Пока, 24й и привет, 25й.

У меня нет какого-то сформулированного определения каким именно был этот год. Сложным? Да не сложнее, чем предыдущие. Сумасшедшим? Опять же - все в сравнении. Но, кажется, что точно 24й год был для многих определяющим. Многие надежды и иллюзии окончательно рухнули, а запасы и старые контракты начали заканчиваться. И со всем этим стало пора уже что-то делать.

Как выяснили британские ученые, люди делятся на 2 типа. Первые пересобрали стратегию и детальные планы в декабре (красавчики), а вторые были заняты тушением пожаров. И если вы только что закончили с пожаротушением, то уже нет смысла себя насиловать. Лучшим решением будет отметить Новый Год, вспомнив про семью и друзей.

Ну а после того, как разъедутся гости, а мандарины и салаты будут съедены, у нас с вами останется несколько дней в тишине. И если вы никогда не делали стратегию и план на год вперед, то предлагаю начать со следующих упражнений:

1. Соберите в таблицу доходы и расходы (P&L) за прошлый год, а затем "протяните" цифры на следующий год вперед. Поставьте те цифры, которые бы вас устраивали и разложите их на составляющие. Например - за счет чего ваш доход увеличится, как именно расходы будут выдерживаться на заданном уровне и т.п.

2. Создайте карту компетенций (маркетинг/pr, продажи, продукт/производство, hr, бек-офис, стратегия/vision) и обозначьте ответственных. Подумайте, какие компетенции вы бы хотели усилить и за счет чего.

3. Проведите свежий анализ конкурентов и сравните ваш продукт/услугу с текущим состоянием рынка. За счет чего в следующем году вы будете выделяться? Почему будут выбирать именно вас?

4. Свежим взглядом посмотрите на команду, какие вызовы перед ними возникнут с учетом новых планов? Как вы им сможете в этом помочь? Как можно связать ваши цели и личные цели каждого из участников команды? В какие компетенции вам точно предстоит нанимать новых специалистов?

5. Потянете ли все это в текущей конфигурации или нужны будут партнерства? Ну и напоследок, как данная модель соотносится с вашими личными планами на ближайшие 3-5-10-30 лет? Ведь без вашего личного каммитмента под этой историей, она вряд ли полетит.

PS Ну а мой 24й год был скорее про бытовое, чем про бизнесовое. Многое изучил, много сделал, многое увидел и узнал, ну и многое зафакапил. Но главное, с чем я вхожу в 25й - это четкое понимание кто я, что и как я хочу делать, где я хочу жить и как эту историю можно реализовать. До встречи в новом году!

Оттолкнуться ото дна

Возможно вы за собой тоже такое замечали. Когда дела идут более-менее предсказуемо хорошо, то очень хочется просто позволить себе больше быть в роли наблюдателя, меньше участвовать. Ведь, я надеюсь, что мы работаем для того, чтобы жить, а не наоборот. И эта желанная пауза несет минимальные риски, если ты сейчас находишься в роли наемного сотрудника или по каким-либо причинам в семье нет запроса на качественные изменения. Другое дело, если ты развиваешь компанию или лидируешь глобальный семейный проект. В таких случаях цена ошибки может оказаться чрезмерно высока из-за желания сделать перерыв немного большим, чем он мог бы быть.

Или вот. Наверняка каждый из вас был в ситуации, когда глобальные планы или проекты с треском проваливаются. И в какой-то момент даже ты, который так верил в позитивный исход, начал понимать, что все летит в пропасть. Хотя еще совсем недавно все складывалось легко и просто. Рефлексируя, ты отчетливо видишь момент, в который позволил себе расслабиться и отпустить ситуацию. Особенно драматично это выглядит, когда ты понимаешь, что исправить уже ничего нельзя и нужно все переделывать.

Так или иначе, мы отталкиваемся ото дна и начинаем снова, с новой силой и осознанием самого себя и мира, с которым мы взаимодействуем. И делать это каждый раз становится все проще, потому что через какое-то время дном становится та реальность, к которой ты когда-то так стремился. И напомнив себе об этом, становится легко и просто двигаться дальше. Особенно, если ты чувствуешь, что завяз на дне на какое-то время, то просто вспомни, что сейчас ты отталкиваешься от той точки, к которой когда-то ты и не знал, как подступиться. Отталкиваешься и продолжаешь движение.

Про цели. Большие и не очень

"Большие цели - это какие?" - спросите вы. И это будет отличным вопросом, потому что каждый из нас на текущий момент определяет свою картину мира и интенсивность участия индивидуально. Но я верю в то, что у всех нас есть такие идеи, которые мы даже мечтать боимся, задвигая их до лучшего момента. Представили? Бррр, вот да. Лучше же о чем-нибудь более реальном думать, верно? По крайней мере, мы будем казаться себе более нормальными 🙂

Я по разным причинам переставал держать в фокусе большие цели. В одни моменты мне казалось, что двигаться дальше не возможно без определенных навыков и/или знаний. В другие разы - было просто не до этого, так как приходилось тушить локальные пожары. А когда-то просто не было энергии - хотелось просто делать ничего.

Но оглядываясь назад, могу уверенно сказать, что действовать исходя из больших целей для меня гораздо выгоднее. Да, часто чувствую себя не вполне нормальным. Да, вероятность реализации больших целей как я их задумываю изначально невелика. Но это все равно выгоднее. Ирония судьбы в том, что по пути к большим целям я существенно легче собираю много гораздо меньших артефактов по значимости и наглости (если позволите). То есть, если я буду просто последовательно двигаться от одной маленькой цели к другой не держа перед собой большой ориентир, то буду это делать гораздо медленнее, а качество результата будет существенно ниже.

Банально? Да! Но знания и понимания этого мне в свое время было не достаточно. Принять, а не просто понять это мне помог только лично прожитый опыт. Принимая эту историю и действуя исходя из больших целей, многие сопутствующие цели перестают ими быть. Они становятся просто артефактами, которые ты собираешь по пути.

