🧡 Оранжевая организация — «Съёмочная площадка»

Если синяя организация — это оркестр, где все играют по нотам, то оранжевая — это съёмочная площадка.
Есть режиссёр — лидер, который держит идею и финальную картинку в голове. Но актёры — не статисты, а соавторы. Они могут предложить, как сказать реплику, где поставить свет или как сыграть сцену по-другому.

Это уже не жёсткая вертикаль, но ещё не полная горизонталь. Это пространство, где инициатива поощряется, а результат важнее процесса.

🎬 Как это выглядит в бизнесе

Google, пожалуй, один из лучших примеров. Их знаменитое правило 20% времени — инженеры могут тратить часть рабочего дня на собственные идеи, не связанные напрямую с задачами. Из этого подхода родились Gmail, Google News и AdSense.
Почему это сработало? Потому что в компании не просто «разрешали» идеи — система была выстроена так, чтобы их слышали и масштабировали.

Procter & Gamble — другая культура, но схожая логика. Каждый сотрудник обязан предлагать улучшения: в продукте, в маркетинге, в производстве. И не просто «чтобы было», а с анализом, расчётом и пользой для бизнеса. Это часть корпоративного ДНК.

⚙️ Что отличает оранжевую модель

Главный принцип — «результат решает».
Если ты предлагаешь идею и она работает — отлично. Неважно, откуда ты: из отдела продаж или из IT.
Лидер в оранжевой системе — не диктатор, а режиссёр, который создаёт условия, чтобы актёры могли блеснуть, но при этом не увести фильм в артхаус.

Но здесь есть тонкая грань. Когда культура обратной связи не развита, начинается хаос. Каждый считает себя режиссёром, появляются «мои идеи лучше ваших», и съёмочная площадка превращается в базар.


❗️Оранжевая организация — это баланс между свободой и ответственностью.
Она требует зрелых людей, которые умеют не только предлагать, но и отвечать за последствия своих решений.
В таких компаниях ошибки не клеймят, а анализируют.
Здесь рождаются инновации, потому что людям дают пространство для эксперимента, но при этом не убирают рамки результата.

С точки зрения психологии организаций, это переходный уровень между «контролем» и «самоорганизацией».
В нём живут компании, которые поняли: власть ради власти — тупик, но и «всё можно» — не работает.

📊Исследование Gallup (2022) показало: компании, где сотрудники имеют право голоса и влияют на решения, на 21% продуктивнее и на 59% меньше страдают от текучки.
McKinsey добавляет: организации с «инновационным климатом» растут в 2,5 раза быстрее по выручке, чем консервативные конкуренты.

💡Оранжевая организация — это не хаос под видом креатива.
Это система, где инициатива встроена в структуру.
Где обсуждение — не угроза авторитету, а инструмент улучшения.
И где лидер не боится услышать «а можно по-другому?».

Построй в своем бизнесе пронятую и четкую структуру и дай команде право его развитие.

📱 пиши «Система» — и разберём твою структуру, что у неё не останется шансов быть неэффективной)

💛Жёлтая и 🩵 Бирюзовая организации — «Миф или эволюция управления?»

💛Жёлтая организация — это как джаз в бизнесе: каждый играет своё, но почему-то получается музыка.

🩵Бирюзовая — это когда музыканты сами решают, нужен ли вообще оркестр. На бумаге звучит прекрасно!
На практике — через месяц кто-то уходит в дауншифтинг, кто-то открывает ретрит-центр, а кто-то спрашивает: «А кто у нас теперь отвечает за бухгалтерию?»

💛 Жёлтая организация — «Творческий оркестр хаоса»

Цель: объединить разных, не ломая их индивидуальность.
Образ: команда Бэнкси — у каждого свой стиль, но общее послание одно.

