Spotify: стратегия нелинейных целей #branding #strategy

В 2008 году компания Spotify поставила амбициозную цель — создать официальный сервис потокового воспроизведения музыки, который мог бы конкурировать с пиратскими сайтами. Первоначальная стратегия была прямолинейной: заключить лицензионные соглашения с крупнейшими звукозаписывающими лейблами, создать надежную платформу и привлечь пользователей.

Сегодня у платформы 626 миллионов активных пользователей, но путь, который привел их к успеху, не был прямым и ясным. Им приходилось постоянно меняться, экспериментировать с различными функциями и даже временно отказываться от некоторых рынков. Успех был достигнут не благодаря неукоснительному следованию первоначальной дорожной карте, а потому, что каждая неудача рассматривалась как возможность учиться и адаптироваться.

История Spotify иллюстрирует важнейший вывод, сделанный на основе десятилетий психологических исследований: самые значительные прорывы часто возникают на нелинейном пути развития.

Герои идут в обход: наука нелинейного целеполагания

🔤B&B Strategy Platform - брендинг методология обучение

Эластичность бренда: как инновации открывают новые горизонты
#branding #strategy

Вопрос «вводить новшества или нет?» давно потерял свою актуальность. Ответ очевиден: да, но с умом. Речь не о хаотичных экспериментах, а о стратегических, постепенных шагах, которые расширяют границы бренда и создают новые возможности.

Почему это важно?
Поиск новых ниш — не просто тренд, а необходимость для роста. Данные Kantar показывают: бренды, находящие свежие способы применения своих продуктов, «удваивают шансы на успех».
Иногда достаточно простого ребрендинга, как в случае с маслом Lurpak, которое вдохновило аудиторию использовать его в новых рецептах. Но чаще прорыв происходит, когда компания осваивает «дополнительное пространство для инноваций».

Примеры, которые вдохновляют:
- Warburtons вышел за рамки хлеба, покорив рынок пит
- BelVita превратил печенье в полноценный завтрак
- McDonald’s создал кофейную культуру, конкурируя со Starbucks
- Dove усилил позиции линейкой Sensitive для чувствительной кожи
- Dettol расширил ассортимент до бытовой гигиены
- Uber Eats переосмыслил доставку еды, став частью повседневной жизни
- LinkedIn дополнил поиск работы обучающими программами
- Tesco добавил услуги мобильной связи к своим супермаркетам

Главный вывод?
Эластичность бренда — это не просто адаптация, а искусство находить точки роста там, где их не искали. Каждая из перечисленных компаний не просто «добавила продукт», а «переопределила свою роль» в жизни потребителя

Дизайн обложки – Александр Дейнека, 1947г
🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Путь Л. Стэнфорда
от «барона-разбойника»
к символу креативной экономики #branding #strategy

Стэнфорд — известный всему миру университет и интеллектуальный центр Кремниевой долины, высокотехнологичного двигателя новой рафинированной экономики.

Сам основатель университета Лиланд Стэнфорд был предпринимателем из категории американских «баронов-разбойников», тех самых, которые во второй половине XIX века построили корпоративную экономику США, не особо стесняясь в выборе методов и средств.

И тем не менее именно эта экономика, точнее сказать, ее лакированная обложка, стала объектом для подражания во всем мире. Особенно после того, как, заработав свои капиталы, лихие «бароны» потратили их на создание культурного наследия.

Путь Лиланда Стэнфорда от «барона-разбойника» к символу креативной экономики —  вдохновляемся на сайте Forbes

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Мужчины считают экологичное поведение немужественным
#branding #strategy via le mot de la fin

Женщины в разных возрастных группах и странах ведут более экологичный образ жизни. По сравнению с мужчинами, женщины меньше мусорят, больше перерабатывают и оставляют меньший углеродный след.
 
Мужчины могут избегать экологичного поведения из-за того, как оно отражает их мужественность. Не то чтобы мужчины не заботились об окружающей среде. Но они также стремятся чувствовать себя мачо, и их беспокоит, что экологичное поведение может заклеймить их женоподобными.
 
Исследование состояло из семи экспериментов с участием более 2000 американских и китайских участников. Мужчины и женщины оценивали экологичные продукты, поведение и потребителей как более женственные, чем их неэкологичные аналоги.

В одном из экспериментов они называли человека, который принес в продуктовый магазин многоразовую холщовую сумку, более женственным, чем того, кто использовал пластиковый пакет - независимо от того, был ли респондент женщиной или мужчиной.
 
Мужчины могут избегать "зеленых" продуктов и поведения, чтобы не чувствовать себя женственными. В одном исследовании поставили под угрозу мужественность участников мужского пола, показав им розовую подарочную карту с цветочным рисунком и попросив представить, что они используют эту карту для покупки трех товаров (лампы, рюкзака и батареек). По сравнению с мужчинами, которым показывали стандартную подарочную карту, мужчины, которым предоставляли розовую, чаще выбирали неэкологичную версию каждого товара.
 
Мужчинам труднее, чем женщинам, выбирать между мужскими и женскими вариантами повседневных продуктов питания и предметов домашнего обихода, и они обычно меняют свои предпочтения в сторону более мужественных, если им дать время подумать над своим решением. Такие простые вещи, как держание сумочки, заказ яркого напитка или разговор высоким голосом, могут привести к социальному осуждению, поэтому мужчины стараются не упускать из виду ни одну из этих потенциальных ловушек.
 
Так что же могут сделать маркетологи, выступающие за охрану окружающей среды, чтобы защитить мужчин от угрозы, исходящей от стереотипа того, что экологичность это женское дело?
 
Во-первых, экологичные маркетинговые сообщения и материалы могут быть разработаны таким образом, чтобы подтвердить мужественность мужчин и дать им уверенность в себе, чтобы преодолеть страх быть оцененными как женственные при участии в экологичном поведении.

Например, в одном эксперименте мужчины, получившие обратную связь, подтверждающую их мужественность, были более заинтересованы в покупке экологически чистой версии чистящего средства.
 
