Стратегический JTBD

Когда у команды есть цель выйти на новый рынок, то не всегда понятно как это сделать. Достаточно стандартная ситуация - цель есть, но не понятно, как ее реализовать.

Тут приходит на помощь методология Jobs-to-be-Done, с помощью которой можно найти незанятую нишу и с нее начать свою экспансию.

У моего коллеги, Артема, - черный пояс по Jobs-to-be-Done. Он как раз разбирает в своем канале хитрые и интересные кейс-стратегии больших компаний и стартапов опираясь на эту методологию.

А в одном из последних постов Артем поделился 6 шагами как даже на таком "кровавом" рынке, как рынок кредитных карт, можно найти новый сегмент, сделать "надстройку" над продуктом и захватить новую аудиторию.

Переходите, подписывайтесь и читайте пост. Рекомендую

Ответственность и результат. Краткосрочная мотивация
Часть 2.

В первой части мы совместными усилиями добились результата.
За счет чего?
На бизнес-языке это - тотальный контроль, ручное управление, фокусировка на результате.
Как разовая акция в случае высоких рисков - допустимая и даже действенная стратегия.

Но как быть дальше?
С сентября Карина пошла в Академию.
Чтобы снизить вес мы перевели ее на индивидуальное питание, которое она брала с собой (больше половины девочек питаются так же), но результата не было.
В выходные, в момент полного контроля, вес уходил вниз, в обычные дни - возвращался на прежние позиции буквально за 2 дня.

Уже через 2 недели стало понятно, что что-то тут не так(
Карина где-то подъедала, но не понятно где и что.
Сама она признаться в этом не хотела, и как прирожденная актриса отлично удивлялась весу вместе с нами.

Это было отличной иллюстрацией разницы системного изменения и ручного управления.
Будто судьба смеялась надо мной.

Что мы делали?
1. Разговоры про безопасную среду - подъесть не страшно, важно просто знать что был факт - помогало не всегда, удавалось иногда выяснить что действительно были случаи.
2. Про долгосрочные цели и что нужно взять себя в руки. Долгосрочная мотивация не помогла...
3. Попробовал краткосрочную мотивацию.

В случае постановки целей важно учитывать не только долгосрочную мотивацию (стать Примой), но и краткосрочную - получить что-то в моменте (я придумал - доступ к телефону).

Договорились, что если у нее будет вес меньше 28 кг, то у нее будет телефон на день, если больше - телефон остается дома. Мы даже проговорили с ней, что это не наказание, а именно стимулирование.
Казалось бы - телефон, что может быть важнее? Но и это не помогло.

Так что учитывать краткосрочную мотивацию важно, но в данном случае это не помогло.

Как почему все эти методы не сработали?
И что помогло на самом деле?

Кстати, выяснили в итоге, что в столовой, в общем доступе, есть бесплатный хлеб. Очень вкусный хлеб…

Ответственность и результат. Забрать или отдать?
Начало здесь

В итоге с сентября мы попробовали много чего:
1. Постоянные измерения результата - взвешивания 2 раза в день.
2. Создание безопасной среды - рассказать о том, что подъела не страшно, за это не накажут
3. Разговоры о долгосрочной мотивации - есть большая цель стать примой
4. Краткосрочная мотивации - бонус по итогу дня
5. Еще были угрозы отказаться от услуг диетолога, если она будет вносит правки в меню своими действиями
6. Я даже предложил Карине дополнительно платить, если она сама будет составлять меню - как способ передать ответственность.
Она отказалась и даже испугалась в начале, что ее оставят без поддержки.

Все это классические методы управления и передачи ответственности.
Только саму ответственность она не забирала.
Карина участвовала, делала по мере возможности, но вес не уходил.


Все изменилось 26 октября. Карина сказала, что хочет попробовать сама составлять меню. В тот же вечер она написала питание на следующий день, а тренер-диетолог просто поправил.