Жёлтые компании — это реальность для креативных индустрий, продуктовых лабораторий, digital-агентств и архитектурных бюро. Там, где ценят не конвейер, а креатив и гибкость.
Посмотрите на Maison Kitsuné — мода, музыка, кафе, арт. Это бренд, который живёт не по процессам, а по вайбу. Никто не пишет инструкции, как делать красиво — люди просто понимают, как надо, потому что чувствуют бренд на уровне ДНК.

Жёлтая организация живёт на перекрёстке системности и вдохновения.
Там могут быть структуры, но они не мешают свободе, а наоборот, помогают ей.
Главное — общий смысл, а не единообразие.
Это компании, где на совещании дизайнер спорит с продактом, продакт спорит с основателем, и… все остаются довольны.
Потому что спор не про власть, а про идею.

🗣Но есть нюанс.
Если жёлтая компания теряет фокус, она превращается в балаган.
Слишком много мнений, мало решений.
Слишком много идей, мало завершений.
Это как мозговой штурм без конца и дедлайнов — весело, но неэффективно.

↗️ Исследование MIT (2022): компании с высокой автономией и кросс-функциональными командами показывают рост инноваций на 38%, но теряют до 25% времени на согласования и конфликты при слабой модерации.

Вывод: жёлтые компании могут летать — если есть хоть один человек, который умеет управлять свободой.
Не подавлять, а направлять.

🩵 Бирюзовая организация — «Экосистема без начальников»

Цель: самоуправление, осознанность и развитие компании как живой системы.
Образ: природа — всё взаимосвязано, всё само регулируется.
Идея: никакой иерархии, все решения принимаются коллективно.

Звучит как сон стартапера на Бали😁
На практике — как утренний стендап без модератора.

Бирюзовые компании — это попытка построить идеальное сообщество взрослых, осознанных и ответственных людей.
Где каждый знает, что делает, и не нуждается в контроле.
Где власть распределена, а эго — отключено.

Проблема в том, что люди — не идеальны.
И если система не держит рамку, кто-то всё равно начинает доминировать.
Так случилось с Zappos, когда они внедрили холократию — модель, где нет боссов. Через два года хаос стал настолько тотальным, что 18% сотрудников уволились, просто чтобы «вернуться в мир, где есть структура». Компания тихо откатилась назад — к смешанной модели.

📈 Forbes (2020): менее 5% компаний пробовали бирюзовую модель. Из них 80% вернулись к иерархии или гибридному управлению.

Бирюзовая модель — это не утопия. Это просто уровень зрелости, который пока недостижим для большинства.
Она возможна только там, где у людей высокий уровень саморефлексии, а культура сильнее эго.
Где «ответственность» — не слово на корпоративном плакате, а образ жизни.

💬Жёлтая организация — это о многообразии, бирюзовая — о гармонии.
Первая — живёт за счёт энергии творцов. Вторая — за счёт внутренней зрелости системы.
Проблема в том, что большинство компаний хотят бирюзовую структуру,
но работают в красной культуре.
Это как пытаться играть джаз, когда оркестр ещё не научился читать ноты.

💬Если коротко:
Жёлтая — реально достижима. Бирюзовая — красивая легенда, но пока больше материал для TEDx и HR-конференций.

И на этом мы выдыхаем и завершаем большую тему 🔥

Увольняй слабых, бей мотивируй сильных)

Ноябрь идет тяжко 🫩Кто со мной солидарен в разделении этих зимних тяжб, поделюсь прочитанным достойным трудном господина Дэна Кеннеди. Обложку книги не рекомендую воспринимать как что-то «абьюзивное» это больше работает как «кликбейт»

Ключевые поинты:

1. Перестаньте ныть о «мотивации».
Ваши сотрудники — не участники психологического тренинга. Они взрослые люди, которых наняли
работу. Платите им честно, давайте четкие задачи и прекратите устраивать тимбилдинги с объятиями. Мотивация появляется, когда ясно, что делать, и что будет, если этого не сделать.