Во-вторых, "зеленые" продукты и организации можно рекламировать как более "мужские", используя в брендинге более мужественные шрифты, цвета, слова и изображения. Для примера, в одном из экспериментов мужчины с большей вероятностью пожертвуют средства "зеленой" некоммерческой организации с мужским логотипом (черный и темно-синий цвета с изображением воющего волка и названием "Wilderness Rangers", выполненным жирным шрифтом), чем организации с традиционным логотипом (зеленый и светло-коричневый цвета с изображением дерева и названием "Friends of Nature", выполненным изящным шрифтом).

А в ходе полевого исследования, проведенного в дилерском центре BMW в Китае, покупатели-мужчины проявили больший интерес к гибридному автомобилю после просмотра печатной рекламы с мужественной терминологией в описании модели, чем при просмотре традиционной печатной рекламы.
 
Резюме: стереотип "зеленого" женского начала удерживает мужчин от экологичных действий, и позволяют предположить, что утверждение мужского начала и мужской брендинг могут быть эффективны для сокращения гендерного разрыва в вопросах экологии.

Дайте мужчине почувствовать себя мужественным, и он с большей вероятностью станет "зеленым".

Дизайн обложки – Николай Боровский
🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

🥳 Ура! Мы подвели итоги конкурса "Свои пять копеек" — и я рад опубликовать здесь 10 определений, которые вошли в книгу Антона!

На входе было почти пять десятков отличных определений. Выбрать было трудно, и в итоге делали два тура

Поэтому сразу скажу, что ещё шесть определений, которые вышли в финал, но не прошли в десятку, я опубликую следующим постом. Они тоже классные, но в книгу не пойдут

❗️Все авторы всех 16 определений получат книгу с автографом Антона Буланова (скорее всего уже в апреле!)

Итак, погнали, смотрим первую десятку (порядок случайный, это не хит-парад):

1️⃣ Стратегия — это совокупность выбранных решений, которые позволяют с большей вероятностью достичь цели. Иван Большаков, Бренд-стратег в коммуникационном агентстве «Махлина Большаков»

2️⃣ Стратегия — это красивый выход из сложившейся ситуации. Иван Анисимов, CMO «Сила ветра»

3️⃣Стратегия — это про «пачимушто». Артём Ляпунов, Стратег и креатор

4️⃣ Стратегия — это замысел по достижению бизнес-целей, учитывающий аналитику, интуицию и трезвую оценку, усиленный энергией владельца, степенью его готовности к риску, а также видением своей мечты. Александр Деменко, директор по развитию и маркетингу компании Планета ПетФуд

5️⃣Стратегия — это искусство завоевания клиентов с учетом ограниченного ресурса компании. Ольга Титова, Независимый консультант по стратегии и развитию бизнеса

6️⃣Стратегия — это трансформированное в четкий план искусство видеть будущее. Станислав Богданов, Основатель агентства BMG

7️⃣Стратегия — это понятный и долгосрочный план достижения целей, адаптированных к личным амбициям лица, принимающего решения. Евгений Котов, стратегический консультант

8️⃣Стратегия — это гипотеза будущего, которая подчиняет себе все последующие решения для победы. Сергей Предко, автор Телеграм-канала @stratmarketing, консультант по стратегии для технологических компаний (участвовал под вымышленным именем)

9️⃣Стратегия — это способ принимать решения, которые продвигают компанию в направлении ее целей, с учетом с учетом особенностей ресурсной базы, подходов к созданию ценности и потенциала/перспектив развития бизнеса. Фёдор Савельев, Руководитель направления по стратегии М.Видео-Эльдорадо

🔟 Стратегия — это вариативный и приоретизированный набор гипотез того, как привести бизнес в желаемую точку в рамках заданной бизнес-модели. Ксения Коренева, модератор стратсессий

Ура! Поздравляю, друзья! Ваши определения будут опубликованы в книге! 🥳

😎 По-моему, здорово получилось, да? Чатик — сила!

Бандвагон-эффект: быть как все?

#strategy #branding

Бандвагон-эффект или эффект присоединения к большинству — это когнитивное искажение, при котором люди принимают решения, основываясь на том, что делают другие, делятся коллеги

Термин «bandwagon» возник в XIX веке, обозначая повозку, на которой движется оркестр во время парадов.

Бандвагон-эффект основывается на нашем стремлении к социальной принадлежности и одобрению, заставляя людей искать подтверждение своих решений в поведении других.

Когда большая группа поддерживает определенное мнение, это усиливает нашу уверенность в его правильности. Мозг использует это искажение как эвристику для упрощения принятия решений, предполагая, что большинство не может ошибаться.

Однако бандвагон-эффект может вызвать негативные последствия. Он способствует распространению ложной информации, так как люди могут верить в нечто только потому, что многие так считают, не проверяя факты. Это также снижает критическое мышление и индивидуальные мнения, приводя к решениям на основе популярности, а не анализа.

Чтобы избежать бандвагон-эффекта можно использовать несколько стратегий:

1. Проверяйте факты: Исследуйте информацию и альтернативные точки зрения, прежде чем принимать решения, основанные на популярности.

2. Сомневайтесь в популярных мнениях: Анализируйте причины, по которым большинство поддерживает ту или иную идею, чтобы выявить возможные слабости в распространенном мнении.

3. Развивайте свою позицию: Формируйте собственные убеждения и мнения на основе тщательного анализа и личного опыта, а не просто следуйте за толпой.

Бандвагон-эффект не всегда негативен, в некоторых ситуациях следование за большинством может быть полезным, особенно при недостатке знаний или времени. Например, отзывы о новом ресторане могут помочь быстро и удачно выбрать место. Популярные продукты и услуги с положительными отзывами снизят риск ошибки.

Однако критическое мышление и независимость остаются важными для обоснованных решений. Рекомендуется сочетать информацию от большинства с личным анализом и исследованиями, чтобы избежать проблем, связанных с бандвагон-эффектом.

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Тайные записки Общества Анонимных Стратегов

— Ты уверен, что хочешь это прочесть? — старик в твидовом пиджаке, прищурившись, положил передо мной потрёпанную папку.
— Здесь нет красивых схем или модных терминов. Только то, что работает. Но будь осторожен:: однажды узнав, как устроена настоящая стратегия, ты уже не сможешь мыслить как прежде.

