AI -- для всех очевидно, что это большой тектонический сдвиг, подобный появлению интернета, или появлению айфонов, который приведет к следующей волне компаний, меняющих мир. В отличие от блокчейна, который как и cleantech скорее медленно и тяжело меняет мир, тут идёт большая и крутая волна.
Многие ребята бросаются строить что-то, и возможностей масса -- любая ниша, бери и делай. У кого что болит, тот то и может начинать делать. Уже два знакомых делают стартап по AI-зации иммиграционных виз. Я тут сегодня по дороге на работу начал фантазировать, что в обучении игры на гитаре AI мог бы уже делать автоматический подбор и составление табов рифов из любимых песен, основываясь на мелодии.
Но надо не забывать что дистрибуция нового продукта -- проблема зачастую более сложная чем инновация. И надо об этой проблеме думать сразу и параллельно. Есть классика от фонда A16Z: The battle between every startup and incumbent comes down to whether the startup gets distribution before the incumbent gets innovation.
P.S. Иногда у страха глаза велики, и ты думаешь что гигант построит инновацию быстрее, чем ты решишь дистрибуцию, но в случае например с Авиатой хоть мы и боялись что Гугл это сделает быстро и для всего мира, но это никогда не сбылось. Однако проблему дистрибуции продукта решать в любом случае надо.

В стартапах недостаточно говорят об ICP. ICP — Ideal Customer Profile. Многие, запуская стартап, стремятся сделать всё для всех, и это одна из базовых и самых опасных ошибок. Даже если кто-то будет говорить, что у вас есть несколько персон, целевых аудиторий и пр., не поддавайтесь. Вначале очень важно завоевать ту базу, которая будет в восторге от вас — early adopters? Чтобы её завоевать, вам нужно понять их боли лучше, чем кто-либо другой, и изобрести и замаркетировать “болеутоляющее” для них (другая концепция, про то что выживают стартапы-“болеутоляющие”, и остаются забытыми стартапы-“витамины”). Не стоит пытаться сделать неплохой продукт для 100 разных типажей, вместо этого надо найти один типаж или группу людей, объединенных этой “болью”, решить её лучше других, и продать ваш продукт 1000 раз. После 1000 раз возникают повторяемость и масштабируемость — два признака, которые так важны для стартапов, ищущих venture scale. "I fear not the man who has practiced 10,000 kicks once, but I fear the man who has practiced one kick 10,000 times. Bruce Lee."

Мы открываем позицию Head of Product либо Senior Product Manager для Pinemelon в Казахстане. Ищем зрелого менеджера c амбицией быть частью компании, которая переформатирует категорию на американском рынке в индустрии grocery. С высоким уровнем энергии, готовностью выдерживать регулярные поездки в США и разность часовых поясов (поздние/ранние звонки) на “марафонской” дистанции, умением строить и сплочать вокруг себя команду, работать много, автономно и продуктивно. Нужен хороший английский, подразумевается прямое взаимодействие с американской частью команды — ключевыми стейкхолдерами, прямой репортинг CEO. Со временем возможна релокация в США. Писать письма можно мне на alex@pinemelon.com с добавлением к теме письма PM KZ

Многие переживают за Дурова как поборника и символа свободы слова. Во-первых тогда надо было полностью уходить в тень как Сатоши. Понятно что иначе этот мир законов не даст одному индивидууму делать наоборот и путешествовать по миру. Во-вторых, я ранее высказывал сомнения, что попытки заглушить Тг в РФ сами собой бы прекратились. Если кто-то надеялся что Тг более конфиденциален чем Ватсап, то вот альтернативный кусочек информации с Медузы (кажется до сих пор заблокированной в Казахстане) про то, как он активно ездил в РФ во времена как раз изменения курса партии в отношении Тг: "Павел Дуров приезжал в Россию более 50 раз после своей эмиграции. Он был в РФ в тот день, когда Роскомнадзор объявил, что перестанет блокировать телеграм". Ну так, на подумать.