Про выгорание

Размышлял над тем, какой взять заголовок для этой заметки - “пожалуйста, не выгорай” или “гори, гори ясно”. В итоге решил сократить вступительную часть и перейти сразу к делу. Все-таки данная тема является достаточно серьезной.

С 2011 года я собираю айтишные команды для работы над web/mobile проектами. С каждым годом, проекты становятся все сложнее, соответственно растут и требования к команде. Как и в любой команде, кто-то у нас остается в долгую, а кто-то уходит через 1-2-3 года. За это время я сам много раз выгорал и, конечно же, доводилось наблюдать за тем, как выгорают другие. В данном посте я позволю себе немного поразмышлять о выгораниях. Кто знает, возможно в дальнейшем это выльется во что-то более системное и детальное.

Итак, начну с себя. Для меня выгорание - это состояние отсутствия энергии и мотивации для работы в том же темпе. Это состояние проявляется в виде пауз разной длительности, после которых я нахожу мотивацию для продолжения деятельности. Причинами выгораний для меня в разное время были:
- трудности коммуникаций с партнерами
- переработки за счет ошибок в планировании
- неосознанная нехватка компетенций
- уход ключевых участников команды
Так или иначе, после каждого выгорания я возвращался к управлению, пересобирая себя в новой конфигурации, запуская новый виток изменений.

Причины выгорания технических специалистов на моем опыте были другими:
- отсутствие более сильных разработчиков в команде (не у кого учиться)
- долгая работа с legacy (чувствую, что перестаю расти)
- много переключений между проектами (хочу углубиться в 1 проект)
- долгое время нет проектов с “0”

Я стараюсь объединять в команде ребят, кто разделяет со мной любовь к разработке. Сквозь наблюдения за собой и командой, мне кажется, что у увлеченных людей есть одна схожая особенность. Мы с разной степенью искажений воспринимаем происходящее под призмой нашей увлеченности. Поэтому, выгорание трудно диагностировать изнутри. Конечно же, хороший HR через разные коммуникации это увидит и вовремя обратит внимание, но не во всех командах эта компетенция так хорошо работает. Так или иначе, мне хочется верить в то, что если мы каждый раз снова и снова возвращаемся к тому, что мы делаем, то это уже нечто большее, чем профессия. Проще говоря, выгорать не так страшно, если ты по-настоящему любишь свое дело.

Стоит ли нанимать в стартап человека из корпорации?

Стартап и корпорация — это два совершенно разных мира. И если вы рассматриваете усиление команды человеком из большой компании, то держите в голове детали, которые могут помочь избежать провала.

🚨 Итак, ваши основные риски:
- Медленный темп.
В корпорации процессы долгие, а решения принимаются неделями. В стартапе надо думать и действовать мгновенно.
- Узкая специализация.
В больших компаниях у каждого своя зона ответственности. В стартапе нужно решать кучу нерегламентированных задач.
- Ожидания по ресурсам.
В корпорации обычно все в порядке с ресурсами: ассистенты, методологии, бюджеты. В стартапе всего этого может не быть, и многие задачи нужно делать "закатив рукава".
- Отношение к риску.
Корпоративная культура не всегда поощряет инициативу и быстрые эксперименты, а в стартапе без этого никуда.

✅ На что обратить внимание, если вы хотите дать шанс "укушенному корпорацией":
- Как быстро человек адаптируется к изменениям?
Попросите рассказать про ситуацию, когда приходилось действовать без четкого плана.
- Какие реальные инициативы он запускал?
Спросите, какие новые процессы он предлагал и какие изменения внедрял лично.
- Как он работает без ресурсов?
Выясните, справлялся ли он с задачами, не имея доступа к "корпоративной поддержке".
- Что его мотивирует?
Если человек привык к стабильности - сможет ли он работать в режиме неопределенности?

Конечно, корпоративный бэкграунд — это не приговор для стартапа. Но я рекомендую Вам убедиться, что человек сможет перестроиться и вписаться в динамику стартапа. Лучшим решением будет предложить тест-драйв - от 1-2 недель до 1-2 месяцев и принять решение совместно по итогам данного периода. 🚀

Корпорации бывают разные: а не слишком ли я обобщил в прошлом посте?

После моего поста о найме людей из корпораций в стартап я получил ряд откликов в личку — от "да ты вообще не в теме!" до "ну, в целом, верно подмечено". И знаете что? Каждый по-своему прав.

Потому что:
- В одних компаниях бюрократия душит на корню, в других — процессы отлажены, но не мешают скорости.
- Где-то ресурсов действительно в избытке, а где-то каждый рубль на счету, и методологию ты пишешь себе сам.
- В каких-то компаниях инициатива = карьерное самоубийство, а в других — эксперименты и быстрое тестирование гипотез в ДНК культуры.

Так что да, я действительно обобщил. Обобщил потому, что пост был про типичные риски и мой опыт, а не про все возможные исключения.

Что я упустил?
- Есть крупные компании, которые работают в стартап-режиме внутри. Там тоже есть скорость, гибкость и даже культура риска.
- В некоторых корпорациях бюджеты урезаны, а ассистенты - это миф.
- Не везде присутствует узкая специализация. А в некоторых корпорациях кросс-функциональность — норма.
- Ну и в корпорациях часто платят стабильно, но многие уходят в стартапы не из-за денег, а за реализацией собственной мечты, возможностью больше влиять на процессы и большей свободы.

Так стоит ли брать "корпоративного" человека в стартап?
Ответ остаётся прежним: "Зависит". Берите, если:
- Если человек умеет работать в условиях неопределенности (даже если научился этому в корпорации).
- Если он сам инициировал изменения (а не просто "исполнял процессы").
- Если он понимает, что в стартапе ресурсов меньше, но готов к этому.

Но если он ждёт готовых регламентов, ассистентов, больших бюджетов и месячных сроков — лучше не рисковать.

А вы сталкивались с "корпоративными игроками" в стартапах? Каким был ваш опыт? 🚀

100 000+ ₽ в лоб или почему платный трафик — это не молоток по голове

Не перестаю удивляться. До сих пор встречаю маркетологов, которые искренне верят, что можно продать курс за 100+ тысяч рублей через Яндекс.Директ, просто написав:
«Курс для продвинутых специалистов. Старт в июне. Подай заявку».