Я открыл папку. На первой странице красовалась надпись:
"Природа стратегии" Запретные знания для тех, кто устал от иллюзий.

Записка №1: "Правила игры, которые вам никогда не расскажут"
"Стратегия — это не план. Это искусство видеть то, чего другие не замечают, и действовать, пока они ещё спорят."
Внутри были истории — не сухие теории, а живые примеры. Как никому не известная компания переиграла гиганта, просто изменив правила. Как маркдир проиграл рынок, потому что слишком хорошо свою категорию. Как обычный маркетолог обошёл хитрейших конкурентов, просто задав себе вопрос: "А что, если сделать наоборот?"

Записка №2: "Три вопроса, которые разрушат вашу уверенность"
"1. Что вы делаете только потому, что 'так принято'?
2. Какие ваши «сильные стороны» на самом деле слабости?
3. Кто ваш настоящий противник (подсказка: это не тот, кого вы назвали сразу)?"

Я листал дальше. Каждая страница была как удар — простой, но безжалостный. Здесь не было места красивым словам. Только суть:
• "Стратегия рождается в противоречии. Если все согласны — вы уже проиграли."
• "Лучшая стратегия часто выглядит как безумие… до тех пор, пока не сработает."
• "Ваш главный ресурс — не деньги, не связи, а способность видеть систему. И ломать её."

Последняя страница: "Теперь ты один из нас"

На обороте было написано: "Закрой эту папку. Иди и действуй. Но помни: настоящая стратегия не в книгах. Она — в твоей голове. И в твоей смелости."
Старик улыбнулся:
— Ну что, готов играть по-настоящему?
Я вышел на улицу. Мир уже не казался прежним.
________________________________________
P.S. "Природа стратегии" — это не учебник. Это оружие. Используй осторожно."

Предзаказ книги Антона Буланова «Природа стратегии, или Тайные записки общества анонимных стратегов» на озоне

😊 Кртбл – познавательно о брендинге

Причины отказа «Абрау-Дюрсо» от развития бренда косметики Abrau с точки зрения брендинга
#strategy #branding

В медиа прошла информация о том, что "Абрау-Дюрсо" вышла из косметического бизнеса. Давайте разберем причины такого решения с точки зрения брендинга (не будем комментировать это с позиции «бизнеса игрушки для любимой дочери» и с точки зрения внутренних бизнес-процессов.)
Он мог не взлететь по миллиарду причин, но мы остановимся на возможных очевидных брендинговых причинах такого решения

Конфликт позиционирования
«Абрау-Дюрсо» ассоциируется с премиальным алкоголем (игристые вина), а косметика под тем же именем может в будущем размыть восприятие бренда. Потребители могут путать категории, что снизит доверие к обоим направлениям

Риск перегрузки бренда
Расширение в несвязанные категории (косметика) без четкой связи с основным продуктом (вино) может ослабить ассоциации с «Абрау-Дюрсо», например, покупатели вина не обязательно будут доверять косметике под тем же названием, если нет синергии (как у LVMH, где бренды разделены)

Репутационные риски
Косметика требует иных экспертиз, чем вино. Провал в качестве или маркетинге может негативно сказаться на репутации всего бренда «Абрау-Дюрсо»

Фокус на основной компетенции
«Абрау-Дюрсо» имеет сильную репутацию в винодельческой отрасли, и расширение в косметический сегмент могло бы отвлечь ресурсы и внимание от их основного бизнеса

Высокие затраты на продвижение
Выход на косметический рынок требует значительных инвестиций в маркетинг, рекламу и дистрибуцию. Для компании, чей основной бизнес — виноделие, такие вложения могли бы оказаться неоправданными

Риски ассоциативной связи
Хотя ингредиенты вроде масла виноградной косточки и ресвератрола используются в косметике, связь между вином и уходовыми средствами не всегда очевидна для потребителей. Это усложняет восприятие бренда Abrau Cosmetics

Таким образом, отказ от развития Abrau Cosmetics в пользу Abrau Club с сужением ареала представленности выглядит стратегически оправданным решением, позволяющим компании сохранить свою идентичность и эффективно использовать существующие ресурсы


🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Андерс Брейвик и Lacoste: история скандала
#strategy #branding

Андерс Брейвик — норвежский террорист, который в 2011 года совершил два теракта: сначала взорвал бомбу в правительственном квартале Осло, а затем расстрелял участников молодежного лагеря на острове Утёйа. В результате погибли 77 человек
Во время судебных заседаний все обратили внимание, что Брейвик постоянно появлялся в свитере Lacoste. На вопрос о выборе одежды он ответил, что Lacoste — это «бренд для обеспеченных белых европейцев, разделяющих традиционные ценности». Таким образом, своим преступлением он пытался символически подчеркнуть приверженность ультраправой идеологии

Бренд Lacoste оказался в неловкой ситуации: заявление террориста неожиданно совпало с историческим позиционированием компании, которая долгое время ассоциировалась с элитарностью и «европейским стилем». Представители компании немедленно выступили с опровержением, заявив, что «не имеют никакого отношения к действиям Брейвика» и осуждают насилие

Ирония в том, что Брейвик действительно не солгал о позиционировании бренда — но Lacoste, как и многие компании в подобных кризисах, предпочел дистанцироваться от преступника, чтобы защитить репутацию.

Использование брендов в идеологии радикалов:

• Fred Perry в 2010-х годах дистанцировался от ультраправых групп, которые присвоили их поло как символ «белой идентичности»

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Позиционирование бренда: как создать нужный образ в голове потребителя?
Диалог двух экспертов по брендингу (Вадима Богдана и Антона Буланова)

Вадим Богдан (ВБ):
— Итак, давай разберёмся с позиционированием бренда. Сколько уже копий сломано на эту тему! Десятки определений, сотни методик… Но если говорить просто, то позиционирование — это образ, который возникает у потребителя при упоминании бренда, верно?