2. Результат — единственная валюта, имеющая значение.
Не ваше «много работы», не красивые отчеты и не оправдания о «тяжелой рыночной ситуации». Принес деньги, решил проблему, удовлетворил клиента — молодец. Нет результата — твои старания никого не интересуют. В мире выживают охотники, а не те, кто красиво бегает по лесу (соррян🫠)

3. Увольте слабые звенья. Сегодня.
Тот самый сотрудник, который отравляет атмосферу, саботирует процессы и тянет команду на дно? Вы его знаете. Пока вы его терпите, вы посылаете сигнал всем остальным: «Медиокритность приветствуется». Это не жестокость. Это гигиена. Выбрасываете же вы засохшую ручку, которая не пишет?

4. Ваша компания — не демократическая республика.
Вы — лидер, а не избранный народом президент. Ваша задача — принимать непопулярные, но правильные решения, а не угождать всем подряд. Обсуждение — да. Выслушать мнение — обязательно. Но последнее слово и ответственность — всегда ваши. Корабль без капитана — это просто плот с людьми.

«Нанимай медленно. Увольняй быстро»

Мое любимое!)
По моему опыту, во всем нужно стремиться к балансу. Это сложно. Иногда, в определенные стадии роста даже не возможно. Но, бизнес - это путь, течение реки, шторм океана)). Это движение. Любой перекос рушит баланс и гармонию. А значит, поведет к потерям. Поэтому, применяем все с умом и очень внимательной адаптацией)

А вы как оцениваете такой подход к управлению?

♥️ - кто читал

Про важность фокуса на сильной команде
(и минус 15 млн за 8 мес)

В последнее время, общаясь с основателями IT-компаний, все чаще замечаю парадокс: с ростом бизнеса растет и расфокус в управлении командой.

На старте мы все как одержимые ищем «тех самых» людей — первых разработчиков, менеджеров, которые горят продуктом. Каждое резюме изучаем лично, каждое собеседование проводим с мыслью: «А потянет ли этот человек наши амбиции?».

Но чем больше компания, тем чаще найм превращается в конвейер (Смешались в кучу кони, люди)): HR-ры закрывают вакансии по KPI, руководители делегируют собеседования, а на выходе получаем людей, которые «в целом подходят» и еще бросаем их в «котел" без качественной адаптации..

❗️И это страшная ошибка и огромные финансовые потери!

Команда — это не просто штатное расписание. Это главный актив бизнеса, который либо умножает прибыль, либо незаметно ее съедает.

Один мой клиент из fintech масштабировался с 20 до 80 человек за 8 мес. На бумаге — рост команды почти в 5 раз. В реальности — производительность упала на 40%
❓Почему
1. Нанимали «чтобы быстрее закрыть вакансию»
2. Не оценивали качественно на соответствие hard\soft skills и ценности и ценностям компании.
3. Перестали лично участвовать в ключевых собеседованиях
Итог: токсичные сотрудники демотивировали лидеров, конфликтные увольнения «съели» бюджет, проекты срывались, лучшие уходили из-за от лютой текучки новых людей, которых они же адаптировали, передавали задачи и получали их обратно после увольнения. Убытки — более 15 млн руб. за 8 мес.

✅Где мы теряем фокус:

1. Найм становится формальностью — перестаем планировать ресурсы по оргструктуре, задачам бизнеса и под них оценивать hard\soft skills и ценности
2. Развитие превращается в «корпоративную обязаловку» для галочки — без индивидуального подхода и привязки к бизнесу
3. Теряем связь с командой — перестаем видеть реальных лидеров и проблемы

✅Что делаем мы в таких ситуациях:

1. Внедряем планирование ресурсов (сверяем орг структуру по матрице RACI)
2. Внедряем систему регулярных performance-ревью не «для галочки», а для реальной диагностики.
3. Проводим глубинные интервью с ключевыми сотрудниками — чтобы слышать не то, что хотят сказать, а то, что происходит на самом деле
4. Создаем «карты талантов\ИПР» — понимаем, кто реально двигает компанию, а кто просто создает видимость деятельности
5. Направляем фокус внимания ТОПов и руководителей на команду

⚡️Ключевой вывод:
Если вы перестали лично знать своих ключевых-игроков в лицо, если нанимаете людей по шаблону, если не можете назвать трех перспективных сотрудников в команде — вы теряете главный актив бизнеса.