Вот уже почти месяц, как доча сама составляет меню.
Сама смотрит рецепты, предлагает варианты и следит за динамикой веса.
Если раньше полкило к вечеру не вызывал сильных эмоций, то теперь и 200 грамм уже разочарование.

В свои 11 лет она уже может спокойно составить себе меню, посчитать калории, оценить размер порции и даже дать рекомендации по питанию свои одногруппницам 🙂

Что изменилось?
Ключевое - Карина забрала ответственность за свое питание, за результат.
Больше не нужен тотальный контроль и микроменеджмент.

Что получила взамен?
1. Свободу - сама определяю свое меню. Меня не контролируют
2. Интерес - а что там вечером на весах?
3. Новое увлечение - что бы такого интересного еще приготовить?
4. Безмерную гордость - от родителей 🥰
5. Удовольствие - теперь она сама получает удовольствие от результата


Вот такой жизненный кейс по важность передачи ответственности 🙂
Ответственность невозможно передать, ее можно только забрать

P.s. Историю разрешила рассказать при условии

Продажа вакансии или Outside-the-box мышление

Недавно на одной встрече разбирали кейс по поиску и найму сотрудников.
Классическая проблема - не можем найти, приходят не те, а если и приходят, то не остаются. Болит вся бабка!

Стали разбираться с зонами ответственности и результативностью каждого этапа.
Вижу тяжело идет, непонятно кто за что отвечает, «не специалисты мы».

Как быстро разобраться?
Любой процесс - процесс создания ценности.
Возьмите хорошо работающую и понятную вам модель и примените ее в новой области.

Мы взяли классическую модель из 3х элементов: маркетинг - продажи - реализация.
А что если найм - эта такая же продажа?

Очень быстро мы получили набор вопросов:

Кто отвечает за привлечение в найме?
Как понять какой клиент (кандидат) для нас целевой?
Кто отвечает за продажу вакансии?
Кто отвечает за отгрузку ценности?
Что является результатом отгрузки?
Какая конверсия на каждом этапе?
Какой этап работает хуже всего?

В результате весь процесс найма стал очень прозрачным по ролям и ответственным.
А еще оказалось, что недостаточно оцифрован, но теперь понятно как это сделать.

В результате, Мария, руководитель одной из компаний, сделала схему, которую отправлю следом вместе с её комментарием.

Отсюда вывод:
Хотите быстро разобраться в процессе - применяйте знакомую модель мышления/поведения.

А какие похожие модели используете вы?

П.С. На следующей встрече Мария рассказала, что HR сложно было с продажами, а вот схема со свиданием зашла отлично.
Подумал, что видимо в моей жизни продаж было все же больше, чем свиданий 🤔

Картинка и комментарий от Марии: "Сегодня 1,5 ч общалась со своими HR по той метафоре, которую на прошлой встрече дал Максим
Прошло прекрасно, на этапах продажи все понятно, а вот когда переносили это на найм - видно было как колесики в голове скрипят и как взгляд на знакомые процессы переворачивается.
О результатах расскажу позднее , когда задание сделают и внедрят."

Ответственность и результат. Неожиданное продолжение.

Когда мы внедряем OKR в компаниях, то учим команды планировать.

Обычно это происходит в 3 этапа:
1. Планирование недели. Переходим от действий к целям недели. Обычно это занимает 1-2 месяца.
2. Планирование квартала. Расширяем период планирования. Выводим команды на новый уровень стратума. Так отрабатываем 1-2 квартала.
3. Выходим на уровень годового планирования по кварталам.
Количество компаний (руководителей), которые могут спланировать изменения по кварталам ооооочень невелико. Только привыкнув планировать действия на квартал вперед мы переносим эту модель на более длительный период.

Планирование - это прежде всего навык. Если хотите научиться делать это качественно, делайте как можно чаще, а после просто расширяйте временной горизонт.