Антон Буланов (АБ):
— Скорее, это желаемое восприятие. Ведь позиционирование не всегда формируется сразу — это долгая работа.

ВБ:
— То есть, это позиция «To Be» — каким бренд хочет быть в глазах аудитории?

АБ:
— Именно! Например, возьмём функциональное питание — те же протеиновые батончики «Byte». Их позиционирование, скорее всего, звучит как «полезный перекус»

ВБ:
— Да, но тут интересный момент. Я иногда покупаю такие снеки и замечаю, что многие бренды маскируются под здоровые продукты, не являясь таковыми. Например, батончик без сахара — ещё не значит, что он белковый. Можно легко схватить что-то на заменителях, думая, что берёшь протеин.

АБ:
— Потому что в этой категории есть дженериковые смыслы: «без сахара», «натуральные ингредиенты», «энергия без вреда». Все упаковывается в один месседж — «здоровый перекус». А придумать что-то уникальное в рамках этой категории крайне сложно.
То же самое с итальянскими ресторанами — что там можно изобрести? Паста, пицца, средиземноморская атмосфера…

ВБ:
— Получается, в таких случаях нет отдельных брендов, а есть позиционирование категории? И бренд должен в неё вписаться, не споря с устоявшимися ожиданиями?

АБ:
— Абсолютно! Есть категории, где не нужно выпендриваться. Например, безрецептурные лекарства — какой тут креатив? Средство от боли в горле так и позиционируется: «быстро снимает боль».
Или вот китайские автомобили — у них пока большая проблема с позиционированием (за редкими исключениями). Они пытаются налепить ярлыки «премиум», «лакшери», но это выглядит неестественно

ВБ:
— Да, китайские автопроизводители сейчас мыслят чисто продуктовыми характеристиками и жестко конкурируют между собой. Плюс накладывается серый импорт, что только усугубляет ситуацию

АБ:
— Хотя есть и удачные примеры. Например, Tank — его позиционирование понятно: «китайский аналог Toyota Land Cruiser». Брутальный внедорожник без лишних заморочек.
А вот если взять другие китайские бренды в этом сегменте — там полная каша. Позиционирование либо нечитаемо, либо его нет вообще

ВБ:
— Если образ не считывается потребителями, а понятен только бренд-менеджеру — это провал

АБ:
— Хотя есть и истории со знаком плюс. Например, Hongqi — бренд, который с 1958 года делал лимузины для Мао Цзэдуна. Вот это легенда, с которой можно работать!

ВБ:
— Подведём итог: позиционирование бренда — одна из ключевых констант, с которой нужно определиться в первую очередь. И оно складывается из множества факторов

АБ:
— Это тема не для одной беседы. Но главное — понять, как бренд хочет, чтобы его воспринимали, и сделать так, чтобы потребители это почувствовали

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Эластичность и кобрендинг: Как Xiaomi и Sony делают машины, а Apple — всё ещё нет
#branding #strategy

Раньше всё было просто: Sony — это музыка и PlayStation, Huawei — смартфоны, а машины — это BMW, Audi и Toyota. Но в 2020-х всё перемешалось. Цифровые гиганты заходят в автопром, словно в свой родной двор. У Xiaomi уже есть авто. Huawei тоже не отстаёт. Sony вместе с Honda только что представили электрическую Afeela. А у Apple… всё ещё нет машины

Что вообще происходит? Эластичность бренда — суперсила цифровой эпохи
Бренды, которые раньше ассоциировались исключительно с гаджетами, неожиданно освоили рынок, где раньше правили традиционные автоконцерны. Почему? Потому что у них есть то, чего нет у «старой школы» — технологическая экспертиза. Электроника, софт, UX, облака, беспилотные сервисы — это всё их стихия

Когда Xiaomi делает машину, она не просто ставит логотип на капот. Она встраивает в авто свои сервисы, интерфейсы, голосовых помощников и целую операционную систему. Это не машина, это «смартфон на колёсах»

Sony + Honda = кобрендинг будущего
Sony пошла другим путём: объединилась с Honda. На днях они показали свою Afeela. Тут у каждого — своя роль. Sony отвечает за начинку: экраны, звук, интеллект. Honda — за ходовую часть. Это чистый кобрендинг: два сильных бренда приносят свои лучшие компетенции в один продукт.
Подобные союзы — логичный шаг в эпоху перехода на электромобили. Больше не нужно строить моторы десятилетиями. Ходовую можно купить у подрядчика, всё остальное — электроника, и в этом цифровые бренды — асы

Цифровая подписка на функции: новая реальность
Электромобиль — это не просто машина. Это платформа. И как любая платформа, она предлагает сервисы. Уже сегодня можно платить за функции, как за подписку. Подогрев сидений за $20 в месяц? Есть. Хочешь "Спорт-режим" только на время отпуска? Плати
Пока такие модели вызывают скепсис. Но если всё это вшить в систему по умолчанию — восприниматься это будет иначе. Как Netflix или Spotify, только для машины. Ты не владеешь машиной в полном смысле, ты «подписан» на её возможности. Гибко, удобно, дорого

Операционные системы для автомобилей: главная битва впереди
Carplay и Android Auto — это только было только начало. Автомобиль полностью на iOS или HarmonyOS от Huawei – всё синхронизируется, оплачивается через встроенные сервисы, а интерфейс — как у твоего телефона
Apple пока молчит, но мы все понимаем: если они войдут в игру, их машина будет не столько автомобилем, сколько очередным «айДевайсом». Возможно, не самым дешёвым, но точно самым «умным»

Рынок становится открытым: победит не тот, у кого мотор мощнее
Создать новый автомобиль сегодня — это уже не подвиг. Достаточно взять готовую платформу, оснастить её своей электроникой и выйти на рынок. Главное — предложить уникальный опыт.
Тридцать лет назад, чтобы быть как BMW, нужно было строить заводы. Сегодня — достаточно сделать интерфейс, который влюбляет в себя с первого клика
Автомобили будущего будут отличаться не дизайном или мотором, а именно сервисами. Всё решит софт. А значит — на арену выходят Google, Apple, Xiaomi, Huawei, Sony и другие гиганты

Битва за дорогу — это битва платформ
Покупая железо от Samsung, ты знаешь, что туда не встанет iOS. В будущем с машинами может быть так же. Купил «яблочный» авто — и живёшь в Apple-экосистеме. Купил Huawei — и ты уже в другом цифровом мире
Именно это станет линией фронта: борьба не просто машин, а платформ, ОС и подписок.