Кстати если у кого-то есть иллюзии что в сети можно что-то делать плохое и отделаться лёгким испугом, реальная история из первых уст про знакомого, назовём его Петя. Знал его как активного tech-предпринимателя, потом он как-то исчез с радара (нам всем некогда и иногда контакт восстанавливается через год-другой). И тут как-то пишет, назовём её Оля - в ответ на мою фотографию книги в Инсте. "А вы не посоветуете свежие книги для Пети - я его супруга - он вас как-то упоминал - а то он сидит и сам не может о новых книгах узнавать". Я такой - в смысле сидит?! История была достойна художественного фильма - Петя и товарищи из нашего региона развернули хороший ботнет для скликивания рекламы. Накликали норм, на десяток-другой миллионов долларов. Гугл видимо воспринял как кровную обиду и подал в ЦРУ. Когда ребята почувствовали запах жареного, начали удалять переписки и пр. И вроде все хорошо, но спустя какое-то время когда они с женой возвращались из отпуска на Бали, его хлопнули в аэропорту Малайзии, а дальше как в передаче "Злоключения за границей" про страшные тюрьмы Юго-Восточной Азии -- мордой в пол, спать на бетонном полу и все прочие прелести. Перевод в тюрьму США, и пару лет там в ожидании судебного процесса. Ну про тюрьмы США тоже много интересного знаете из фильмов. По похожим кейсам ему грозило до 11 лет. Судьба оказалась благосклонна, дали 2 и зачли тот срок. Но к чему это я? Во-первых я тогда был поражен насколько длинная рука у служб США – вытащить человека нашего региона в порту Малайзии. Второе. Интернет - не другая вселенная, да и по обходу санкций некоторые не прочь. P.S имена вымышлены и совпадения случайны, но урок стоит запомнить.

Моя новая глава с экосистемой Freedom: беру шефство над 3 классными компаниями — Aviata, Arbuz, Ticketon, которые внутри Фридома получили неформальное объединяющее название как Lifestyle. Да, это вдобавок к Freedom Product Lab о котором (повторно) напишу отдельно.

На этой неделе мы встретились с Тимуром Турловым и пришли к выводу, что именно такой формат взаимодействия на средней дистанции принесет наибольшую пользу и интересен нам обоим. Эти три компании — это несколько миллионов пользователей. Как и все компании в экосистеме Фридома, они имеют сильных руководителей и действуют с большим уровнем автономности и со своим видением. Моих задач тут две — усилить синергию между данными компаниями и со всей экосистемой, и — что мне всегда очень интересно — формировать и помогать воплощать стратегию как отдельных компаний, так и данного направления. Искусство, в котором предстоит оттачивать мастерство — как сохранять силу децентрализации, опираясь на экспертизу и видение руководителей, уметь влиять на него и привносить пользу, сплавлять стратегии направлений в единое целое с видением экосистемы. На выходе - счастье клиентов от еще более классных продуктов и рост капитализации одной из лучших экосистем.

Как это влияет на мою вовлеченность в Pinemelon? Вкратце — влияет даже в лучшую сторону. Но в деталях об этом — в моем следующем посте. Pinemelon остается моей основной зоной фокуса, компанией где мы с Аней остаемся основными акционерами и Co-CEOs, а Тимур — надежным партнером. Но нам нужно продолжать усиливать команду. В свете этого мы ищем главу небольшого каз.офиса Pinemelon, партнера который в целом мог бы быть правой рукой в Казахстане и по вышеописанным вопросам тоже. Вакансия ниже по ссылке, но я по-прежнему очень люблю формат писем, поэтому если что пишите на alex@pinemelon.com с пометкой GM KZ в заголовке. Ссылка на вакансию - https://hh.kz/vacancy/106533882?hhtmFrom=employer_vacancies

