Прочитал статью CNCF о построении observability-платформы на OpenTelemetry и стеке LGTM.

https://www.cncf.io/blog/2025/12/16/how-to-build-a-cost-effective-observability-platform-with-opentelemetry/

В статье хорошо видно, что меняется сама управленческая модель эксплуатации ИТ.

Классическая схема
мониторинг - пороги - тикет
ориентирована на фиксацию уже произошедших отклонений. Она плохо масштабируется, требует ручной настройки и запаздывает относительно реальных проблем.

Современная схема выглядит иначе:
наблюдаемость - единая фабрика данных - прогнозирование событий.

Наблюдаемость рассматривается как источник структурированных данных о поведении системы. Логи, метрики и трассы собираются по стандарту OpenTelemetry и используются для аналитики и автоматизации.

В кейсе CNCF показано:

• переход на OpenTelemetry и стек Loki, Grafana, Tempo, Mimir;

• снижение совокупной стоимости observability примерно на 72%;

• полное покрытие всех сред, включая production и non-prod;

• отказ от vendor lock-in;

• архитектура, готовая к использованию AI для анализа и прогнозирования.

Думаю, что сейчас открывется окно возможностей для российских компаний по переходу на новую модель управления инфраструктурой.

Наткнулся на отчёт DORA — DevOps Research and Assessment.
Большое исследование про то, как сегодня реально работают инженерные команды и от чего зависит их результат.
https://dora.dev/research/2025/

Отчёт больше 140 страниц. Его можно читать целиком, а можно сначала пройтись по ключевым выводам и уже потом углубляться в нужные места. Можно загрузить в ИИ, но это вполне подходит как помощник по навигации, а не как замена чтению.

Больше 90% респондентов используют ИИ в работе. В отчёте хорошо показано, как это отражается на скорости, стабильности и качестве.

Но мне в нём важнее другое наблюдение.

Похоже, запрос к ИТ-специалистам тихо, но заметно меняется.
Меньше ценится знание конкретных инструментов.
Больше — умение собрать из них работающую систему, держать архитектуру в голове и отвечать за продукт целиком.

Код это база, усиленная ИИ, а не главное отличие специалиста.

Ценность смещается в сторону системного мышления, понятных границ ответственности и способности доводить решения до результата.

Примерно об этом же сейчас говорят и в профессиональных обсуждениях — в тех же ветках Reddit: меньше разговоров про фреймворки, больше про архитектуру, владение и последствия решений.

Есть практическая идея: считать удельный цифровой след на единицу продукции.

Не объём ИТ как таковой, а сколько данных, телеметрии, API-вызовов и вычислений требуется для выпуска одной тонны продукции.

Ключевой интерес — динамика показателя.
Растёт или снижается цифровой след на тонну и по каким причинам.

Рост может означать появление полезной аналитики и моделей.
Снижение может означать оптимизацию или потерю наблюдаемости.

Управленческая задача — отделить полезные сигналы от цифрового шума.
Оставить данные, которые реально влияют на выпуск, качество и безопасность.

Отдельный вопрос — каптив.
Что здесь является единицей продукции?
— пользователь
— сервер
— виртуальная машина
— приложение
— транзакция
— сервис по подписке

Пока нет выбранной единицы, цифровой след нельзя сравнивать и управлять им.

А какой у вас удельный цифровой след на единицу продукции — и растёт он или падает?

Читаю книгу Метафизика развития Андрея Теслинова https://www.teslinov.ru/?p=6485. Там аккуратно напомнен закон минимального разнообразия, сформулированный У. Р. Эшби ещё в середине прошлого века.

Суть закона — управлять можно только тем объектом, который проще, чем система управления. Минимальное разнообразие — базовое условие управления. Если система богаче по состояниям, связям и сценариям, чем управленческий контур, управления не происходит. Происходит имитация.

И тут сразу всплывают знакомые кейсы. В компанию приходят люди, которые внутреннюю логику бизнеса не знают. Они не понимают, где возникают решения, где накапливается неопределённость, где система сама себя стабилизирует. Дальше следует попытка упростить реальность до масштаба собственной картины мира. Сократить. Разрезать. Унифицировать. Классика жанра — «взять всё, да и поделить».

Это выглядит как наведение порядка, но по факту происходит снижение разнообразия управления при неизменной сложности бизнеса. Система перестаёт слушаться. Решения запаздывают. Побочные эффекты растут. Ответом становится ещё больше регламентов и ещё меньше понимания.

Управление сложными организациями требует управленцев с более сложной моделью мира, чем сама организация. Не умнее в бытовом смысле, а богаче по различиям, сценариям и языкам описания. Иначе остаётся только упрощать реальность до точки, где она перестаёт работать.

