уже управляем не элементами, а структурой и взаимоотношениями – что согласно теории систем обычно существенно эффективнее.
Задача менеджеров – управление организацией, в рамках которой они должны говорить на управленческом языке. И нам его предстоит только осваивать, освобождаясь по крупице от бремени укоренившихся финансовых и юридических терминов в управлении, вырабатывая свой живой, системный управленческий язык, отвечающий предмету управления.
#управление #расходы_на_персонал #менеджмент #персонал #язык_организаций #системныйподход
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
#Полка_Управленческие_показатели_и_отчеты
Не "Расходы на содержание персонала", а "Вознаграждения и блага сотрудников" - учтены интересы сотрудников без отрицательной коннотации.
В организациях конфликты и ошибки часто рождаются не из цифр, а из слов, которыми мы описываем реальность: «расходы на людей», «контроль», «должен».
Язык задает рамку: что мы считаем проблемой, кого делаем виноватым и какие решения кажутся «нормальными». Поэтому я иногда разбираю термины - чтобы сменить рамку и увидеть ситуацию по-другому. Даже «увидеть ситуацию по-другому», означает не зрение, а понимание: как назвали - так и думаем, в том направлении и договариваемся.
Сегодня я хочу обсудить выражение «Расходы на содержание персонала». Сразу оговорюсь, что обсуждать мы будем в рамках менеджмента, а не финансов и учета – так как последние только фиксируют результаты действий, нам же необходим язык для управления, для корректного принятия решений.
В разговорах с первыми лицами часто вижу одну предпосылку: противопоставление организация vs сотрудники - если выигрывает одна сторона, то проигрывает другая. Расходы на персонал, затраты сотрудников, ФОТ – все это воспринимается как бремя. Мысль сразу идет в сторону снижения этого бремени: урезать зарплаты, сократить штат и т. п.
В финансовой оптике это расходы – так принято во всех стандартах бухгалтерского, финансового, налогового и прочих учетов. Но в системной оптике, оптике управления – это элемент перераспределения созданной добавленной стоимости между стейкхолдерами организации. Стейкхолдеры у организации разные, но среди них только сотрудники составляют само «тело» организации, они есть суть и сущность организации – «синергия» (см в P.S.), то, что создает добавленную стоимость. Это не бремя, а ключевой производящий элемент системы, ценный актив (об этом будет следующий пост), сущность возникновения добавленной стоимости.
Обращаю внимание, что организация и сотрудники — это две сущности в одной, это их со-бытиё: существование организации есть только тогда, когда есть обе стороны в симбиозе. Оно позитивно, когда обе стороны принимают интересы и ценности друг друга и не работают друг против друга. Яркий пример из биологии – португальский кораблик, представляющий собой сложную колонию организмов, которые не могут выжить поодиночке, но работают вместе как единое целое.
В рамках этого взгляда правильнее обозначить статью в управленческом отчете не «Расходы на содержание персонала», а «Вознаграждение и блага сотрудников». Так мы снижаем укоренившуюся дихотомию организация vs сотрудники, перенося последних с той стороны баррикад в лагерь организации. Менеджменту приятно повышать блага – так же, как и снижать расходы. Это будет стимулировать их к поиску источника повышения благ. При смене оптики меняется сам объект управления – теперь это не сумма ФОТ или численность персонала, а производительность кооперации: более полное использование уже имеющихся квалификации и навыков, расширение полномочий, развитие управляемости и адаптации, снижение стыков, простоев, текучести, улучшение обучения, условий труда и т. д.
Задача менеджмента – увидеть сотрудников не как бремя, а как саму организацию. Сменить оптику с бремени на возможности. И тогда решения будут не «как сократить/урезать?», а как воспользоваться всеми возможностями, имеющимися у сотрудников? Как достичь максимального синергетического эффекта? Что мешает этому, какие препятствия? И вот мы уже управляем не элементами, а структурой и взаимоотношениями – что согласно теории систем обычно существенно эффективнее.
Задача менеджеров – управление организацией, в рамках которой они должны говорить на управленческом языке. И нам его предстоит только осваивать, освобождаясь по крупице от бремени укоренившихся финансовых и юридических терминов в управлении, вырабатывая свой живой, системный управленческий язык, отвечающий предмету управления.