Карина уже отлично пишет меню на день. Но тут есть сложности:
1. Покупать продукты на новый день нужно вечером. Потому что она только вечером понимает, что хочет завтра.
2. Сбаланированность питания - в длительном периоде важно учитывать что все необходимое есть в рационе, а на уровне дня это не отследить.

Поэтому предложили Карине планировать питание на неделю. В начале она конечно же отказалась - это невозможно и как вообще я буду это делать.

А после она все таки сделала первую версию плана, которую они с мамой доработали до настоящего недельного плана.
Сразу появилась система: 5ти разовое питание, 2 перекуса - можно быстро отследить баланс в рамках недели.

Так мы перешли от планирования на день к планированию недели.

Как думаете, как быстро перейдем к квартальному планированию?

Стратегия как история

А вы уже подготовили стратегию на 2024?
Когда мы формируем цели и определяем стратегию, то часто возникает вопрос - а достаточно ли она хороша?

Обсуждали это тут и тут.

И вот появился новый критерий качества:
Можете ли вы ее рассказать в форме истории?

Ведь что такое стратегия?
Это история путешествия компании и людей (сразу вспомнился корабль). Нас ждут приключения и испытания? Какие они?

Ведь наша цель - победить главного босса, а для этого прокачать свои скилы и здоровье.
Так за год мы выйдем на новый уровень и напишем следующую историю с еще более захватывающими приключениями.

И таких историй в компании много (функциональные стратегии). Когда сотрудники участвуют в написании целей они дополняют историю деталями и сами становятся активными участниками сюжета.

Все это превращается в серию новелл или коротких рассказов , где разные герои взаимодействуют между собой, объединяются в команды и помогают друг другу.

Хотите проверить качество своей стратегии - расскажите ее как историю.
Получилось - отлично!
Если нет, просто начните ее рассказывать как можно большему количеству людей.
В начале сюжет будет обрывистый и не всегда логичный, но с каждым разом вы сможете ее улучшать и докручивать.

Достаточно 5-7 рассказов, чтобы сделать ее цельной.

Пусть у каждого в новом году получится сделать свой рассказ былью!

Тут должен быть текст куда я пропал на 2 месяца - его не будет🙂 Просто копил умные мысли, а глупости писать не хотел.
Поэтому врываюсь к вам сразу с интересным.

Предназначение

В конце прошлого года я задумался о долгосрочной стратегии на следующие 10-15 лет.
Этот год для меня особенно важен, поскольку впереди юбилей (а говорят еще и кризис) и осталось не так много времени, чтобы подготовиться 🙂

И вот в процессе поиска и размышлений я, кажется, нашел свое предназначение.
Хочу в вами поделиться 🙂

В прошлом году у нас была цель - научиться круто внедрять OKR. Для этого мы собрали методологию OKR 2.0, где объединили несколько инструментов раскрывающих смысл постановки амбициозных целей и личной мотивации в их достижении.

Фактически мы переосмыслили то, что мы делаем на работе - не деньги зарабатываем, а развиваемся, через это достигаем большего в различных сферах нашей жизни, и за это нам еще и платят. Круто же!
Главное синхронизировать собственное развитие с целями компании.

Мы проверили эти подходы на нескольких компаниях от 50 до 2200 человек и я теперь с уверенностью могу сказать, что эти подходы работают. Мы уже записали несколько роликов и интервью по итогу внедрения. Я видел как меняются люди в процессе, как они раскрываются и какие результаты получают! Это невероятно!

В этом году у нас новая цель: создать технологию внедрения OKR 2.0, чтобы гарантировать получение результата. И теперь у этой технологии есть свое имя - GO2OKR.
А значит она начинает жить 🙂

О том что это за технология и какие в связи с этим будут изменения расскажу дальше.

Ставьте любой смайлик на пост, чтобы я понял, что вы ещё со мной👋

Agile Days и OKR 2.0

Завтра стартует главное событие Agile-практиков в СНГ - конференция Agile Days.