Вариант 1. CEO занимается управлением

Каждый квартал CEO:
- лично утверждает портфель проектов;
- балансирует бюджеты между функциями;
- разбирает инциденты на комитетах;
- вводит новые KPI, когда старые не работают.

Вариант 2. CEO «занимается развитием»

CEO объявляет:
- трансформацию;
- продуктовый подход;
- клиентократию;
- культуру ответственности.

Создаются программы, офисы изменений, дорожные карты.

Вариант 3. CEO проектирует среду

CEO делает несколько конкретных архитектурных шагов:

1. Меняет экономику решений
Бюджет и P&L привязываются не к функциям, а к продуктам или сервисам.
Решение о развитии принимается там, где возникает эффект, и там же остаётся ответственность.

2. Сдвигает границы власти
Команды получают право менять архитектуру в заданных рамках без согласований наверху.
Запретов мало, но они жёсткие и прозрачные.

3. Встраивает обратную связь в систему
Метрики отражают не выполнение планов, а поведение пользователей и устойчивость сервиса.
Плохие решения становятся видны быстро и локально.

4. Создаёт необратимости
Старые контуры управления демонтируются. Назад дороги нет.
Люди вынуждены адаптироваться, потому что иначе система не работает.

Спасибо всем! Результаты голосования рассматриваю как ожидания от CEO — меньше вмешиваться, больше концентрироваться на правилах.

Конечно, кто-то по количеству текста выбрал 3 вариант) Я сам так иногда отвечаю в тестах, когда не знаю правильный ответ.

В реальной жизни архитектурных практик меньше, чем управленческих, но, по крайней мере, важно различать эти роли и понимать происходящее.

Этот год я закрыл без должности и с большим количеством мыслей.
Блог открылся.
Люди остались.
Новые появились.

Дальше развилка. И тут решил пойти простым путём — спросить вас.

Представим, что вы мой совет директоров. Чем заняться дальше?

Варианты:

1. Снова искать роль CEO и попробовать зайти в ту же реку ещё раз.

2. Найти любую понятную работу - работать на устойчивость.

3. Провести глубокую рефлексию опыта, упаковать его как продукт и через это искать интересные задачи.

4. Пойти в консалтинг и работать с задачами разных компаний.

5. Переучиться и зайти в совершенно новую профессию.

Выберите вариант, который кажется самым разумным или самым любопытным. (Дальше будет опрос)
Аргументы в комментариях приветствуются — коротко, честно, по делу.

Посмотрим, что коллективный разум предложит на следующий шаг.

Друзья, с наступающим Новым годом!

Пусть в семье будет атмосфера, в которой легко дышится.

Пусть в делах появится порядок, даже если вокруг его мало.

Пусть в новом году здравый смысл чаще побеждает обстоятельства,
а выбор остается за вами!

Наступили новогодние каникулы.

Размышляя о предназначении, я вспомнил один исторический сюжет. В конце XIX — начале XX века образованная молодёжь много и всерьёз говорила о смысле и своём месте.

Уклад менялся.

Социальная роль перестала передаваться по наследству.

Объяснения церкви убеждали всё слабее. Слова государства не совпадали с реальностью. Человеку приходилось самому решать, кто он и за что отвечает.

Сегодня ситуация во многом узнаваема. Приход ИИ меняет уклад для части профессий. Роль перестаёт быть защищённой стажем, опытом и сертификатами.

То, на что раньше уходили десять или пятнадцать лет сосредоточенной жизни в узкой нише, теперь укладывается в одно действие.

Может быть, это просто экономический цикл? Но экономический цикл временно снижает цену роли. Его можно переждать. При смене уклада прежняя форма роли теряет смысл и после улучшения условий не возвращается.

Помню, в школе на уроке профориентации мне рассказывали про три круга: то, что нравится, то, за что платят деньги, и то, что востребовано. И в пересечении лежит удачный выбор профессии. Но мир настолько быстро меняется, что непонятно, как выбирать профессию в юности, чтобы она работала всю жизнь.

И в этот момент возникла мысль. А что, если к поиску предназначения подойти современно, по-предпринимательски. Не выбирать одну судьбу сразу, а запустить несколько MVP и каждый проверить на жизнеспособность. Определяем гипотезу, срок, объем вложений, критерии оценки. Обнаружил, что на эту тему уже есть и книжка "Дизайн вашей жизни", поищите в ЛитРес.

И если выбор предназначения не просто философский разговор, а рабочая задача, то ее можно спланировать и желательно это сделать раньше, чем это сделает за тебя среда.