Доверие - один из ключевых ингредиентов команд-победителей. Наткнулся на интересную мысль: “Объем требуемой коммуникаций в команде обратно пропорционален уровню доверия”. Эта фраза из книги What you do is who you are — книги, написанной Беном Хоровиц, одним из топовых венчурных инвесторов США. Эта фраза легко может быть истолкована неправильно — кто-то может посчитать, что нужно коммуницировать меньше. Но это сильная фраза. Параллельно читаю в час по чайной ложке и вторую книгу — Team of teams бывшего генерала США, рассуждающего на тему того, как на каком-то этапе ближневосточные самоорганизующиеся структуры начали обыгрывать жесткую иерархию США, и на тему, как “морские котики” стабильно сильнее регулярных войск. Эта фраза про то, что когда твой товарищ по оружию говорит или жестами показывает “стоп, за тем углом опасность”, или “я тебя прикрою”, ты доверяешь ему без вопросов. Это не значит, что всегда “меньше коммуникаций = лучше”, это про “объем ТРЕБУЕМОЙ коммуникации”. В лучших командах можно поспорить и на матах, “не помня ни чинов ни имён”, потому что так быстрее. И задать вопрос прямо, потому что так быстрее. И получить прямой ответ. Как только доверие подорвано, вся магия исчезает.

Попал под таргетинг, делюсь рекламой. Ватсап исторически был слаб на своей родине, в США, где всегда доминировал iMessage. Сейчас начинает отыгрывать рынок, в том числе за счёт фич/подпродуктов. И по сигналам у них получается
P.S. Хотя группы у iMessage давно есть, и дочь успешно переписывается с одноклассницами

Сегодня Gemini появилась в моем почтовом ящике автоматически, причем так что сложно отказаться потестировать. Любопытно будет наблюдать как будет разворачиваться борьба Гугла с ChatGPT. В интересное время живем

Интереснейший экспириенс: вернуться в компании, которые ты основывал 10-12 лет назад, и начать их трансформацию и интеграцию. Где вначале тебя воспринимают как человека из легенд старожилов, затем как человека которому вроде и рады но не всегда от всей души, и потом ты видишь, что люди которые горят желанием сделать что-то классное и не закостенели в догмах, начинают становиться драйверами изменений и помогать перерождению компаний изнутри. И тут классный концепт применительно к командам как нельзя кстати -- forming-storming-norming-performing. Неизбежные стадии.

Я люблю запускать новые продукты, которые действительно полезны людям. И это то, на что приходят классные единомышленники. Мы создавали компании и направления, которые часто становились мейнстримом. Затем нас начинали копировать крупные финтех-игроки, и приходилось сражаться в неравных условиях. Компании где-то уходили в свои ниши и в свои культурные особенности.

Но сейчас — новый этап. Freedom Lifestyle Team — это ранее четыре компании (Arbuz.kz, Aviata, Ticketon, Naimi) + новое амбициозное направление, которые объединяются в классную группу в рамках FRHC. Более 1000 человек, работающих в режиме стартапа, но с ресурсами масштабного бизнеса.

Мы централизуем экспертизу нашего блока Lifestyle в ключевых направлениях: Продукт, UX/UI, Данные/DS/AI, Разработка, Маркетинг. И на фоне этого -- ищем людей в команду!

💡Мы ищем тех, кто не просто работает с 9 до 6, а хочет строить, создавать, менять рынок. Как всегда говорю – будет непросто, но интересно 🚀🔥. Это шанс повлиять на историю и изменить расклад сил в казахстанских экосистемах, и шагнуть в другие рынки.

Если у вас есть опыт, но вы еще не осели в зоне комфорта, если вас драйвит вызов и амбиции — мы будем вам рады!

👉Кого ищем: Продактов, дизайнеров, дата-сайентистов, инженеров, маркетологов, а также эйчаров, бизнес-ассистентов и руководителей. Идеально — тех, кто уже с менеджерским опытом или готов брать на себя эту ответственность. Если интересно поработать вместе — пишите мне на alexey.lee@frhc.group обязательно с пометкой “team” в заголовке.

P.S. Да, работаю в гибридном режиме на две страны – США и каждые пару месяцев в Казахстане. Об этом отдельно 😉

Мы приняли решение закрыть Пайнмелон. Это не тот пост, который нам хотелось бы писать — и уж точно не тот, который хотели бы услышать сотрудники, локальные производители и клиенты.

