Бумажная безопасность

Для многих технарей документы в области безопасности кажутся раздражающими бесполезными бумажками. Эти бумажки обычно оказываются нужны только для того, чтобы показать их аудитору или регулятору, чтобы они удостоверились, что всё ок и в соответствии с требованиями.

Они противопоставляют "бумажную безопасность" "реальной безопасности", которая заключается в качественной работе средств защиты.

Такая ситуация возникает из-за того, что написанное на бумаге не соответствует действительности. Такая "бумага" имитирует идеальность, где всё в соответствии со всеми требованиями.

Но так бывает не всегда.

Документы могут приносить пользу, когда они выполняют свои функции:

📄 описывают реалистичный процесс. Если нет технической возможности коррелировать события и выявлять аномалии - не надо писать о необходимости это делать в действующем документе. Также не нужно рассчитывать на сверхусилия или сверхспособности работников.

📄 согласуются подразделениями, на которые действуют. Всегда неприятно выполнять "указки сверху", особенно, если они не стыкуются с текущими процессами. Процесс внятного внутреннего согласования помогает заранее убедиться в том, что все вовлеченные в процесс согласны в нем участвовать.

📄 демонстрируют управление и лидерство со стороны руководства. Руководство, утверждающее документ, должно понимать, что оно утверждает. Если у него нет времени на то, чтобы вникнуть в документ, попросить разъяснений со стороны разработчика, подпись становится фейковой. Возможно, что в таком случае неправильно выбран уровень утверждающего (например, председатель правления), а руководителю ниже (например, зампреду по ИТ), который действительно заинтересован в вопросе, не делегировано достаточно полномочий. Вдвойне грустно, если ответственность за деятельность фактически на зампреде.

📄 способны поддержать процесс при увольнении ключевых работников. Процесс описан полностью, без необходимости иметь сакральные знания. Приведены все ссылки. В текущей ситуации готовиться нужно не только к увольнению, о котором предупреждают заранее, но и к внезапной смерти. Поймет ли специалист извне, как продолжить процесс?

📄 понятны и доносят требования до всех задействованных работников. Документы написаны с адекватной для исполнителей сложностью. Инструкция по ИБ понятна рядовому бухгалтеру и оператору колл-центра. Инструкция всем разослана и доступна в корпоративном хранилище ВНД. Обо всех изменениях в инструкции оповещаются все работники.

📄 своевременно обновляются. А не когда параллельно вырос новый процесс, документ стал неактуальным, и у работников снизилось доверие к ВНД компании. В идеале - процесс во всей организации меняется только после того, как обновлен документ и новая версия утверждена.

На сайте The BCI проходит месяц образования. Есть хорошие материалы и интригующие вебинары. https://www.thebci.org/event-detail/event-calendar/education-month-2021.html

У меня есть хорошая новость! Я выступаю на BCI World Virtual. Кажется, это самая большая конференция по непрерывности бизнеса в мире. Ужасно волнительно и очень горжусь собой.

Беда, которая есть примерно везде - дисбаланс полномочий и ответственности.

Пора написать что-то полезное про менеджмент, а не только про свой богатый внутренний мир.
Например, кое-что базовое про распределение ответственности и влияния на проекте. Ответственность за что-то (responsibility) - это значит, что с человека по какому-то вопросу спрос. Если что-то не так, то он в ответе, он лишится бонуса, он потеряет работу, он упадет в репутации. Влияние на что-то (power) - это уровень власти, который есть у человека, чтобы влиять на сферы, за которые он ответственнен (и не только на них).

Если ответственность есть, а павера нет, получается парадоксальная ситуация, когда человек выгребает за невыполнение чего-то, но при этом не имеет возможности влиять на ситуацию, потому что руль ему не отдали. Например, "как руководитель, ты должна следить, чтобы твои подчиненные были довольны" - это про ответственность. Но если при этом у руководителя нет влияния ни на зарплату, ни на отпуск, ни на возможность купить новый ноут сотруднику, короче, ни на что существенное - то этот рукводитель превращается в жилетку, а потом все равно проваливает свою сферу ответственности. Потому что у этого руководителя не существует влияния. Влияние, скорее всего, находится где-то выше по цепочке командования, у того, кто ответственности не несет - и может поступать, как заблагорассудится, ничем не ограничиваясь.

Вот на картинке снизу красиво показано, как человек с властью, но без ответственности, становится диктатором. А человек с ответственностью и без власти становится человеком с нервным срывом. Не говоря уже о том, что человек без того и другого вообще с большой вероятностью сваливает из организации, потому что зачем.