Продолжение этой истории разберу отдельно. Думаю написать лонгрид в BITOBE.

"О чем я говорю, когда говорю о беге"
Книгу с таким названием написал Харуки Мураками. Книга интересная. С тем, что там написано, я согласен.

Бегать я начал примерно в 35.
Однажды пришел на работу и почувствовал себя плохо. Пошел к врачу. Диагноз простой: повышенное давление. Рекомендация тоже простая — пора пить таблетки. Пожизненно.

Я вышел от врача и решил, что рановато. Начал бегать.
Первые сто метров дались тяжело. Я задыхался и переходил на шаг. Но выходил каждое утро и бежал. Со временем одолел километр, потом два, потом четыре. Несколько лет бегал почти каждый день по 4 км. Потом были 10 км, 22 км и 42,2 км.

Что мне нравится в беге.

1. Возможность побыть наедине с собой. Подумать, не отвлекаясь на окружающие события.

2. Возможность слушать книги целиком, не перематывая и не перелистывая. Я переслушал классику, которую в обычном состоянии вряд ли бы одолел.

3. Возможность открывать новые места в правильное время. Утром — рассвет на необычно пустынных улицах. Вечером — люди в парках и скверах. В отпуске — сколько всего можно увидеть, пробежав 10 или 22 км в новых и незнакомых местах.

Много всего.

Когнитивная нагрузка в корпорациях

Когнитивная нагрузка — это когда в компании трудно понять, что именно нужно сделать, чтобы получить результат.

Основное усилие уходит на ориентацию в системе.

Хорошо видно на примере ЗНИ — запросов на изменения.

Изначально всё просто: зафиксировать изменение, оценить риск, согласовать влияние, выполнить.

Со временем один ЗНИ начинает тянуть цепочку зависимостей, видимых лишь отдельным людям.

Формулировки формально точные, но пустые по смыслу. Согласование превращается в маршрут по ролям, различия между которыми уже неочевидны.

Инициатор отвечает за текст, исполнители — за процедуру, результат остается без владельца. Согласование в последнюю минуту норматива, замечания для значимости автора.

ЗНИ перестает быть инструментом изменения и становится когнитивным лабиринтом.

Скорость падает.

Снижается когнитивная нагрузка в ЗНИ архитектурой и переходом к управлению объектом изменения. Меньше сущностей и маршрутов. Ясный владелец эффекта. Прозрачное состояние изменений.

Понятная связь между действием и результатом.

И тут самое сложное - если мы хотим, чтобы процесс был прозрачен, то и у результата должен быть владелец, и он должен ответить за то, что само изменение было не ради процесса, а ради результата. Это делает осмысленными все шаги по согласованию. И реализацию ЗНИ можно считать успешной при достижении результата. А не просто прохождение процедуры.

Управление и развитие

Управление возвращает систему в устойчивое состояние, когда она отклоняется. Здесь работает отрицательная обратная связь. Она гасит колебания и позволяет жить спокойно.

Планы, бюджеты, регламенты, показатели. Если что-то идет в сторону, система корректируется и возвращается в привычный режим.

Развитие начинается там, где среда сама подсказывает новое направление. Развитие — поиск устойчивых паттернов в живом мире. Здесь включается положительная обратная связь, которая усиливает то, что неожиданно сработало.

Один предприниматель решил открыть пекарню. Подходящего помещения не нашлось, пришлось арендовать большую площадь и сдать часть в субаренду.

Через некоторое время стало понятно, что субаренда приносит больше денег, чем сама пекарня. Это оказался устойчивый сигнал рынка. Предприниматель передал пекарню в управление другим людям и сосредоточился на аренде крупных площадей с последующей субарендой.

Он изменил поведение, потому что увидел паттерн.

Конечно это против всякой стратегии по развитию пекарни)

Чем живет развитие, откуда черпает энергию? Это интересные вопросы

Прошлый раз я писал про управление и развитие. Про устойчивость и движение. Есть еще одно обобщение, которое логично продолжает эту тему, — стратегический дрейф реальности.

Суть его проста. К моменту утверждения стратегия обычно уже устаревает. Пока ее обсуждают, согласуют цифры, правят формулировки и собирают подписи, реальность успевает измениться. Прогнозы, заложенные в документ, развернулись.

После этого стратегия по инерции продолжает считаться актуальной, потому что она утверждена. Реальность отодвигают на второй план, поскольку решения принято менять редко. В итоге менеджмент начинает обслуживать документ, а развитие постепенно замедляется.