Мы прошли через все стадии — от отрицания до принятия. Вложили миллионы долларов, включая собственные средства. Четыре года с момента идеи, три — с момента запуска. И нельзя сказать, что мы чего-то не сделали или чего-то не попробовали.

На пике мы дорастали до 900 тыс долларов в ежемесячных продажах, тысяч клиентов и нескольких сотен локальных поставщиков. Но не хватило объема для выхода на точку самоокупаемости. В декабре 2024 года мы предприняли последнее большое усилие: сделали пивот в сторону более экономичной модели доставки, сократили половину команды и провели несколько месяцев, стараясь выжить в новых условиях.

Мы максимально ответственно подошли ко всем обязательствам: в воскресенье развезем последние заказы, мы полностью рассчитались с сотрудниками, и сделали всё возможное, чтобы максимально выплатить локальным производителям. Остаются долгосрочные контракты, которые нельзя просто так разорвать, при том что ликвидных активов не остается — пришлось досконально изучить все аспекты корректного закрытия бизнеса, и это то, что еще предстоит сделать.

Мы бесконечно благодарны всем партнёрам, которые были с нами до самого конца — делом, деньгами или просто словом поддержки. Поверьте, это очень много значит. Мы приобрели множество потрясающих друзей и надёжных партнёров — в том числе среди других локальных фаундеров, которые проходили через похожее и щедро делились с нами опытом. Это — настоящая сила комьюнити.

Огромное спасибо всей команде, которая до последнего билась за будущее компании и в последние недели с полной самоотдачей довела этот путь до конца — достойно и честно. У нас до сих пор рейтинг 4.9 в App Store, основанный на тысячах отзывов. А под нашим финальным постом в официальном аккаунте — сотня искренних, тёплых комментариев от локальных клиентов и партнёров. Это напоминание о том, что мы делали что-то по-настоящему значимое.

Это был наш первый опыт запуска компании в США — и точно не последний. И да, мы в США. Залечим раны, переосмыслим путь — и, как тут говорят, builders are gonna build.
Алексей и Анна.

Записали с nFactorial подкаст о том, что мы делаем и что предстоит во Фридоме, о жизни между двух континентов, немного об ИИ и инновациях в целом. Арман, Данияр, спасибо большое за выпуск, для меня честь поучаствовать! https://youtu.be/XLjx9wGOZhI

Саморазвивающийся ИИ - мы начали публиковать первые демки нашей модели, которая умеет расти и умнеть сама по себе. На этот раз - как модель сама приобретает новый навык распознавания жестов - идёт в интернет, скачивает датасет и тренирует себе суб-эксперта https://www.linkedin.com/posts/alexnomad_a-short-demo-of-a-self-learning-and-self-evolving-activity-7339354266681208833-tln7

Насколько можно полагаться на ИИ? В последнее время многие слепо начинают верить ИИ больше, чем людям. Пока зря: сам OpenAI трезво дает оценку своим моделям, по которым уровень галлюцинаций даже по взрослым моделям доходит до 41%, по младшим все 60%. То есть в половине ответов, которые вы используете для принятия решений по своей жизни, может содержаться абсолютная ахинея :)

Ссылки:
https://openai.com/safety/evaluations-hub/
https://openai.com/index/introducing-simpleqa/

@myrocketscience

В чем уникальность самой дорогой компании мира? Nvidia на днях перешагнула 5 трлн. долларов капитализации. И на днях я побывал по приглашению Акбара Нурлыбаева в головном офисе Nvidia, до этого почерпнул из классной свежей биографии The Nvidia Way, но еще году в 2017 прочел одну из инвест.оценок, где говорилось: для тех, кто верит, что именно уникальные команды создают капитализацию, эта компания — в самое яблочко. В Инстаграме выложил немного фото с экскурсии https://www.instagram.com/p/DQbTBlIkf-A/?igsh=YzRiZXVnejlrYmpw