Команда должна быть не статьей расходов, а инструментом роста. Всегда.

Мой чек-лист на диагностике найма в компаниях:

✔️Соотношение A/B/C-сотрудников в команде по метрикам эффективности
(расскажу в сл.постах про эту методологию оценки)

✔️Скорость закрытия ключевых вакансий (не любой ценой, а с сохранением качества)

✔️Процент прохождения ИС

✔️Процент увольнений А-игроков

✔️Вовлеченность команды (измеряем не по опросам, а по реальным метрикам)

‼️Упустите фокус на команде — и из драйвового стартапа превратитесь в бюрократическую машину, где таланты уходят, а средние специалисты процветают.

Команда — это ваш главный продукт. Собирайте его бережно.

❄️Итоги года без цифр — это просто красивая сказка

(и как «Тинькофф» и «ВкусВилл» превращают разбор полетов в топливо для роста🚀)

Знакомо чувство, когда в декабре подводишь итоги, а вместо четкой картины — каша из ощущений, как много и сложно мы работали .

«Вроде работали хорошо, а прибыль не выросла»

«Команда устала, но непонятно почему»

«Планы на новый год строим, опираясь на интуицию, а не на данные»

Если да — вы не одиноки. 80% малых бизнесов в России заканчивают год без глубокого аудита эффективности. И это дорогая ошибка, а для кого-то и вовсе одна из последних ошибок…

🟢Возьмем «ВкусВилл». Их феномен — не только в качественных продуктах. Каждый декабрь они проводят «разбор полетов», который длится неделями. Анализируют не только финансовые метрики, но и:

💬Эффективность локальных команд (почему одна торговая точка на 30% продуктивнее соседней при равных условиях?)
💬Скорость внедрения инициатив (какие отделы «тормозят» инновации?)
💬Корреляцию между вовлеченностью сотрудников и динамикой продаж в конкретных магазинах

После такого аудита они не просто ставят цели «увеличить выручку».
Они формируют точечный план: «Повысить средний чек в 15 магазинах Москвы через мотивацию кассиров, потому что анализ показал — их рекомендации увеличивают продажи сопутствующих товаров на 18%».

🔵Кейс из IT, который многих зацепит:
Недавно работали с растущей IT-компанией (разработка корпоративных решений). Основатель жаловался: «Наняли 20 новых разработчиков за год, а скорость выпуска фич упала на 25%. Выручка растет, а маржа сжимается».

🗣Провели глубинный аудит работы команды за год и вскрыли три слоя проблем:

1. Системный конфликт между отделами — продажники обещали клиентам «космические» сроки без согласования с CTO. Технические руководители тратили 30% времени на «пожары» и переделки вместо развития продукта (база 😂)
2. Токсичный рост команды — из 20 новых разработчиков 7 были наняты «на горящую вакансию» без качественной оценки из-за горящих сроков. Они демотивировали ядро команды, создавая напряжение в отделах.
3. Скрытая текучка — несколько ключевых людей в команде тихо «выгорели», искали работу и положили на все, что происходит в команде..
4. Нет выстроенной оргструктуры компании и зон ответственности, выгорание ключевых ребят было связанно , что на них «временно» спихивали все возможные проблемы и взамен ни спасибо.