И очень круто, что в пятницу, 22.03 в 15.00 мы проведем онлайн воркшоп на котором я представлю наш способ декомпозиции амбициозных целей через поиск ограничений, а еще мы запланировали практику и и разбор нескольких кейсов.

Интеграция ТОС (теории органичений) в классический OKR позволяет фокусироваться на ключевых ограничениях, которые мешают бизнесу расти быстрее. Но мы пошли еще дальше и докрутили метод, который теперь позволяет находить НАСТОЯЩИЕ ограничения, а не те, которые лежат на поверхности.

В общем, обязательно подключайтесь.
Буду на конференции лично - отличная возможность познакомиться🙂

Регистрируйтесь здесь
https://agiledays.ru/speakers/

Кстати, мы еще решили сделать отдельный практикум для всех желающих на следующей неделе.
Время и место сообщим уже в эту пятницу.

До встречи!

3 ключевых вопроса для глубокой проработки целей

Сейчас много работаю с командами по формированию целей и отметил несколько важных моментов, которыми хочу поделиться с вами.

Знаете как звучит самая распространённая формулировка цели?
«Стать лучшим/№1… продуктом на рынке»

Когда команды формулируют цели таким образом, я рекомендую задать несколько вопросов:

1. Точно ли у нас достаточно ресурсов стать номер 1?
При условии более сильных конкурентов.

2. По какому именно параметру мы станем лучшим? За счет чего?
И тут важно разделять - лучший и уникальный.

Приведу цитату Портера:

«Развивайте в себе мышление быть уникальным, а не лучшим (и недифференцированным). Единственная цель стратегии — объяснить, «как организация, столкнувшись с конкуренцией, сможет достичь превосходных результатов [на постоянной основе]»

Таким образом стоит определить для себя -  вы хотите стать уникальными (в каком качестве будет проявляться уникальность?) или действительно лучшими на рынке.

3. Понимаете ли вы за счет чего будет создан этот лучший продукт?
Тут недостаточно сформулировать качественное изменение, которое вы ожидаете -  будет создан лучший продукт. Важно, что качественные изменения содержат те цели, которые вы планируете лидировать сами.

Но и формировать как запрос к команде продукта "создать лучший продукт" - тоже не верное решение.
Это можно сделать только если вы понимаете за счет чего будет достигнут результат.

Рекомендую использовать эти вопросы для более глубокой проработки целей.

Сохраняйте себе, чтобы не потерять и делитесь со своими командами, чтобы достигать лучший результат.

OKR. ТОС. ЗУН. ZOOM

Если рассматривать целеполагание через концепцию ЗУН (знания-умения-навыки), то это навык.
А для получения навыка (читай: автоматизации умения) важно практиковаться и развивать насмотренность.

Вы можете пройти свой путь и набить свои шишки в процессе освоения этого навыка. Здесь важно понимать, что если вы не будете намеренно практиковаться и развивать насмотренность в сфере целеполагания, то вам потребуется около двух лет, чтобы отточить и автоматизировать умение ставить цели. Два года, да даже год, для нынешнего времени слишком большое расточительство.

Говорят, что период полураспада знаний сейчас составляет от полугода до двух лет. То есть скорее всего к моменту, когда вы сформируете навык, знания, на основе которых вы его сформировали, устареют.

Предлагаю вам ускорить процесс получения навыка целеполагания 🙂
Сегодня в 19:00 по московскому времени в Zoom я проведу практикум "Целеполагание через ТОС".

Что будем делать? Практиковаться!

- разберём 3-5 ваших кейсов декомпозиции целей через ТОС;
- посмотрим, как на практике находить реальные ограничения, которые мешают достижению целей.

Вступите в закрытый чат мероприятия по ссылке здесь.
В нём уже лежат материалы для подготовки к практикуму. В нём же будет ссылка на встречу в Zoom.

До встречи!

Чего хотят женщины?