Отказываться от стратегии в такой ситуации никто не готов, и в этом нет необходимости. Проблема заключается в том, как стратегию понимают и используют. Когда стратегия — это набор точных обещаний, она стареет почти сразу. Когда она задана как система ориентиров и границ, она остается полезной, помогая удерживать направление и измерять движение.

Примеры приводить не буду, они буквально вокруг нас. Технологическое развитие — приход ИИ и роботизации — создает дрейф реальности не меньший, чем экономические циклы.

Приглашаю на камерную встречу для управленцев и HR.

Тема — управление топ-командами через культуру согласия.
Поговорим о практических инструментах работы с сильными руководителями и снижении искажений при реализации решений.

Формат — небольшой круг и живой разговор.
Организатор — BITOBE Consulting Group

Регистрация:
https://bitobe-consulting-group.timepad.ru/event/3768593/

Иррациональное согласие и конфликт

В компаниях конфликт принято считать проблемой. Его стараются сгладить.

Конфликт — признак того, что в системе есть разные картины реальности. Пока они сталкиваются открыто, появляются точные решения. Когда конфликт исчезает слишком быстро, возникает иррациональное согласие.

Люди угадывают ожидания и подстраиваются под них. Ошибки уходят в тень.

Для руководителя конфликт полезен. Он показывает, что команда реально размышляет, а не ищет правильные слова. Управлять конфликтом значит удерживать разговор в предметной зоне и давать разным мнениям прозвучать вовремя.

Конфликт - ресурс опытного руководителя.

Отсутствие конфликта обычно означает недостаток энергии для развития в системе

Наблюдение про рынок труда.

hh постепенно становится поисковой машиной. Резюме — страницей выдачи. Кандидаты борются за верхние строчки, учат ключевые слова, заказывают оптимизацию. Очень похоже на ЕГЭ: важен формат и понимание критериев.

Последствия уже видны.

Во-первых, cлова обесцениваются. Лидерство, стратегия, AI, продукт — есть у всех. Ключевых слов много, смысла в них мало. Доверие к резюме падает.

Во-вторых, появляется рынок подготовки к отбору. Люди учатся проходить собеседования как экзамен. Компании все чаще нанимают тех, кто хорошо играет в процесс.

В-третьих, растет разрыв между входом и реальной работой. Человек проходит фильтры, внутри системы оказывается другим. Отсюда быстрые разочарования и выходы через полгода.

Четвертое, из процесса выпадают сильные кандидаты, которые не хотят играть в SEO-резюме. Они не доходят до разговора. Компания теряет людей, которые могли дать реальный результат, даже не заметив этого.

Пятое, в ответ формируется альтернативный контур рынка. Специалисты выстраивают связи напрямую, в обход классических HR-поисковиков. LinkedIn превращается в инфраструктуру нетворкинга и репутации, где решают контекст, история, мышление, живые тексты и рекомендации.

Для кандидата SEO-резюме становится гигиеной, пропуском через hh. Конкурентное преимущество уходит в нетворкинг, репутацию, публичные тексты, след проектов, позицию — какие задачи ты решаешь и зачем.

Этот рынок будет дальше формализовываться. Алгоритмов станет больше. И параллельно будет расти альтернативный слой — рынок доверия и прямых связей.

Экзамен — первый этап.
Проверка в деле — следующий уровень.

Архитектура организации определяет мотивацию

Мы замеряем социально-психологический климат и каждый раз видим: напряжение, недоверие, усталость, конфликтность. При этом со стороны команда выглядит вполне живой. Календарь забит встречами, задачи двигаются, люди постоянно заняты.

В такой ситуации мы говорим о выгорании и мотивации. Предлагаем поддержать, поговорить, найти смыслы. Проходит время, делается повторный замер - картина повторяется.

Проблема чаще всего в устройстве самой организации. Роли пересекаются, ответственность размыта, решения принимаются долго, метрики поощряют процесс, а не результат. Сотрудники постоянно координируются.

Добавляется перекос в целях. От ресурсной модели ждут сервисных показателей. От сервисной компании требуют продуктового роста. От каптива, живущего по правилам холдинга, ждут рыночной живости. Цели выглядят разумно, но ведь система собиралась под другие цели. Человек оказывается между ожиданиями и реальностью.

Социально-психологический климат в этом месте честно говорит о проблеме. Недоверие из-за того, что правила и оценки расходятся. Усталость — там, где усилие плохо связано с итогом.

Мотивация появляется тогда, когда архитектура организации соответствует целям. Поэтому меняют не настроение людей. Меняют устройство системы.

Публикую материал, в котором разбираю типовые архетипы кэптивных ИТ-компаний и показываю, где именно проходит граница коммерциализации.

Может быть полезен для тех, кто думает о том, как выходить на внешний рынок