Вывод: автоиндустрия уже не та. Побеждают не те, кто делает «движок мощнее», а те, кто создаёт «опыт ярче». И у цифровых брендов здесь большое преимущество.
Будущее не за машинами. Будущее — за технологиями, которые ими управляют.

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Ключевая компетенция бренда
#branding #straregy

Сегодня речь пойдет о ключевой компетенции бренда — что это такое, зачем она нужна и почему на неё стоит обращать внимание компании
Ключевая компетенция — это то, в чем бренд особенно силён и что отличает его от других. Чтобы лучше понять, можно рассмотреть пример бренда Scholl. Изначально он занимался аксессуарами и средствами для ухода за ногами: кремами, стельками и прочими товарами. Со временем ассортимент расширился: добавились компрессионный трикотаж, гелевые стельки, тапочки с анатомической подошвой.

Всё, что выпускает Scholl, связано с уходом за ногами. Их ключевая компетенция — забота о здоровье ног.

Иногда бренды могут расширять своё направление, оставаясь в рамках своей компетенции. Если бы Scholl занялся, например, восстановительной медициной, это выглядело бы логично. У бренда есть необходимые ресурсы — деньги, команда, внимание со стороны владельцев. Но если бы он вдруг начал производить диктофоны, это выглядело бы странно. Всё, что связано с телом и его восстановлением, было бы естественным продолжением их экспертизы, хотя для этого потребовалась бы корректировка бизнес-модели и возможно привлечение новых специалистов.

Такое свойство бренда — возможность расширения в рамках своей компетенции — называется эластичностью. Одни бренды более эластичны, другие — менее. Например, у бренда Hello Kitty нет чёткой специализации. Hello Kitty может быть где угодно: на игрушках, чайниках, кастрюлях, самолётах. Всё, что связано с образом Hello Kitty, можно продавать самым разным людям, знакомым с брендом.

В отличие от него, есть более узкоспециализированные бренды. Например, тот же Moutai — производитель алкоголя. Они могут делать не только алкогольные напитки, но и сопутствующие товары: закуски, бокалы, бары. Однако всё это связано с их основной компетенцией — алкогольной продукцией.

Ключевая компетенция делает бренд понятным для потребителя и помогает ему развивать бизнес. Через неё компания расширяет своё присутствие на рынке, оставаясь верной себе.

Ещё один интересный пример — бренд Tchibo. В России он был известен как компания, продающая кофе. Сначала появились кофейные корнеры в магазинах, где можно было выпить кофе и съесть пирожное. Затем начали продавать товары для кофе: чашки и другую мелочь. Позже Tchibo открыл полноценные магазины с кофейнями, а затем превратился в логистическую компанию, работающую в сегменте fast fashion. В магазинах Tchibo продаются текстиль, товары для дома, туры, базовая одежда вроде футболок и носков. Коллекции быстро обновляются. И хотя ассортимент теперь меняется постоянно, кофе остаётся символом доверия, через который бренд развивал новый бизнес.

📌Таким образом, ключевая компетенция — это уникальная зона мастерства бренда, его основа. Это отлаженные производственные, логистические и сервисные процессы, которые создают доверие у потребителей. При желании расширяться бренд должен думать о том, где ещё он может быть успешным, и что важнее — куда ему идти не стоит.

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Фокус идентичности бренда
#branding #strategy

Фокус идентичности бренда — это центральная идея, вокруг которой формируется восприятие марки потребителями. Это может быть уникальное качество продукта, его предназначение или ценность, эмоция, происхождение, географическая привязка или стиль. Он помогает выделиться на рынке, быть запоминаемым и создавать устойчивую связь с аудиторией.

Фокус идентичности отличается от ключевой компетенцией бренда. Например, у BMW фокусом идентичности является удовольствие от вождения, при том, что их компетенция — производство качественных автомобилей. У бренда Bose фокус — инновации в области звука, а ключевая компетенция – производство продукции для высококачественного воспроизведения звука.

Территориальные бренды также могут строиться вокруг фокуса своей идентичности. Например, Суздаль ассоциируется с древнерусской культурой, белокаменными храмами и историей Владимиро-Суздальского княжества. Это создает у туристов четкую идентичность города как культурного центра. Иногда фокус идентичности территориального бренда может быть сформулирован и без усилий маркетологов. Бороться с этим или использовать это – вопрос выбора. Например, красивый город Медельин в Колумбии приобрел фокус своей идентичности благодаря наркокартелю Пабло Эскобара, а Челябинск стал «суровым», благодаря юмористической программе «Наша Раша».

У FMCG-брендов фокус идентичности может быть очень конкретным и простым. Йогурты Epica строят свою идентичность на высоком содержании белка, что делает их привлекательными для спортивной и активной аудитории. Бренд «Активиа» в линейке молочной продукции Danone делает акцент на здоровье пищеварения, а бренд фастфуда Prime – на свежести.

У технологических компаний фокус идентичности может быть непосредственно сформулирован, как миссия. Например, Apple строит идентичность вокруг дизайна, простоты и премиального пользовательского опыта, в то время как Microsoft — это платформенность и универсальность, особенно в сфере операционных систем и решений для бизнеса.

Фокус идентичности может быть выражен аудиовизуальными средствами. Например, это знаменитое шипение «пузырьков с родословной», наследия викторианской эпохи для бренда Schweppes или фирменный аккорд гитары для Harley-Davidson, каждый раз напоминающий о том, что это особенный культовый мотоцикл, символ свободы и бунтарства.

Таким образом, фокус идентичности — это не просто элемент коммуникации, а стратегическая точка опоры, стержень, определяющий поведение бренда и его взаимодействие с потребителем. Он должен быть точным, уникальным, эмоционально заряженным, а главное, иметь не сиюминутную ценность, а на годы вперед.