На тренинге у Гая Карапетяна по личной стратегии подняли интересный вопрос - «Что женщины ждут от мужчин»?
Мы тут же спроси представителей прекрасного пола. Оказалось, что большинство участниц тренинга ответили одинаково - внимания.
После я проверил - и большинство отвечают так же.

Важно! Не времени, которое мы им уделяем, а именно внимания.

Представьте себе отца, который гуляет со своим ребенком и при этом сидит в телефоне. Действительно ли он уделяет внимание ребенку? А время?

У меня сразу предстала перед глазами личная ситуация, когда жена что-то хлопочет по кухне, а я в этом время сижу в телефоне и оба пытаемся что-то обсуждать. Получает откровенно плохо, мы оба раздражаемся, и теперь понятно почему. Мы как будто бы рядом, но на самом деле нет.

Оказывается, внимание - единственный ресурс, который у нас есть.
Не время, а именно внимание!

Вы можете уделять время чему-то, но если вы не уделяете этому еще и свое внимание - это бесполезно.

Отсюда мои личные выводы - телефон зло. Он отнимает у меня огромное количество внимания. Оказалось что эту привычку ОЧЕНЬ сложно изменить.
Не хвататься за телефон когда скучно, на встречах и т.д.

Как думаете, а что должно быть в фокусе внимания ТОПов?
Напишите в комментариях.

Открыл доступ к комментариям.
Предыдущий пост можно комментировать здесь⬇️

Что должно быть в фокусе внимания ТОПов?

Когда мы разбираем тему Change-Run на тренинге, то всегда задаю вопрос:
«Сколько времени/внимания ТОП-менеджер должен уделять задачам из чейнджа, а сколько рану?»
И в целом все отвечают похоже - времени на Сhange ТОПы должны уделять значительно больше.

Знаете, какой следующий вопрос?
"А как сейчас?"
И ответы тоже очень похожи - сейчас скорее наоборот, почти все время в операционке.

Об этой ситуации, но с другой стороны, отлично написал Сергей Бирюлин (https://news.1rj.ru/str/sapcons/920).

Обычный сотрудник больше сфокусирован на регулярке. Но по мере роста позиции фокус должен смещаться с обычных рутинных задач на управление изменениями, а затем на формирование стратегии изменений и выборе.

Как считаете, а какая вообще основная задача ТОП-команды?

Мой вариант такой:

1. Задача ТОП-менеджеров: обеспечить  достижение бОльших результатов, через реализацию изменений
2. Задача линейный руководителей: обеспечить регулярное повторение результата

На чем сфокусированы вы? Чему уделяете больше времени и своего внимания?

Что вы можете сделать, чтобы приблизится к такому образу ТОП-менеджера?

Теперь фраза: «У меня нет времени заниматься изменениями» для меня звучит совсем по другому.

Мы не знаем своих возможностей.

Сегодня во время тренировки случайно взял 100кг на присяде со штангой.
Ну как случайно..
Я приседал с 95 первые 2 подхода, размышлял готов ли пойти на рекорд.
И пока я отдыхал, тренер на 3ем подходе добавил 5кг, и ничего не сказал. Только подошел страховать.

Сделал я подход и только хотел уточнить, что 100 сегодня не смогу, а все, уже сделал.

Как часто мы сами не верим в свои возможности?)

OKR summit

В эту пятницу есть отличная возможность совместить приятное с полезным - встретиться на OKR summit в Москве 5.04.

В этом году мы активно делимся экспертизой - я проведу мастер-класс по декомпозиции целей с помощью TOC, и будет доклад Светланы Берендеевой про то как мы создаем систему исполнения стратегии в страховой компании со 100-летней историей через OKR.
Кроме того там будет большое количество докладов от других экспертов, несколько залов. Поэтому лучше идти сразу командой, чтобы посмотреть сразу все потоки.

Я считаю, что у нас очень сильная практика OKR в России, и развивать сообщество очень важная и нужная задача.