В лоб. Без разогрева.

Это всё равно что пытаться познакомиться с человеком на улице, протянув ему сразу брачное свидетельство.

Платный трафик не продаёт. Он знакомит.

На такие продукты не «кликают» — к ним «подводят».
Пользователю нужно пройти путь:
- Понять, зачем ему вообще что-то менять.
- Осознать, что это действительно необходимо в ближайшее время.
- Увидеть, что ваш продукт — это решение.
- Поверить, что вы — те, кому можно доверять.

Для этого и нужна цепочка:
- Подписка на бесплатный вебинар
- Скачивание методички
- Демка или личная консультация
- Подогрев через email/мессенджеры
- И только потом — продажа

В кризис всё обостряется.
Пользователи становятся параноиками.
Каждое вложение — как прыжок через пропасть.
И это нормально.

Особенно если речь идёт о дополнительном образовании: тут всегда вмешивается тревожный внутренний голос —
«А купят ли мои знания потом? А не потеряю ли деньги? А хватит ли времени?»

Вывод простой, но не всегда удобный:
Платный трафик на дорогие продукты не работает в лоб.
Он работает в системе.
В связке с контентом, прогревом, коммуникацией.

И чем дороже продукт — тем длиннее путь к доверию.
И тем важнее — не сокращать его, а простраивать по шагам.

P.S. Если кто-то из подрядчиков обещает вам продажи с платного трафика за неделю на курс за 100+ тысяч — просто покажите им этот пост. Или дайте по рукам. 🙈

#продукт #образование #маркетинг #трафик #променторинг #фаундерам

Чайки в чатах: как менеджерская лень сжигает ресурсы команды

Есть особый вид боли, который знает каждый, кто работает в команде: ты открываешь чат — а там снова влетела чайка.
“Сделайте, пожалуйста, лендинг для акции”,
“Нужно срочно поправить баг в форме”,
“А давайте еще добавим сюда аналитики”.

Звучит безобидно. Но потом начинаешь распутывать клубок: акции нет, бага нет, аналитика — не понятно куда и зачем. И весь день идёт под откос, потому что кто-то решил “просто накинуть”.

Многие менеджеры воспринимают себя как генераторов идей, а не как организаторов процесса. Кажется, что мысль, пришедшая в голову, — уже ценность. Достаточно просто закинуть её в чат. Команда же разберётся, правда? А если не разберётся — ну, “надо быть проактивнее”

Но правда в том, что каждая такая необработанная задача — это не идея, а начальный хаос. И если вы не потратили время, чтобы его распутать, — это сделает кто-то другой. Чаще всего — тот, кто и так завален работой. А маленький запрос внезапно превращается в квест с неизвестным боссом на финале.

Почему это плохо:
- Время уходит не на работу, а на выяснение, что вообще нужно.
- Правок больше, результат хуже.
- Команда теряет мотивацию — “зачем мне это всё, если меня грузят абстрактными хотелками?”
- Самые ответственные превращаются в вечных спасателей. Остальные просто молчат.

Что делать, если вы менеджер и хотите, чтобы задачи действительно выполнялись? Не кидайте мысли в чат без упаковки. Подумайте на берегу, а не в процессе.

Вот минимальный чек-лист:
- Зачем мы это делаем
- Что нужно получить на выходе
- Сроки и ответственные
- Какие блоки информации должны быть представлены и какие референсы подойдут
- Все материалы — в одном месте: задача в таск-трекере, Google Doc, или хотя бы один файл с навигацией, а не “ищи в чатике выше”

Это не займёт вечность. Но это покажет команде, что вы уважаете их время и умеете управлять приоритетами 🧩

Каждый раз, когда вы бросаете в чат задачу без контекста, вы не делегируете — вы дезориентируете. Команда тратит ресурсы на восстановление картины мира, а не на решение проблемы. Если вы не готовы потратить 15 минут на описание, будьте готовы потерять часы на переделки.

Не запускайте управленческий дым без огня 🔥
Будьте тем, кто проясняет, а не тем, кто мутит воду. 🙏

Новый руководитель? Вот с чего начать.

Что-то я в последнее время здесь жалуюсь: то не так, это не то. Давайте немного полезного, без вот этого вот всего 🙂

Представим: вы вышли на новую работу. Вам дали команду. Пусть даже небольшую, но свою. Понимаете, что теперь вы — не просто эксперт, а тот самый человек, от решений которого зависит не только результат, но и психика окружающих. Что делать в первые дни?

Делюсь своим опытом, надеюсь что он будет полезен:

1. Не спешите «чинить»
Вы еще не знаете, что именно работает плохо. Или наоборот — хорошо. У любой команды был путь до вас. Изучите его. Докопайтесь до контекста. Даже странные процессы часто имеют здравое обоснование (которое, конечно, можно перепридумать, но не сразу).

2. Если нет базы знаний — начните ее
По ходу погружения вы будете находить артефакты: документы, гайды, схемы, мифы и легенды. Сложите это в одну папку. Лучше — в вики или Notion. Даже если команда небольшая, это избавит всех от десятого повтора «а где у нас хранятся шаблоны для KPI?»

3. Подумайте, зачем вы здесь
Реально. Не «руководить», а зачем бизнесу вы нужны? Какие задачи на вас делегируются? Что именно вы должны обеспечивать? Хороший менеджмент — это умение видеть не только свои две недели спринта, а хотя бы квартал или два вперед. И чем выше ваша позиция, тем дальше должен быть горизонт вашего видения.

4. Бизнес — это про деньги
Часто новый менеджер хочет «построить культуру», «оптимизировать процессы» и всё такое. Это круто, но сначала разберитесь: как компания зарабатывает деньги. Где в этой цепочке ваша команда? Кто платит и за что? Это отрезвляет и помогает выбирать важное, а не просто «интересное».

5. Люди еще не стали AI-агентами
Поэтому посмотрите, как у вас идут коммуникации. Что с митингами, как передаются задачи, кто с кем не разговаривает годами. Начните с безопасного обмена внутри, потом — кросс-командные синки. Потому что часто беда не в том, что «никто ничего не делает», а в том, что делают в разные стороны.