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Эластичность бренда: как не потерять лицо, выходя за рамки
#strategy #branding

Тема эластичности бренда — одна из наиболее обсуждаемых в стратегическом бренд-менеджменте. Суть обсуждений сводится к поиску баланса между гибкостью бренда и сохранением его идентичности. Слишком эластичный бренд, тянущийся сразу во множество направлений, рискует потерять свою экспертность и вызвать у потребителя недоверие — он начинает восприниматься как "мастер на все руки", а значит, ни в чём не настоящий специалист. С другой стороны, узкая специализация делает бренд уязвимым: в случае падения интереса к конкретной категории или технологического сдвига бренд может попросту исчезнуть. Типичный пример — исчезновение брендов, подобных "Полароиду", не сумевших адаптироваться за пределами своей ключевой компетенции

Где проходит граница между мерчем и расширением?
Пример с Ferrari — отличный повод задуматься, что именно считать линейным расширением, а что — просто сопутствующим мерчом. Выпуск кошельков, ремней и кожаных аксессуаров с логотипом Ferrari — это скорее стратегический шаг по трансляции ценностей бренда на более доступные категории. Однако формально он не нарушает логики премиальности. Это частая практика для люксовых брендов, особенно когда речь идёт о категориях, подчеркивающих статус: ароматы, часы, аксессуары. Тот же путь проходят Mercedes, Bugatti, личные бренды знаменитостей — от Дженнифер Лопес до Антонио Бандераса

Смелые примеры: ломая стереотипы
Иногда линейное расширение приобретает радикальные формы, как в случае с Caterpillar. Производитель тяжёлой строительной техники успешно продаёт обувь и выпускает сверхпрочные телефоны. Это не просто мерч, а полноценный выход в смежные потребительские категории с опорой на те же ассоциации — надёжность, выносливость, прочность. Таким образом, происходит расширение бренда без утраты ключевого позиционирования

Российские кейсы: от сувениров до экосистем
В отечественной практике интересным примером является бренд "Экспедиция", начавший с сувенирной продукции и расширившийся до ресторанного бизнеса. Однако, пожалуй, самым ярким примером эластичного бренда в России остаётся Яндекс. Сегодня Яндекс — это уже не просто поисковая система, а полноценная экосистема с множеством сервисов: от такси и доставки еды до облачных хранилищ и маркетплейса. И хотя определить его ключевую компетенцию всё сложнее, очевидно, что стратегия компании с самого начала заключалась в охвате как можно большего количества точек контакта с пользователем.
Попытки конкурентов, таких как Mail.ru, повторить такую стратегию оказались менее успешными — масштаб, технологическая база и восприятие бренда у Яндекса оказались гораздо сильнее

Итог: когда расширение оправдано
Эластичность бренда — это не только переход в новые товарные категории. Это также путь в другие ценовые сегменты и целевые аудитории. Например, модный дом Armani выпускает как премиальные вещи, так и более доступные линии — Emporio Armani или A|X. В России аналогичный подход демонстрирует "Аскона": изначально специализируясь на матрасах и мебели, бренд создал детскую линейку Askona Kids с сопутствующими товарами — от постельного белья до светильников.

Обобщая: линейное расширение работает тогда, когда бренд чётко понимает свою ключевую компетенцию, умеет её транслировать в новые контексты и удерживать связь с потребителем. А в случае с брендами с широким охватом, как у Яндекса, эта компетенция может быть не столько продуктовой, сколько платформенной или сервисной — проникновение в повседневную жизнь потребителя с разных сторон

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Легенда бренда — это важная составляющая, особенно когда
у бренда есть история
#branding #strategy

Такие бренды вызывают больше доверия, потому что ясно, откуда они появились, кто их основал, какие ценности заложены в их основе. Когда происхождение бренда прозрачно, это делает его ближе и понятнее аудитории.

Обычно, если у бренда есть исторический путь или яркая фигура-основатель, проблем с легендой не возникает. Например, у бренда Apple история начиналась с двух друзей в гараже, которые хотели сделать технологии доступными и красивыми. У LEGO — с небольшой мастерской плотника, который начал делать деревянные игрушки в 1930-х, веря, что дети учатся лучше всего через игру. Такие истории становятся частью ДНК бренда и усиливают эмоциональную связь с потребителем.

Но часто бывают случаи, когда бренд создаётся с нуля, и никакой легенды у него нет. Тогда приходится придумывать её — и не всегда это выглядит убедительно. Например, если бренд овощей создаётся просто потому, что "врачи рекомендуют есть овощи", — это не легенда, а рекламный лозунг.

Особенно сложно бывает с девелоперскими компаниями. Многие из них происходят из строителей или бывших чиновников, занимающихся распределением земли, и у них нет никакой эмоциональной или харизматичной базы. Основатели таких компаний не начинали с того, что сами клали кирпичи или вытачивали детали — поэтому построить правдоподобную легенду сложно. Конечно, если компания занимается чем-то выдающимся, например строительством небоскрёбов, это уже может лечь в основу интересной истории. В таком случае ключевая компетенция сама по себе становится легендой.

Примером может служить бренд "Миракс Групп" с одиозной личностью во главе — Сергеем Полонским, который однажды сказал: "У кого нет миллиарда — могут идти на хер". Или бренд "СУ-155", долгое время ассоциировавшийся с массовым жилищным строительством. Были и бренды, которые строили свою легенду на преемственности с советскими временами, например BI Group. Urban Group рассказывала о загородных кварталах, созданных по принципиально новой концепции, хотя по факту это были типовые закрытые посёлки.

Тем не менее, легенду можно придумать практически для любого бренда. Особенно удобно это делать для брендов в потребительском сегменте, таких как сыры, напитки, продукты питания. Например, бренд сыра может основываться на истории, как один пастух забыл бурдюк с молоком в пещере, и через несколько недель обнаружил там первый камамбер. Или как семья из Альп веками передавала секрет выдержки сыра в каменных погребах, что формирует его уникальный вкус. Такие легенды превращаются в красивые абзацы, подчеркивающие уникальность продукта.