#управление #расходы_на_персонал #менеджмент #персонал #язык_организаций #системныйподход
Понимание организации для целей управления
(P.S. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?)
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
#Полка_Вскользь
Ниже - вырезанный и перенесенный сюда кусок из предыдущей заметки, он важен, но в самом тексте заметки отвлекал от её ключевой мысли:
«Пожалуй, прежде чем предложить альтернативу «расходам организации на персонал», стоит вначале обсудить термин «организация». Слово организация (от греч. ὄργανον — «инструмент») хорошо подходит для юридической сферы, но для менеджмента и управления часто непреднамеренно звучит как нечто отдельное (юридически самостоятельный субьект), и это толкает к ошибочной дихотомии «организация vs сотрудники». Сотрудники приходят в компанию с целью кооперации (очень глубоко и хорошо изложено это у Честера Бернарда в «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации»). Кооперация сотрудников в работе очень похожа на симбиоз существ в биологии. И там, и там участники нужны друг другу, их взаимодействие приводит к синергетическому эффекту, когда результат целого больше суммы результатов его частей (та самая эмерджентность).
Для сферы менеджмента, с моей точки зрения, гораздо больше подходит термин «синергия» (греч. συνεργία «сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество» от др.-греч. σύν «вместе» + ἔργον «дело, труд, работа, (воз)действие»). Предмет управления в организациях - координация совместной работы; все остальное проявляется как ее результаты. И даже если менеджеры не будут использовать термин синергия в разговоре, но обогатят понятие организация, сделав его синонимом синергии – этого будет достаточно для дальнейшего слома рамок восприятия.
Более того, от понятия «синергия» мы можем провести нить к понятию «синергетика» (от др.-греч. συν- — приставка со значением совместности и ἔργον «деятельность») — междисциплинарного направления науки, объясняющей образование и самоорганизацию моделей и структур в открытых системах, далеких от термодинамического равновесия. И воспользоваться наработками этого направления для лучшего понимания управления организацией.
#организация #управление #синергия #синергетика #менеджмент
(P.S. В чем проблема наименования статьи «расходы на содержание персонала»?)
#Полка_Системный_подход_к_функциям_управления
#Полка_Вскользь
Ниже - вырезанный и перенесенный сюда кусок из предыдущей заметки, он важен, но в самом тексте заметки отвлекал от её ключевой мысли:
«Пожалуй, прежде чем предложить альтернативу «расходам организации на персонал», стоит вначале обсудить термин «организация». Слово организация (от греч. ὄργανον — «инструмент») хорошо подходит для юридической сферы, но для менеджмента и управления часто непреднамеренно звучит как нечто отдельное (юридически самостоятельный субьект), и это толкает к ошибочной дихотомии «организация vs сотрудники». Сотрудники приходят в компанию с целью кооперации (очень глубоко и хорошо изложено это у Честера Бернарда в «Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации»). Кооперация сотрудников в работе очень похожа на симбиоз существ в биологии. И там, и там участники нужны друг другу, их взаимодействие приводит к синергетическому эффекту, когда результат целого больше суммы результатов его частей (та самая эмерджентность).
Для сферы менеджмента, с моей точки зрения, гораздо больше подходит термин «синергия» (греч. συνεργία «сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество» от др.-греч. σύν «вместе» + ἔργον «дело, труд, работа, (воз)действие»). Предмет управления в организациях - координация совместной работы; все остальное проявляется как ее результаты. И даже если менеджеры не будут использовать термин синергия в разговоре, но обогатят понятие организация, сделав его синонимом синергии – этого будет достаточно для дальнейшего слома рамок восприятия.
Более того, от понятия «синергия» мы можем провести нить к понятию «синергетика» (от др.-греч. συν- — приставка со значением совместности и ἔργον «деятельность») — междисциплинарного направления науки, объясняющей образование и самоорганизацию моделей и структур в открытых системах, далеких от термодинамического равновесия. И воспользоваться наработками этого направления для лучшего понимания управления организацией.
#организация #управление #синергия #синергетика #менеджмент