Итог: после аудита и системных изменений (внедрили процесс согласования сроков, ввели культурный фильтр на найм, запустили программу удержания ключевых специалистов, разработали и оргструктуру):

· Выпуск фич ускорился на 40% за 5 месяцев
· пофиксили текучку - дали ясную работающую систему
· Основатель высвободил 15 часов в неделю, перестав быть «вечным арбитром» между отделами

Без аудита компания бы продолжала нанимать «тела», теряя деньги и таланты. Основатель был уверен, что проблема «в сложности проектов и требовательных заказчиков».

🔽Что происходит в большинстве малых бизнесов в декабре:

🚩Собирают финансовую отчетность (что важно, но недостаточно)
🚩Проводят корпоратив (команда ждет премий, а не разбора работы)
🚩Ставят цели «на глазок» («надо увеличить продажи на 20%» — а почему на 20, а не на 35 или 10?)
🚩Игнорируют анализ качества работы командных связок — самой дорогой части бизнеса.

💬В следующем посте раскроем тезисы аудита по команде, что важно уже сделать на этой неделе!

#управлениекомандой #аудитбизнеса #итогигода #стратегия2026 #малыйбизнес #itкомпания

🗣Важно почекать перед планами на 2026 год:

🔵Кто из ключевых сотрудников реально генерировал прибыль, а кто просто создавал видимость деятельности?

🔵Все ли сотрудники компании работают по метрикам эффективности?

🔵Какие департаменты/направления стали «узкими местами» и тормозили рост?

🔵Где мы потеряли талантливых ребят и почему?

🔵Какие скрытые конфликты в команде съели 30% рабочего времени руководства?

2. Финансовый итог года — это следствие.
1. Причина — в том, как работала ваша команда.

🔼В «Тинькофф» ежегодный performance-аудит — это не формальность. Это основа для:

✔️Индивидуальных планов развития (ИПР) каждого руководителя
✔️Точечных изменений в оргструктуре
✔️Решения о ротации или инвестициях в развитие конкретных сотрудников

Именно поэтому они могут запускать новые продукты быстрее рынка: они знают, какие команды эффективны, а какие требуют пересборки.

🔖Что делаем мы с клиентами в декабре:

1. «Ревизия ролей» — сверяем, кто чем реально занимался последние 12 месяцев, и насколько это соответствовало плану.

2. Анализ «узких мест» — находим 2-3 процесса, которые больше всего тормозили рост (часто это не люди, а кривые процессы).

3. Карта вовлеченности — выявляем, какие отделы/сотрудники «выключились» и когда именно (часто это связано с управленческими ошибками).

4. Оценка эффективности новых наймов — считаем реальную отдачу от людей, принятых за год.

5. Интервью с «ключевыми» — те, кто не конфликтует, часто видят проблемы лучше всех.

И только после такого аудита мы садимся строить план на 2026 год. Потому что:

· Бессмысленно ставить цели отделу продаж, если аудит показал, что 40% их времени уходит на согласования с юристами, дракой с логистами и тд.
· Неразумно требовать от маркетинга роста лидов, если анализ выявил, что CRM не интегрирована с сайтом и 30% заявок теряется, а что доходит, просто «вяло» обрабатываются продажами.
· Опасно планировать масштабирование, если ключевые руководители уже выгорели, но молчат и играют роль исполнителей..

Цифры года — это диагноз. Аудит команды — это причина болезни. Лечите причину.

Если вы до сих пор:
▪️ Не знаете, какой отдел принес вам больше всего проблем в 2024-м
▪️ Не понимаете, почему перспективный сотрудник внезапно уволился
▪️ Ставите цели, основываясь на «отраслевых нормативах», а не на реальных возможностях своей команды

— ваш план на 2026 год строится на песке.

Готовы заменить «иллюзорные цели» на точный план?
Проведите аудит команды до конца января — и вы получите не просто отчет, а четкую карту изменений на год вперед.

👉 Пишите «Аудит команды» в лс

P.S. Лучшее время для аудита команды — вчера. Второе лучшее — сейчас, пока память о событиях года еще свежа, а до старта новых проектов есть время на изменения ✌