И если вы ждали знак чтобы присоединиться к конференции то вот он: OKRGIFT30 - промокод на скидку в 30% на билеты на конференцию.

До встречи! Обнимаю!

Почему ТОП-менеджеру сложно сфокусироваться на изменениях?

Продолжаем исследовать изменения.

Почему переключить свое внимание с текучки на Change так сложно?
Тому есть целый набор причин:

1. Страх стать ненужным, который выражается в не делегировании операционки.

«Что же я буду делать, если отдам всю операционную сотрудникам? Я же стану им не нужным».
Звучит немного по-детски, но в глубине так и происходит. Не все готовы просто признаться даже себе.

Отсюда и возникает рационализация своей позиции: "У меня сотрудники не готовы, они не справятся,… поэтому я вынужден этим заниматься сам".

У меня 3 раза был опыт выхода из операционки и я отчетливо помню как это было в первых раз. Результаты не только не упали, но даже выросли. Сотрудники начали расти быстрее… Я как будто был пружиной, которая сдерживала рост и результаты команды. Тогда осознать это было сложно. Как так то?!

Желание быть нужным и полезным очень сильное. Близко к утрате смысла жизни. Только сейчас, написав эти строки, я понимаю, что это все мешало нам двигаться вперед быстрее.

Что с этим делать?
На самом деле надо признать, что вы им действительно больше не нужны для операционки, дети выросли. И ваша ценность теперь в другом!

2. Вторая причина, почему вы не занимаетесь изменениями - вы стараетесь избегать ситуаций, которые вы не можете контролировать.

Руководитель, в культуре достигаторства, обеспечивает результат через изменения внешней среды под себя и свои задачи. Мы будто полубоги (Демиурги) терраформируем среду вокруг себя, чтобы сделать ее предсказуемой и удобной. Это позволяет нам строить планы и гарантированно достигать результатов.

Т.е. задача создать вокруг себя фиксированную (определенную, детерменированную) среду - является классической задачей менеджера. Потому что благодаря именно этому порядку он и сможет ей управлять.
В это случае сила руководителя определяется только размером среды, которую он подчинил себе.
У кого-то это 5-7 человек, у кого-то 10 000.

Подчинить себе среду, хаос привести к порядку. Классическая модель западной мысли.

Мы начинаем управлять в рамках этой модели, добиваемся успехов, строит карьеру… мы точно уверены, что это модель работает, ведь мы сами с ее помощью добились успеха! Посмотрите на нас!

И как только речь заходит про значимые (читай рисковые) изменения, то мы стараемся не заходить на эту территорию. Изменения по своей природе не подаются контролю, на этой территории некомфортно.

А что мы делаем, если нам не комфортно? Стараемся вернуться к привычному - операционке.
Мы же не отказываемся от изменений - просто пусть они будут небольшие!

Как думаете, что с этим делать?

OKR как инструмент реализации стратегии. Тонкости применения.

Друзья, в четверг, 4 апреля в 19.00, пройдет эфир на канале Стратеглия с Максимом Опилкиным. Мы с Максимом в эфире поделимся друг с другом тонкостями того, как мы проводим компании по OKR.

В частности мне интересно:
✓как быть со стратегическими задачами, по которым сложно показать быстрые результаты?
✓ как быть, когда нужно поменять OKR в середине цикла?
✓ как сэкономить время уходящее на постановку и синхронизацию целей?
✓ фильтры целей, какого типа цели не берутся в работу?
✓бывало ли, что change целей десятки, как тут быть?
✓ бывало ли, что фрейм не приживался в компании и как выходили из таких ситуаций?
✓ как ты умудрился связать OKR и теорию ограничений?

А какие вопросы по OKR вы задали бы мне или Максиму?

Максим - Специалист по OKR-трансформации. Автор методологии OKR через ТОС.

https://news.1rj.ru/str/strategliya?livestream

Через 8 минут стартуем. Подключаетесь.