Вот такой мини-набор для старта. Причем, многие пункты актуальны и для "линейных" позиций. Например, хороший разработчик сразу озадачится базой знаний и т.п. Буду рад, если вы поделитесь своими ритуалами и правилами в комментариях — уверен, что у вас есть, чем дополнить.

Растущий рынок прощает нам все ошибки.

Видел я как-то одного маркетинг-директора. Сидит человек на приличном бюджете, бодро кивает на встрече и жмёт руку подрядчику, который обещает «охват и вовлечённость». Спрашиваю между делом: «А кто вообще ваш клиент? Почему он покупает?». Ответ — как из методички, по диагонали. Что-то про «молодых активных» и «ценность бренда». Ни про потребности, ни про путь принятия решения, ни про триггеры. Пусто.

Но ирония в том, что это работало. Продажи как-то шли, а количество заявок увеличивалось. Почему? Потому что рынок был растущим в тот момент.

И таки да - на растущем рынке можно многое себе позволять.

Можно штамповать слабые креативы. Можно не знать, как работает воронка. Можно даже не считать CAC, LTV и прочие страшные аббревиатуры. Пока ты просто покупаешь трафик и как-то его перевариваешь — бизнес растёт. Рынок щедро прощает расслабленность, ошибки, импульсивные решения и слабую аналитику.

Штука в том, что так будет не всегда.

Вот когда динамика рынка начинает меняться — начинается настоящая проверка.
В тот момент и всплывает, что никто не знает, где у бизнеса точки роста, а «кто наш клиент» — по-прежнему вопрос со звездочкой. А решение в такой момент часто одно - резать маркетинг. Потому что «непонятно, работает это или нет». Ну, конечно — если несколько лет не собирали данные, не строили гипотезы, не научились отличать повод от причины.

Хотя, казалось бы — делать надо наоборот.
Пока рынок растёт — ты учишься. Строишь системный маркетинг. Тестируешь аккуратно, собираешь данные, выстраиваешь знания. А когда всё пошло вниз — наращиваешь активность. Работаешь точечно. Попадаешь в настоящие потребности, работаешь с приготовленными триггерами и делаешь это в нужный момент.

Но это сложно. Гораздо проще по старой привычке резать бюджеты, а потом удивляться, почему продажи падают быстрее, чем рынок. А ведь клиент — он тоже меняется. Сегодня его драйвит «удобство», а завтра — «безопасность» или что-то другое. Но это уже совсем другая история…

Как понять, что пора уходить

В прошлом посте я писал о растущем рынке — когда всё классно, всё растёт, и главное не мешать этому происходить. Но сегодня хочу поговорить о противоположном. О том, что происходит, когда всё наоборот.

Когда рынок падает, а бизнес буксует. Когда все вокруг делают вид, что «сейчас всё наладится», но вы уже чувствуете: нет, не наладится. И вот тут начинается настоящая проверка — не идей, не продукта и даже не команды. Проверка вашей способности принимать сложные решения.

Одна из самых болезненных точек для основателя — это признать, что пора закрывать. Не «оптимизировать», не «перестраивать», не «менять стратегию». А просто — выйти. Закрыть направление, проект или компанию и перестать тащить. Но как это увидеть заранее?

1. Финансовая модель не врёт
Это самый честный инструмент при должной детализации. В актуальной и проработанной таблице все видно заранее — если у тебя отрицательная юнит-экономика, или ты прожигаешь денег системно выше дохода, то перед тобой не временная просадка, а системная проблема.
Вот лишь немного примеров:
- стоимость привлечения увеличивается, а LTV падает;
- повторные продажи не догоняют прогноз;
- когда маркетинг кушает деньги, а продаж нет.
Без цифр всё это легко рационализировать (в стиле «да просто были майские праздники»), но ведя модель честно, у тебя остается все меньше и меньше шансов для иллюзий.

2. Критерии выхода лучше задать заранее
Если вы основатель — хорошо бы зафиксировать для себя границы допустимого. Прямо письменно. Например:
- Если MRR не вырастет до X за Y месяцев — закрываем;
- Если не удаётся привлечь инвестиции до сентября — стоп проекта;
- Если цикл сделки увеличивается X месяцев подряд — это тревожный звонок.
Такие метки помогают потом не выгорать в режиме «ещё чуть-чуть», а принимать решение на холодную голову.

3. Команда заслуживает честности
Самое трудное — сказать людям, что всё. Что мы не летим на Марс, а разворачиваемся. Но это лучше, чем продолжать тащить ради видимости. Люди уважают честность и ответственность больше, чем иллюзии, пусть даже, которые релевантны их собственным.

Что можно сделать, если чувствуешь, что всё катится вниз:
- Открой финансовую модель и введи пессимистичный сценарий.
- Спроси себя (а может быть и команду): что мы делаем, если за X месяцев ничего не поменяется?
- Выдели ключевые метрики и зафиксируй «точку невозврата».
- Подумай, какие навыки и ресурсы можно “перепаковать” в новое направление.

И не бойся — уход с падающего рынка это не поражение, это управление рисками. Закрытие проекта — не провал. Провал — это продолжать делать вид, что всё хорошо, когда всё плохо. Рынки падают, спрос исчезает, бизнесы закрываются. Но при этом — освобождается место для нового.

Если вы отреагируете вовремя — у вас будет энергия, ресурсы и команда, чтобы начать следующую историю. И на этот раз — уже с учетом предыдущего опыта.

Про рост сервисных бизнесов и здравый смысл

Отсутствие роста — путь к угасанию любого проекта, потере сильных участников команды, снижению конкурентоспособности. И я сейчас не про рост метрик x10, когда процессы трещат по швам, а команда принимает антидепрессанты. Вы можете выбрать комфортный для себя темп (например, соразмерный или чуть выше темпов рынка), подходящие метрики (например, прибыль на одного сотрудника) и так далее. Важно помнить: долгие остановки на пути — опасны.