Для меня было когда-то парадоксальным осознание того, что нагрузить сотрудников властью и ответственностью одновременно - это способ удержать их (и в проекте, и в хорошем настроении). Но это и правда работает, с пометкой, что надо еще учитывать зрелость и не класть на человека больше, чем в него лезет - но то, что кладется, класть в балансе.

Ещё забавно, что в самой бесполезной и любимой игре совковых руководителей "кто виноват?" виноватыми обычно назначают именно по ответственности, не принимая во внимание уровень власти, которым человек на самом деле обладал. Таким образом на проекте самым виноватым может оказаться джуниор QA, и все довольны (сарказм).

Но на самом деле, как правило, проблема в тех, у кого власть. Потому что они имеют реальное влияние на ситуацию. Поэтому если хочется, чтобы ответственные были действительно, по всем правилам, ответственны, приходится делиться с ними полномочиями.

Сегодня хочу сказать пару слов о человеческих ресурсах.

Меня коробит рассмотрение людей, персонала, как ресурса бизнес-процесса. Люди - это всё же люди, и к ним нужно человеческое отношение.
С другой стороны, понимание компанией, что человек он не всегда в компании, у него есть своя жизнь, которую надо жить в свободное от работы время, что он может заболеть, что он в конце концов смертен, и это может повлиять на бизнес, иногда заставляет компании по-другому смотреть на их внутренние процессы и заставляет думать шире, чем необходимость технических мер ОНиВД.

Сейчас многие компании ощущают дефицит квалифицированных кадров. Причем это происходит как у нас, так и в мире в целом. В некоторых сферах уже работники диктуют работодателям условия, и это становится нормой, которая будет распространяться и на другие сферы. Молодое поколение больше ценит свободу, у многих личная жизнь не ограничивается отношениями, у них есть свои проекты, интересы, которые им важнее карьеры.
Но кадровые подразделения во многих организациях живут в прошлом. Даже если их называют эйчарами, часто они не выполняют полностью функцию подразделения, обеспечивающего бизнес человеческими ресурсами.

Я часто слышу и вижу, что вакансии висят открытыми годами, и на них не могут найти человека. А это значит, что потребность в человеке есть. И без него простаивает или идет со скрипом какой-то внутренний процесс. Это мы ещё не говорим о резерве на случай инцидентов.
И вряд ли такого человека нет на рынке труда. Его могут искать не там, где он обитает (на хедхантере нет смысла искать опытных специалистов в некоторых сферах, они там есть только когда у них опыт не больше двух лет), не могут обеспечить конкурентоспособные условия. Иногда рекрутеры не в состоянии нормально коммуницировать с людьми. Неудивительно, что начинают появляться такие истории https://slate.com/human-interest/2021/10/job-seeking-advice-hiring-trend-tight-economy.html

Если деятельность компании зависима от высококвалифицированных кадров, процесс найма должен очень пристально рассматриваться в работах по обеспечению непрерывности бизнеса.

Когда я читала лекции по управлению ИБ стажерам, я задавала им задачу вида:

«Представьте, что вы - начальник отдела ИБ. Вы решили провести фишинговый тест для работников. Сделали выборку из 100 человек и разослали им письма. По ссылке из письма зашли 90 раз. Ваши действия?»

Большая часть ответов стажеров начиналась с того, чтобы кого-то немедленно покарать: сделать выговор, оштрафовать, уволить.
Часть ответов была про то, что нужно обучить провинившихся или вообще всех.
Кто-то предлагал уволиться, потому что это явный провал работы ИБ.

Это всё логично и релевантно кейсу. Хотя может быть и не все из этих действий эффективны и полезны бизнесу. Но я не об этом.

Задавая эту задачу, я ждала, что отвечающий начнёт с проверки своего результата. Корректно ли сработал детектор? Действительно ли 90 заходов это 90 работников? Или это сисадмин показывал, какое он фишинговое письмо отловил, каждому из проходящих мимо коллег по нескольку раз? А, может, он искал баги в вашей страничке, желая отомстить хакерам, приславшим фишинг?

Нужно хотя бы иногда, а лучше как можно чаще задаваться вопросом "А не фигню ли я делаю?".
Проверять вводные, источники, логические связи. Бывает полезно подумать "об кого-то".

О консалтинге

Консультант - понятие широкое. Консультировать можно физлиц, а можно юрлиц. Но контактировать консультант будет всё равно с человеком или с группой людей.

Консультант для юрлиц может быть внешний, наёмный, а может быть внутренний - например, оптимизатор бизнес-процессов, или рисковик.
Консультантом для физлица может быть психолог, тренер, врач.

Консультант - тот, кто помогает клиенту решить его проблему руками самого клиента. Консультант не делает за клиента ничего, он изучает проблему клиента, слушает его внимательно, пытается понять, что стоит за обращением клиента. После чего анализирует собранную информацию и дает клиенту варианты решения его проблемы.