А тут - про уникальность. В первую очередь, это 30 лет подряд founder mode. Супер-активный фаундер Дженсен. Абсолютно бешеная трудоспособность, первые имейлы начинают лететь в 6 утра, а любимое занятие в воскресенье — отвечать на почту за стаканом виски. Уникальный стиль управления — никаких 1-1, планерки на 50 человек (и емейл-апдейты от каждого из них тоже летят в единое информационное пространство), умение понимать каждый график и докапываться до истины. Это разбор всех проблем при таком же составе, где «урок для группы важнее чем чувства отдельного человека». Это компания, которая переопределила циклы time-to-market в GPU, искусственно переделав циклы запуска продуктов с 18-месячных на 6-месячные. Это компания, которая создала целую категорию бизнеса — понятия GPU до них не существовало, были видеокарты. Это еще более жесткое ограничение при защите проектов — без презентаций, только ты и белая маркерная доска и Дженсен в качестве слушателя. Супер-важно: тогда как во многих компаниях существует внутренняя конкуренция и «банка с крабами, где высовывающегося остальные тащат вниз», у них культура неконкуренции и поддержки. В отличие от других компаний Долины, где сначала создают разноцветные офисы для тех кто еще не вырос из детства, а потом массово сокращают, в Nvidia очень вдумчиво набирают людей, и вместо увольнения Дженсен использует стиль torture to greatness. Это компания, которая умеет терпеть и инвестировать в свое видение годами, чтобы додавить технологию до маркет адопшена как это было с CUDA и как это происходит сейчас с robotics. В целом, когда меня спрашивают почему я присоединился к Фридому, я рефлексирую и вижу оч.много параллелей — founder mode, публично листингуемая компания, которая управляется по-предпринимательски, а не бюрократично и консенсусом, классное сочетание скорости принятия решений, возможности включать "полный вперед" на важных приоритетах и постоянного переосмысливания того что правильно и что возможно, и много-много других деталей. Поэтому я верю, что и у нас впереди еще upside во много иксов 😉

Провели пресс-ивент по Freedom Lifestyle. Немного итогов и цифр. Чуть больше года я в роли одного из управляющих партнёров Freedom, и этот ивент — повод порефлексировать.

Тикетон, Freedom Travel (экс-Aviata) и Arbuz — первопроходцы и стали безусловными лидерами быстрорастущих рынков. Но оставаясь независимыми в эпоху экосистем, сервисы местами начинали стагнировать. Как перезапускать? Тимур часто говорит о «гравитации экосистемы», и, безусловно, финтех-часть Фридома — основная гравитационная сила. За последний год мы в тандеме с коллегами из Банка учились эту гравитацию использовать: соединяли сценарии, снимали трение и вели сервисы к единому супераппу. Видим шикарные метрики синергии, например одна из ключевых метрик — ретеншен — в 3 раза выше в СуперАппе.

Но помимо гравитации, нужно было вернуть компаниям Founder mode, снова стать ближе к клиенту и продукту, перейти на быстрые итерации и прямые решения, избавиться от отживших свое устаревших процессов. Мы сплавляем три компании в единый блок Lifestyle — коллективный разум объединенного менеджмента, больше контекста для принятия решений, но даем командам больше ответственности за результат.

Клиентам нравится, это видно на результатах: за год с перезапуска Arbuz растет x2.3 по обороту, Travel x2, Ticketon x1.9. Выходим на общий оборот по ранрейту в полмиллиарда долларов. Около 2.8 млн клиентов в 2025 году, около 300 тыс. активных в месяц.

Мы наконец постепенно вводим тех.платформу Тикетон 2.0, и раскатываем до конца года на всех больших событиях. Что дальше: переосмысление всех сервисов под следующую технологическую волну, AI. Мы немного рассказали о наших начинаниях в дронах доставки и в роботизации.

Но Lifestyle-часть — это не только эти три компании: будет ещё многое, что мы анонсируем по мере готовности. В целом, мне доставляет огромное удовольствие строить новое, опираясь на мощь платформы Freedom и работая в команде с другими частями нашей экосистемы. Спасибо команде и клиентам за доверие!