Но ведь так хочется расслабиться — пока ещё ничего не ломается, клиенты есть, сарафан работает, команда вроде бы справляется. Особенно, если вы опробовали ряд гипотез и получили только минусы на расчетном счете по каждой из них.

Вы уже несколько раз пробовали усиливать маркетинг и продажи. Но новые клиенты вместе с выручкой часто приносят всё больше головной боли, а рост команды не всегда позволяет сохранить желаемое качество. Вы уже долго обдумываете создание продукта. Но понимаете, что продуктовая трансформация потребует перестройки буквально всего, включая ваш персональный уклад жизни, который наконец-таки только-только стал таким уютным. И так хочется просто двигаться в стиле “делай, что делаешь и будь как будет”... И это — тоже вариант. Ответ на вопрос “что же дальше делать?” каждый выбирает сам — в зависимости от своей текущей сборки.

Давайте порассуждаем, что на самом деле стоит за возможными опциями роста сервисных компаний?

Во-первых, важно понимать: ни один путь не является избавлением от всех бед. Это не выбор между “хаосом и спокойствием” — это выбор между типами хаоса. У продукта — свои качели. У услуг — свои ограничения. У системного роста — свои издержки.

Во-вторых, пока вы не разберётесь с собой, ничего по-настоящему устойчивого не получится. Не поймёте:
- Чем вы на самом деле сильны (а где просто повезло),
- Что умеете строить (а что просто делаете руками),
- Какие у вас “серые зоны”,
- И как ваши компетенции соотносятся с рынком — не только сейчас, но и в будущем.

Любая стратегия, не основанная на адекватной самооценке, рискует превратиться в красивую фантазию. Что может помочь с выбором:
- Честно ответить себе: “Я хочу расти, потому что…” — а затем исключить из этого ответа слова вроде “надо” и “пора” и переписать, а затем переписать еще несколько раз.
- Представить бизнес как схему, где вы — не центр, а один из модулей, который можно заменить и масштабировать.
- Наблюдать, где действительно проседает система: в компетенциях? в коммуникации? в ресурсах?

И уже потом принимать решение: делать продукты, оставаться маленькими, но эффективными и наслаждаться комфортном здесь и сейчас, или выстраивать систему от текущей конфигурации "на вырост".

Я верю в то, что мы оказались в той точке, где находимся, не случайно. Это результат нашего мышления, действий и восприятия. И чтобы развернуть систему, с которой мы пришли к текущей точке сборки, важно начать с себя. А возможно, сейчас действительно стоит немного отодвинуть мысли о росте и просто пожить. Ведь когда-то мы только мечтали о том, что сейчас у нас уже есть.

С чего начать работу над новым продуктом (и что лучше отложить)

Когда появляется идея продукта, первое желание — придумать название, купить домен и запилить лендинг. Это нормальная эмоция. Она создаёт ощущение, что ты “уже начал”. Но на самом деле, начинать стоит с другого. С менее глянцевого, но куда более полезного.

Что стоит сделать в самом начале:
- Сформулировать проблему, которую ты хочешь решить. Не абстрактно — “улучшить коммуникацию”, а на живом языке: “у нас всё в чатиках теряется, и никто не помнит, кто что обещал”.
- Провести серию живых разговоров с потенциальными клиентами. Не чтобы уговорить купить, а чтобы понять, как они реально живут, как выбирают решения, чего боятся и что уже используют.
- Посмотреть, как эту проблему решают другие. Кто уже в этом поле, чем они сильны, за что их ругают. Что делают так, что тебе самому не хочется повторять.
- Сформировать понимание своих конкурентных преимуществ — пусть даже это что-то базовое: скорость ответа, прозрачные условия, человеческий язык. Главное — чтобы это было понятно и тебе, и людям.
- Начать тестировать эти преимущества в коммуникации. Не в вакууме, а на посадочных страницах, в переписках, в презентациих. Цель — не “убедить”, а услышать: “О, вот это удобно” или “Да, этого нигде не хватает”.

Что лучше отложить на первые 6–12 месяцев:
- Платную рекламу. Без чёткого понимания своей аудитории и ценности — это слив бюджета в тишину.
- Сложную архитектуру продукта “на будущее” — с модульной системой, API и расчётом на тысячу сценариев. Делай удобно себе и ближайшим клиентам.
- “Идеальный” брендинг. Название, которое легко запомнить и вбить в поиск — уже достаточно. Остальное — потом, когда будет понятно, что именно ты продаёшь.

Что может быть хорошим результатом за первые 6-12 месяцев.
Ты не обязан за год вырасти в команду и привлекать раунд. Но вот что будет очень хорошей базой:
- Проверенная гипотеза: кто твой клиент, какая у него боль, какие альтернативы он использует, почему он выбирает тебя.
- 10–100 живых, честных пользователей — не просто зарегистрировались, а попробовали, дали обратную связь, вернулись.
- Первые деньги. Пусть чек пока что минимальный на рынке, но он получен от реальных клиентов. Это намного важнее тысячи одобрений.
- Понимание конкурентного ландшафта. Кто рядом, где они сильны, где ты можешь отличиться — по фичам, по скорости, по подходу.
- Рабочие маркетинговые материалы, которые доносят ценность, а не просто красиво оформлены. Если люди читают и говорят “да, вот это мне и нужно” — ты на правильном пути.

Какие метрики помогут не запутаться.
Метрики нужны не для инвестора, а чтобы не врать себе. Вот что стоит отслеживать:
- Количество разговоров с потенциальными клиентами, подтверждения гипотез и инсайты — база любого движения.
- Посетители на сайте, подписчики в рассылках и соцсетях, и глубина их вовлечения — чтобы видеть, кто и где с тобой пересекается.
- Количество лидов и продаж, особенно по рекомендации — значит, ты решаешь проблему так, что о тебе хотят рассказать.
- Ориентировочная стоимость за обращение (CPL) и за продажу (CPS) с разных источников — не идеально точно, но хотя бы с какой-то погрешностью. Потому что в самом начале время — это деньги.