Калгари-Кембриджская модель относится к медицинской консультации, но фреймворк, который она дает, может использоваться и в других видах консалтинга, в том числе в консалтинге бизнеса. Ведь цель консультации одна - дать клиенту понимание, как решать проблему. которую он не знает, как решать.

https://bewinner.biz/kalgari-kembridzhskaya-model-meditsinskoj-konsultatsii

Пара аспектов, которые нужно учитывать при дизайне процессов:

1. Если процесс охватывает всех работников компании, с какого-то числа работников он просто не может работать на 100%, потому что с какого-то числа работников в их числе обязательно есть люди с особым взглядом на мир.

2. Следование процессам - это навык, он встречается далеко не у всех.

В комментариях под прошлым постом было жаркое обсуждение, кто-то написал мне в личку, что я не права.

Прошлым постом я не выражала ничего оценочного. Это вещи, с которыми ты сталкиваешься, когда дизайнишь процессы, а потом их ведешь. Я перечислю несколько моментов, которые можно посоветовать для сферического в вакууме внедрения процесса в организации.

Нужно быть готовым к тому, что:

🍋 Сколько ни старайся сделать инструкцию понятной и подробной, обязательно найдутся люди, которые её не дочитают, прочитают по верхам, неправильно прочтут, неправильно прочтут отдельное слово. Просто примите это.

🍋 Неправильно понявшие могут как сообщить вам об этом (заложите запас времени на ответы!), так и не сообщить, и ваш процесс в каком-то месте не заработает, или заработает не так, как вы хотели (не ставьте сразу много на кон, через какое-то время проведите проверку, работает ли процесс, во всех ли случаях, когда должен, какие есть недочеты. Соберите отзывы участников).

🍋 Вы - специалист в вашей сфере, люди, которые будут участвовать в процессе, могут не быть в ней специалистами. У вас скорее всего есть разрыв в терминологии. Дайте подробный перечень терминов к описанию процесса, написанный человеческим языком.

🍋 Внедрение процессов, следовать которым у работника нет интереса, может быть тяжелым. Найдите интерес. Это может быть например снижение личных рисков, кажущееся снижение личных рисков, упрощение действий работника…

🍋 Если в компании не было процессов, и вы вдруг начали их внедрять, будет сопротивление просто потому что люди не привыкли. Сделайте им удобнее.

Если у вас есть дополнения - пишите в комментариях)

Грейды в ИБ

джун это «вот инструкция, делаю по ней»
миддл - «есть ТЗ, пишу инструкцию»
сеньор - «определяю, как решить задачу, пишу ТЗ»
лид «а нахзачем вам делать эту задачу?»
CISO - «на какие из вороха задач мы можем себе позволить забить?»

Риск-менеджмент 1 лвла

Часто вижу, как в компаниях, стартуя процесс риск-менеджмента, начинают с описания "правильного", классического процесса и разработки реестра рисков, желательно вообще всех, до которых дотянутся руки.
И процесс тормозится, никто ничего не делает, пока регламент не допилен, реестр собирается бесконечное количество времени или тяп-ляп, из него ничего не понятно.
А итог один - безблагодатность процесс не работает, максимум можно показать бумажки аудитору.

Что же делать, если вы хотите реально работающий процесс без больших трудо- и времязатрат?

👣 разрешите себе сделать плохо, на троечку, чтобы просто начало хоть как-то работать. Потом допилите.

👣 вспомните про цель риск-менеджмента - это информированное принятие решений. Процесс должен приводить к неким решениям (выборам), которые поняты и осознаны лицом, принимающим решения (ЛПР).

👣 в работающем процессе должно быть три составляющих:
- обнаружение и описание риска
- информирование ЛПР о риске (и возможно вариантах решений)
- принятие решения ЛПР
Всё, этого достаточно. Озаботьтесь тем, чтобы эти этапы работали.

👣 реестр рисков - это не обязательная составляющая работающего процесса. Это систематизация уже имеющейся информации. Не систематизируйте информацию, пока не поймете, зачем вам это нужно. Просто складывайте куда-нибудь (чтобы не потерять) и обкатывайте принятие решений.

👣 договоритесь с ЛПР, в каком виде и какая ему (им) нужна информация для принятия решений по тем рискам, которые вы будете на него выносить. Договоритесь о форме представления информации и сроках ответа.

👣 корректно выбирайте ЛПР для выявленных рисков - это должен быть человек, который будет нести всю полноту ответственности - в рамках распоряжаемых бюджетов в компании, и перед законом. А также ЛПР должен иметь достаточный авторитет и полномочия для принятия решений.