Это формирует ощущение стабильности и качества: "Мы варим этот сыр уже пять поколений, из молока с одной и той же фермы", — и всё становится логичным и убедительным.

При создании бренд-констант легенда может стать основой всей коммуникации. Особенно это важно, если продукт дженериковый и не отличается от других по сути. Например, массовый сыр типа маасдама. В таких случаях легенда становится единственным способом выделиться на рынке.

Были попытки создать подобную историю и у отечественных сыров. Например, бренд «Ламбер», придуманный компанией «Пепсико», стал одним из самых успешных новосозданных брендов и занял первое место по доле рынка. Хотя само название происходит от отеля в Париже, где в XIX веке собирались польские борцы за независимость — вряд ли это известно широкой аудитории. Но важнее не происхождение, а то, что легенда звучит правдоподобно и помогает выстроить эмоциональную привязку.

Именно на общей исторической безграмотности населения и строятся многие такие выдуманные истории. Главное, чтобы они звучали убедительно, трогали, объясняли и помогали поверить: у этого бренда есть душа

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Брендинг-кобрендинг
#strategy #brabding

Так, поехали. Связи к бренд-бренду в публичном поле — это кобрендинг. Кобрендинг бывает либо равноправным, либо ингредиентным.
Равноправный кобрендинг — это когда, например, бренд стиральной машины и бренд стирального порошка объединяются. Допустим, Indesit и Ariel — вполне себе пример равноправного кобрендинга.

Ингредиентный кобрендинг — это когда за весь товар или услугу отвечает один бренд, а за какой-то её участок или свойство — другой бренд, который выступает как "ингредиент".

Например, в современных автомобилях часто ставят брендированную аудиосистему — Harman Kardon, Bose, Mark Levinson
Так сложилось, что определённые автомобильные бренды ассоциируются с конкретными аудиобрендами: в Cadillac, Peugeot — Bose, в Lexus — Mark Levinson, в Ford — Sony.

Аналогичная ситуация наблюдается и в смартфонах: Gorilla Glass, Android. В этом контексте Android — безусловно ингредиентный бренд, как и Samsung. Хотя Android, казалось бы, обладает не меньшим весом, чем сам Samsung. Это важно, особенно если вспомнить «войну» операционных систем, когда Apple сразу закрыла своё железо для сторонних ОС, а Microsoft Mobile, Symbian и Android боролись за место на чужих устройствах. В итоге Android всех «поглотил» и занял лидирующую позицию. Тем не менее, он по-прежнему считается ингредиентным брендом.

Такой кейс уже был — когда американцы ограничили Huawei, Google отключил магазин приложений на этих устройствах. В ответ Huawei разработала HarmonyOS — альтернативную операционную систему. К слову, о Samsung — это тоже интересная история, потому что крупные бренды с портфелями других брендов часто «женят» их внутри. Например, Samsung купил Harman Kardon, которому принадлежат JBL, AKG, и другие аудиобренды. Поэтому, покупая телевизор или ноутбук Samsung, можно встретить там аудиосистему Harman Kardon.

То же самое с телефонами и планшетами — туда могут встраивать брендированные, пусть и маленькие, но мощные динамики. Или, скажем, Procter & Gamble делает стиральный порошок Ariel с ароматом Lenor — ещё один пример ингредиентного кобрендинга.

Кобрендинг должен быть выгоден обоим участникам. Существует три главных правила. Первое — соразмерность брендов. Не может быть союз между каким-нибудь «Мухосранским райпотребсоюзом» и Nestlé — слишком разный масштаб. Второе — чистая репутация. Бренды обмениваются не только аудиторией, но и репутацией. Если у одного возникают проблемы, второй рискует пострадать. Примеры — скандалы со спортсменами: Криштиану Роналду на пресс-конференции убрал бутылку Coca-Cola, или Тайгер Вудс, потерявший контракты после семейного скандала, или Мария Шарапова, когда у неё нашли мельдоний.
Третье правило — в кобрендинговом альянсе должно быть ясно, кто за что отвечает. Например, в случае Ford и Sony понятно, что за автомобиль отвечает Ford, а за мультимедиа — Sony. Вхождение в кобрендинг должно изначально нести в себе понятность для потребителя: зачем бренды объединились и кто за какую часть продукта отвечает.

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Архитектура бренда: монолит как восточная философия
#branding #strategy

Архитектура бренда — это стратегическое решение: как соотносятся между собой разные бренды внутри компании, какую иерархию они занимают, и главное — как они воспринимаются потребителем. Задачи могут быть разными — коммуникационные, организационные, финансовые — и от них зависит выбор архитектурной модели. Одной из базовых (и самых интересных) моделей является монобренд — всё под одним именем.

Восточный подход: зачем Samsung делает всё?
Монолитная архитектура часто встречается у крупных азиатских холдингов — таких как Samsung, LG, Lotte, Daewoo. Это не просто маркетинговая прихоть, а отражение культурного и экономического устройства стран, где каждый конгломерат буквально «получает» свою зону ответственности. LG может делать одновременно кондиционеры, зубную пасту и кухонные столешницы, и всё это будет LG — без попытки маскировки.

Причины?
Экономия на коммуникации: не нужно запускать новый бренд под каждый продукт.
Мгновенное доверие: Samsung — значит качественно, неважно, смартфон это или детское питание (пусть гипотетически).
Скорость вывода продуктов на рынок: не надо объяснять, кто вы — потребитель уже всё знает.
Но у медали есть и обратная сторона.

Минусы монолита:
-Один косяк — все под ударом. Взрывающиеся аккумуляторы Samsung потопили не только мобильное подразделение, но и ударили по холодильникам и телевизорам. Репутация — штука заразная.

-Трудность масштабирования и контроля. Как обеспечить соблюдение единых стандартов в Аргентине, Зимбабве и на острове, против которого Трамп когда-то ввёл санкции?