Итак,
- Вместо глянцевой обёртки — разбор конкурентного окружения.
- Вместо идеального лендинга — честный разговор с клиентом.
- Вместо “мы в проде, ссылка в био” — понимание, что, для кого и зачем ты это делаешь.

Так продукты и начинают взрослеть — не быстро, но и не рандомно. Сложно, зато интересно.

Как сравнивать себя с конкурентами и не сойти с ума

Один из самых полезных процессов для маркетинга и продаж — конкурентный анализ. Вот несколько тезисов, которые помогают вам решить эту задачу.

1. Анализ конкурентов — не про «посмотреть, что делают другие».
Это про то, чтобы понять, с кем ты реально делишь рынок и почему клиент может выбрать не тебя.

2. Не каждый игрок на рынке — твой конкурент. Кто же может им не быть:
- компания из другой лиги (другой масштаб, бюджет, стадия),
- локальный игрок с совсем другой аудиторией,
- бренд, который решает другие задачи или ориентирован на другой сегмент.

А кто может быть — так это тот, между кем и тобой реально будут выбирать. Не в твоей голове, а в голове клиента. Это может быть менее известный, но очень убедительный бренд. Или новичок, который быстро набирает обороты и попадает в ту же аудиторию.

3. Как провести анализ (без таблиц на 80 колонок):
- Начни с пути клиента: посмотри сайт, соцсети, рекламу, отзывы, тексты.
- Организуй тестовые заказы — хотя бы до получения коммерческого предложения. А лучше — договорись о встрече с отделом продаж. Услышишь много интересного.
- Пообщайся с их клиентами: что повлияло на выбор, что понравилось, что — не очень.
- Заметь: на чём делают акцент? что обещают? чего избегают? какой у них голос?
- Где у них сильные стороны: упаковка? скорость? цена? комфорт? поддержка?
- Где слабые: сложный процесс? неотвеченные вопросы? раздражающий UX?

4. Как найти свои сильные и слабые стороны:
- Поговори с теми, кто уже купил. Спроси: почему выбрали тебя?
- Поговори с теми, кто не купил. Что стало стоп-фактором?
- Проверь: где ты стабильно хорош? где тебя хвалят? где сам собой гордишься?
- Где регулярно что-то буксует? где чувствуешь: «ну пока вот так»?
- Смотри честно. Твои слабые стороны — это не приговор. Это точки роста или моменты, которые надо просто обойти, а не устранять.

5. Эти данные помогут собрать ценностное предложение.
Попробуй формулу вида: «Клиент выбирает меня, потому что я решаю его конкретную задачу — так, как не делает никто другой.» Пример: «Нас выбирают те, кто хочет нормальную поддержку. У нас нет курса на 200 часов, но каждый участник — с наставником. Это не для всех, но для “своих” — лучше не бывает».

Ты не обязан быть идеальным, но хорошо бы тебе быть понятным. Хорошо бы уметь смотреть из разных точек на задачу клиента — и помочь клиенту выбрать ваш продукт или услугу.

Так почему же должны выбрать именно тебя, а не конкурентов? Если ты пока не знаешь — это нормально. Это значит, что ты ещё не докопался до сути. Если ответ звучит как «ну у нас душевно, стараемся» — это тоже далеко даже от промежуточного результата. Попробуй регулярно повторять это упражнение, запрашивай обратную связь, рефлексируй.

Хороший конкурентный анализ — это не когда ты нашёл, где ты слаб.
Это когда ты понял, где ты нужный. Где ты незаменим. И для кого.

Определение целевой аудитории — не формальность, а способ проверить наше представление о реальности

Когда мы говорим «определить целевую аудиторию», звучит как будто нужно сесть и нарисовать таблицу: возраст, пол, город, уровень дохода. Но если мы нырнем глубже, то увидим, что это попытка понять: кто к нам приходит, с какими задачами, и почему иногда уходит к другим. Не чтобы всех схватить за руку, а чтобы заметить закономерности. Чтобы разговаривать с людьми на понятном им языке — через их запросы, а не через пересказ функционала продукта или особенностей услуг.

Попробуйте смотреть не на «демографию», а на контекст. Кто этот человек — только начал? Уже пробовал? Готов платить или пока присматривается? Что им движет — желание расти, экономить, защититься от риска или просто не тратить время зря?

Если представить, что вы делаете сайты или продвигаете продукт, то сегменты могут быть очень разными:

– кто-то из малого бизнеса просто хочет «чтобы работало»,
– стартапу нужно протестировать гипотезу и не выгореть,
– маркетологу — повысить конверсию без лишней боли,
– внутреннему проекту — не застрять в корпоративной бюрократии.

У всех разный бюджет, темп, горизонт планирования.
И каждый из них уже как-то решает свою задачу. Кто-то собирает лендинг на конструкторе. Кто-то просит помочь знакомого фрилансера. Кто-то платит подрядчику и сам делает отчёты в Excel. Это тоже способ — с понятными ограничениями.

Вы же можете предложить что-то другое. Не обязательно лучше — но, возможно, точнее под их контекст. Быстрее. Чище. Без перегрузки. С поддержкой. С опытом похожих кейсов.

Определение целевой аудитории — это не пункт в брифе, а приглашение к исследованию. Сначала — гипотезы. Потом — реальность. Потом — корректировка. И так по кругу.

Хороший маркетинг, как и хороший продукт, начинается не с ответа, а с вопросов. Кто эти люди? С чем они приходят? И как мы можем быть для них полезны — не абстрактно, а по-настоящему.

Отлично, учёл. Вот упражнение, которое можно предложить читателям в конце поста — в том же стиле, без назидательности:

⸻

Полезное упражнение — «Заметки с полей»

Попробуйте в течение месяца фиксировать, с какими вопросами к вам приходят клиенты. Без попытки сразу классифицировать. Просто как есть — фразы, формулировки, интонации.

Например:

– «Мы ищем кого-то, кто поможет быстро запустить страницу с услугами»
– «У нас уже есть сайт, но он не конвертит»
– «Руководство не даёт бюджет, но нужно показать, что мы что-то делаем»

После — посмотрите на эти записи. Есть ли повторяющиеся формулировки? Появляются ли похожие паттерны мотивации? Можно ли разбить их хотя бы на 2–3 «контекста», а не «портрета»?