👣 занимайтесь поначалу только критичными рисками, которые могут принести значимый вред ЛПР или бизнесу.

👣 описывая риск, не склоняйте ЛПР к выбору того или иного решения. Это его забота, а не ваша. Если вы можете оценить потери или их составляющую в деньгах - оцените. Если не можете, и вам приходится оценивать словами "высокий", "масштабный" и прочими оценочными - приводите обоснвания, почему так.
Так же обосновывайте вероятность/частоту наступления рискового события.

Так вы стартуете процесс управления рисками, и приучите ЛПР принимать информированные решения. Что будет входить в лвл 2, решать вам - в зависимости от потребностей.

#risks #basics

Первая задача менеджера

Первая задача менеджера - разрешить себе ошибаться.
Невозможность ошибаться нервирует. Если то, что ты делаешь, напрямую не влияет на жизни и здоровье людей, у тебя есть право на ошибку.
Ошибаться - нормально. Мы - мясные человечки, а не роботы. А роботы тоже ошибаются.

А ещё, если ты как менеджер разрешишь себе ошибаться, ты разрешишь ошибаться и другим.
Менеджер, который не дает ошибаться команде - говнюк, который создает нездоровую атмосферу в коллективе, и не дает людям работать.

Суть управления не в наказании за ошибку, а в решении проблем.
Если ошибка привела к проблемам, нужно решить их, и по возможности не допускать ошибок в дальнейшем. Это называется конструктивом)
Наказание - метод управления, но не всегда этот метод - лучший и эффективный. Наказание не приближает никого к целям работы. Работу всё равно делать придется, и пусть её делает тот, кто накосячил - такого наказания чаще всего вполне достаточно.

*это всё не относится к людям, которые сознательно и намеренно вредят. Их надо гнать ссаными тряпками.

#softs

Агрессивная обработка рисков

На работе мне такой способ обработки риска не одобрили, поэтому делюсь с вами.

Берете свои основные базы. Убираете оттуда критичные данные (на ваш вкус).
@
Сливаете в открытый доступ до введения оборотных штрафов
@
Сообщаете об этом вовремя в РКН
@
После введения оборотных штрафов при утечках говорите, что это старые данные, которые гуляют по интернету.
@
????
@
PROFIT!!
Вы защищены от оборотных штрафов.

(это была шутка, пожалуйста, не делайте так)

Неудача?

Делали-делали, а в самом конце решили отказаться от новой фичи, потому что получилось что-то сложное.
Наобещали другим людям крутых перемен, а реализовать не смогли.
Это может быть что угодно - проект, процесс, фича, задача, экзамен...

Обидно.
Потрачены ресурсы, нервы, время.
Кто-то занимается поиском оправданий, кто-то злится, кого-то увольняют (или увольняется сам), потому что несдюжил.

Но не все проекты ведут к успеху или должны к нему приводить.
Когда эмоции уляглись, можно попробовать понять причины неудачи. Это могут быть, например:
🍋 фича оказалась слишком большой для того, чтобы осилить её в текущих условиях - например, это процесс, характерный для более высокого уровня зрелости;
🍋 фича не нужна в том виде, в котором её пытались реализовать;
🍋 во время проекта оказалось, что ресурсов нужно больше, либо эти ресурсы исчезли, и этим никто не управлял;
🍋 отсутствуют подпорки - те фичи, на которых должна держаться новая фича.

Если причины были подобными, может оказаться, что слава богу, что проект не реализован.
Потому что реализованный проект доставил бы больше хлопот и потратил ресурсов.

Есть понятие невозвратных затрат - тех, которые не могут быть переиспользованы в будущем. Они уже потрачены на этот проект. Люди часто попадают в ловушку невозвратных затрат - не могут отказаться от проекта, в который вложены ресурсы, даже если ясно, что затрат будет значительно больше, а результат неясен. Это - когнитивное искажение, из которого нужно выбраться для того, чтобы принимать рациональные решения.

Помочь себе можно, найдя выгоды в том, что произошло, например:
🧋знание о том, что именно такой проект - не взлетит (опыт!);
🧋понимание границ ваших возможностей, возможностей команды, возможностей компании;
🧋тимбилдинг во время реализации проекта (встречи с новыми и старыми коллегами, притирка, узнавание особенностей друг друга, коммуникация с клиентом...);
🧋обучение участников проекта на живом проекте (у меня самой бывали проекты, которые в конце уходили в стол, но на них учились джуны);
🧋понимание, как делать более жизнеспособные в этих условиях проекты.

Иногда опыт бывает очень дорогим. Но это то, что позволяет расти и как специалист, и как просто человек.