-Невозможность продать часть бизнеса. Условный европейский бренд может продать подразделение — с именем, активами, историей. А вот у Daewoo или LG всё завязано на бренд-ядро, что делает продажу сложной, а иногда невозможной без ребрендинга (вспомним, как Siemens Mobile стал BenQ).

Европейская и американская традиция
В отличие от азиатского подхода, западная модель чаще строится вокруг диверсификации. Новое направление — новый бренд. Или хотя бы подбренд. Это даёт большую гибкость: можно продать, можно свернуть, можно развивать отдельно. Архитектура может быть родительской (как у Nestlé или Unilever), а может быть полностью независимой.

Бренд, который не выдержал
Bluepunkt, некогда серьёзный бренд аудиотехники, со временем стал... брендом топоров на заправке. Симптоматично: бренд оказался неэластичным, его продали, и он утратил идентичность. То же случилось с Kodak, чьё имя теперь можно встретить на батарейках сомнительного происхождения.

Вывод:
Монолит — это мощный инструмент, но как и самурайский меч, требует осторожности и строгости. В азиатской экономике — работает. В западной — скорее исключение. А для вас, как для бренда, важно задать вопрос: готовы ли вы, чтобы один скандал обрушил всю империю?


🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Карьерный путь CMO в России
#strategy #branding via sostav

CMO, как правило, импортируют — 74% маркетинг-директоров приходят извне, и это неудивительно: в таких позициях хотят видеть уже «обкатанных» управленцев, желательно с опытом в e-com, коммерции, продажах, да хоть в чём-то, что звучит солидно. Половина из них — серийные CMO, сменившие пару-тройку логотипов на визитке. Ещё 40% — счастливчики, которым удалось пробиться изнутри. Остальные — экзотика

14% вообще прибыли из других вселенных:
• 4% — бывшие СЕО, чаще агентских, а значит, хорошо умеют продавать воздух;
• 6% — HR, стратегия, BD и прочие мастера пауэрпоинта;
• 4% — пришли с «маркетингового прицепа» — клиентский сервис, CJM и всё, что можно назвать опытом, не объясняя деталей.
А вот CMO, ставший CEO — редкий покемон: всего 4% российских топов с маркетинговым прошлым. Лидируют финансисты и юристы — они, видимо, лучше умеют «защищать бюджет»

Глобальность? Спасибо, но нет
Международный опыт когда-то считался золотой звездой на погоне CMO. Сейчас — 47% им всё ещё могут похвастаться, особенно из FMCG, фармы и TMT. Но значение этой медали бледнеет: в эпоху импортозамещения и санкций выигрывают те, кто умеет запускать кампании с «Яндексом» и понимать, как работает телеграм-бот бабушки на Урале. Российские школы маркетинга, такие как «Сбер», «Т-банк» или бывшие digital-департаменты корпораций, теперь задают моду.

СМО по секторам: кто чем живёт
• FMCG: до сих пор живут в формате PowerPoint, бренд-коммуникаций и focus group. Европейское наследие с трудом адаптируется к реалиям «продаём без названия, но со скидкой». Текучка высокая — CMO держатся не дольше пяти лет.
• Девелопмент: отдают честь цифре. Классический бренд умирает, его место занимает KPI в Power BI.
• Банки: CMO тут уже почти mini-CEO. Они управляют продуктом, loyalty, аналитикой и, возможно, подумывают об эмиссии карт с котиками. И да, стабильность: 46% сидят по шесть лет и дольше, возможно, потому что смена логотипа — целая эпопея.
• Ритейл и e-com: здесь CMO — швейцарский нож. Он и CRM, и CX, и перформанс, и дизайнер шапок для мобильного приложения. Если повезёт — ещё и стратег. Самый «широкий» типаж.

Кто они, маркетинг-директора?
Если совсем без прикрас: 59% — женщины, 41% — мужчины. Одно из немногих направлений, где гендерный баланс работает хотя бы на бумаге.
Возрастные пики неожиданные: самые молодые CMO — в строительстве (средний возраст 40 лет), транспорте и логистике (41). Самые «взрослые» — в телеке и ритейле. Вероятно, потому что надо уметь выдерживать бесконечные запросы «а можно завтра, но бесплатно».

Образование? Классика жанра:
• 26% — маркетинг, реклама и PR;
• 20% — финансы и экономика;
• 18% — технари. Это как если бы инженер пошёл в балет — странно, но часто эффектно

Новый СМО: не просто креативщик
Современный CMO — это не только «человек с презентацией», но и digital-стратег, product-thinker, data-адепт и кризис-менеджер в одном лице. Хорошо, если ещё и с чувством юмора. Ведь кто, как не он, объяснит совету директоров, почему за три месяца «ничего не изменилось», хотя реклама шла нон-стоп?

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение

Danone –> Health & Nutrition –> Лидер молочной отрасли с мощной инфраструктурой???
#strategy #branding

Интересный и выпуклый кейс эпохи перехода иностранных гигантов под крыло российского управления подсвечивают коллеги

Новый владелец Health & Nutrition, бывшей «дочки» Danone в России, переименует компанию.
Название, данное компании в период временного управления, не отражает ее позиционирование: сегодня Health & Nutrition — лидер молочной отрасли с мощной инфраструктурой, сильными узнаваемыми брендами и локальной стратегией развития.

«Главное мы уже сделали — прошли переходный период. Теперь мы по-настоящему российская компания», — подчеркивает владелец и председатель совета директоров H&N Руслан Алисултанов.

Поэтому, в ближайших планах компании — ренейминг, который может произойти уже через год. При этом новое название еще не определено, однако оно будет отражать основные ценности компании: заботу о потребителе, высокое качество продукта и научный подход к его созданию.

«Если говорить не про имя, а про позиционирование компании, то мы, однозначно видим себя технологическими лидерами молочной отрасли. Мы будем драйвером инноваций, будем формировать вкусовые и потребительские привычки россиян, придерживаясь идеи здорового питания», — добавляет Алисултанов.

Итак, собственник определился с территорией – лидерство, какой нейм максимально усилит бывший теперь H&N?

🔤 B&B Strategy Platform – брендинг методология обучение