Это простое наблюдение часто даёт больше, чем анкеты. Потому что люди реже искажают информацию, когда не знают, что участвуют в исследовании.

Почему наемный маркетолог не может сделать результат в одиночку - и как это починить.

Очень часто в компаниях ждут от маркетолога чуда: чтобы он пришёл, сам понял, что продавать, кому и как, и запустил «воронку». Желательно с ROI 500% уже на второй неделе — чтобы бюджет сам себя купил и ещё премию принёс.

Но давайте честно. Если человек пришёл извне и не участвовал в создании продукта, не видел первых клиентов, не слышал «почему они нас выбрали» - то всё, что он может, это угадать. Или сделать «по методичке». Что в сложных рынках почти никогда не работает.

Наемному маркетологу без участия команды почти невозможно вытащить результат, просто потому, что:

- Он пока еще не чувствует, кто наш клиент.
Если нет кастдевов, сейлзы не делятся записями звонков, а основатель не проговаривает, за что нас на самом деле покупают - будет гипотеза «для всех» и реклама «в стол».

– Он еще плохо знает, с кем мы конкурируем.
А значит, не понимает, какие страхи и возражения нужно снимать в коммуникации. Что написать на главной. Почему «автоматизация процессов» - не триггер.

– Он не слышит, почему сделки срываются.
И не может это заложить в рекламу или воронку. А ведь иногда одно слово в кейсе может удвоить конверсию.

– У него не достаточно обратной связи.
Многие фаундеры не вникают в маркетинг, но при этом ждут результат. Без совместной итерации - не выйдет.

Что с этим делать:

– Включать маркетолога в звонки, кастдевы, переговоры. Он должен слушать клиентов, а не только сидеть в Яндекс Метрике.

– Регулярно делиться инсайтами. Почему клиент купил? Почему не купил? Что сравнивал?

– Вместе формулировать позиционирование, а не кивать «нормально» на любом лендинге.

– Поддерживать в тестах. Сильная гипотеза не появляется из головы. Её надо рожать в диалоге.

Вообщем, друзья, хороший маркетинг - это не красивый баннер. Это коллективное понимание, кому и за что мы полезны. А задача основателя - быть частью этого процесса, а не просто наблюдателем.

Как маркетинговые модели помогают выйти на рынок (и не забыть, что важно)

Маркетинговые модели вроде 4P, 5P, 7P звучат как что-то из университета или из табличек на корпоративных слайдах. Но если убрать пафос и смотреть на них как на способ не упустить очевидное — они внезапно становятся полезными. Особенно когда ты выходишь на рынок с новой услугой, и нужно объяснить — кто ты, зачем, кому и как будешь приносить ценность.

Разберём всё это на выдуманном кейсе.
Допустим, есть команда с опытом в управлении изменениями, которая запускает студию экспертных услуг. Они делают аудит внутренних процессов, проводят стратегические сессии для топов, помогают командам пережить трансформации — например, внедрение новой оргструктуры или смену продуктовой стратегии.
Сегмент — высокий, чек — большой, продажи — не через лендинг, а через серию разговоров. Важен не только сайт, но и тональность писем, соцсети, присутствие в профессиональной среде, и — что часто упускают — общий язык общения с подрядчиками.

Вот как модели помогают не зарыться в деталях и держать в фокусе суть.

⸻

4P — база: Product, Price, Place, Promotion

Product (услуга)
Что именно покупает клиент?
Не «стратегическую сессию на 2 дня», а новый взгляд на команду, помощь в принятии сложных решений, поддержку изменений с минимальной потерей мотивации.
Модель помогает напомнить, что услуга — это не формат, а ценность.

Price (ценообразование)
Часовая ставка, фикс за проект, гибрид?
В верхнем сегменте можно опираться на «ценность изменений» — но нужно, чтобы она была понятна.
Модель помогает задать вопрос: за что именно клиент платит? Не всегда очевидно даже вам самим.

Place (где и как продаём)
Это не про географию. Это про каналы: личные рекомендации, участие в бизнес-сообществах, выступления, интервью, партнёрства.
Риск: слишком долго сидим в «теплом кругу» и не строим новые каналы.

Promotion (коммуникация)
Контент, кейсы, прямые письма, личные соц. сети.
Модель помогает задать себе вопрос: показываем ли мы ту глубину и тот масштаб, который хотим продавать?

⸻

5P — добавляется People

Это не про команду вообще, а про людей, на которых клиент смотрит при принятии решения.
Если вся продажа строится вокруг одного эксперта — возникает вопрос масштабируемости.
Если лицо компании — безымянный логотип — возникает вопрос доверия.
Модель помогает напомнить: экспертность должна быть не внутри, а снаружи — в подаче, в тоне, в открытых профилях.

⸻

7P — ещё два слоя: Process и Physical Evidence

Process (процессы)
Как клиент проходит путь от запроса до финального отчёта? Что для него прозрачно, а что остаётся за кадром?
Модель помогает увидеть: где мы не дотягиваем в объяснении как с нами работать, и где нужно подсветить этапы, договорённости, предсказуемость.

Physical Evidence (материальные признаки доверия)
Презентации, лендинг, оформление кейсов, как выглядит документ, как звучит первая встреча.
Модель напоминает, что качество упаковки влияет на восприятие глубины. Особенно в сегменте, где решения принимаются долго и дорого.

⸻

Зачем вообще все эти модели?

✔ Чтобы говорить на одном языке с командой — и с подрядчиками, и с клиентами.
✔ Чтобы не забыть, что в услугах «продукт» — это и люди, и подход, и форма взаимодействия.
✔ Чтобы вовремя заметить, где у нас не продукт сырой, а канал непрозрачный. Или не цена завышена, а ценность непонятна.

Если посмотреть на запуск или перезапуск услуги через 4P / 5P / 7P — это как сделать ревизию стратегии. Без лишнего философствования, но с конкретными вопросами: «Показываем ли мы то, что действительно важно?», «Понимает ли это клиент?», «Всё ли у нас срастается между собой?»

И ещё — если что-то идёт не так, проще найти, в каком из «P» пробой.

7P, чтобы не влететь с запуском

Когда работаешь над запуском новой услуги или продукта, легко начать с сайта, презентации и “вот тут будет калькулятор”. А чуть позже выясняется, что никто, кроме тебя, не понял - зачем это, для кого, и почему вообще стоит платить.

Чтобы меньше блуждать в тумане, можно пройтись по модели 7P. Она не решит всё за вас, но поможет задать себе честные вопросы. И главное - проверить, не придумали ли вы что-то гениальное только в своей голове.

Разберём по пунктам. Без слайдов. С вопросами.

Product - Что вы продаёте на самом деле?
- Какая проблема у клиента? Вы её озвучиваете его словами?
- Что он получает в итоге? Не формат, а суть.
- Можно ли это быстро объяснить через реальный пример?

Price - За что клиент платит?
- Цена отражает ценность или просто ваш комфорт?
- Понятно ли, почему стоит столько?
- Как это звучит, если проговорить вслух - не оборона, а уверенность?

Place - Где вас находят?
- Если человек не в вашем «тёплом круге», он вообще узнает о вас?
- Что работает, когда вы не подогреваете вручную?
- А если кто-то хочет порекомендовать - легко ли это сделать?

Promotion - Как вы о себе говорите?
- Коммуникация даёт нужное ощущение масштаба?
- Ваши соцсети/лендинг/кейсы вызывают «доверие на первой встрече»?
- Есть ли чёткий месседж, кроме “мы делаем хорошо”?

People - Кто лицо проекта?
- Видно ли, с кем клиент работает?
- Есть ли «живые» профили, фото, мнение, личность?
- Или всё завязано на одного эксперта - и тогда что будем делать при росте?

Process - Как клиент проходит путь?
- У клиента есть ощущение структуры - или хаоса?
- Понятно ли, что происходит после «оставить заявку»?
- Есть ли момент, где он может потеряться?

Physical Evidence - Что остаётся, когда вас нет?
- Как выглядит первый документ, первый контакт, первые 5 секунд на сайте?
- Срабатывает ли впечатление: “О, тут серьёзно всё”?
- И насколько «фасад» совпадает с глубиной?

Ответили? Класс!
А теперь - остановитесь.
Это пока что гипотезы. Даже если вы всё подробно расписали.

Хорошая новость - это нормально. Плохая - если пойти в продакшн, не проверив, можно потом долго и больно выяснять, где была ошибка.

Что делать дальше?
- Проговорить модель с коллегами, которые умеют задавать неудобные вопросы. Не старайтесь защищаться, старайтесь смотреть на модель их глазами. Задавайте встречные вопросы, исследуйте.
- Показать упаковку “вслепую” 3-5 людям из целевой аудитории - и послушать, что они поняли. Не пытайтесь их убедить в чем-то, слушайте.
- Попросить кого-то из рынка: “Вот описание услуги. Где у тебя возникают сомнения?”
- Выйти с MVP - консультация, воркшоп, пилот - и посмотреть, как на это реагируют.
- Организовать клиентские интервью: не продавать, а слушать, как люди решают задачу сейчас и что у них не получается.

Маркетинг - это не про слайды. Это про проверку идей на прочность.

И если модель 7P помогает не упустить что-то важное - это уже хорошо. Но ещё лучше - если вы выйдете за рамки таблички и пойдёте поговорить с людьми. Они быстрее покажут, что с большей вероятностью работает, а где вы мило фантазируете.

Почему малый бизнес часто боится нанимать сильных специалистов?

Очень часто я слышу от коллег-руководителей одну и ту же фразу: "Сейчас у нас нет денег на сильных людей. Вот когда вырастем - тогда и наймём".
Звучит логично. Но в этом рассуждении есть ловушка.

Что же может стоять за этой фразой?
- Нет роста - нет ресурсов на сильных специалистов.
- Нет сильных специалистов - нет роста.
Замкнутый круг, не так ли?

Основатели продолжают и продолжают тянуть всё на себе и нанимают тех, кто поможет им продолжать. Но цена такой "экономии" - ошибки, переделки, упущенные возможности. Конкуренты в это время усиливаются - и уже через год-два вы сравниваете себя с ними и удивляетесь, почему у них получилось.

Ещё одна причина - страх масштаба. Кажется, что "звёздные" специалисты нужны потом, когда бизнес будет побольше. Но парадокс в том, что часто именно они и помогают вырасти, или как минимум подсветить то, почему это не получается.

Важно понимать: не всегда речь о том, чтобы сразу подписывать контракт со звездой за огромную зарплату. Можно работать точечно: приглашать внешних экспертов на проект, консультироваться у тех, кто прошёл ваш путь, пробовать партнёрства. Главное - не откладывать момент, когда в команде появляется кто-то, кто умеет делать лучше вас.

Ведь рост бизнеса никогда не случается сам по себе. Его всегда тянут люди. И если основатели уже не могут тянуть сами, значит нужен кто-то извне.

Вопросы для самопроверки:
- На каком участке бизнеса я постоянно "гашу пожары", вместо того чтобы строить систему?
- Какие задачи я выполняю сам, хотя понимаю, что делаю это хуже профи?
- Где мы упускаем деньги из-за отсутствия опыта (в продажах, маркетинге, операциях)?
- Сколько времени и денег мы уже потеряли, экономя на сильных специалистах?
- Кого я мог бы привлечь точечно - хотя бы на проект или консультацию - чтобы сдвинуться с места?

Через сложное - к звёздам.

Иногда рост даётся легко. Вроде и задачи привычные, и решения находятся быстро. Но это не значит, что они простые. И уж точно не значит, что всегда будет так же.

Чаще всего именно сложность указывает направление. Если задача заставляет выйти за рамки привычного - значит, это шаг вперёд. Лёгкие задачи поддерживают форму, но редко меняют уровень.

Каждый новый виток требует новых навыков. Сегодня то, что вчера казалось невозможным, становится базой. А чтобы выйти на следующий уровень - снова придётся учиться, перестраиваться и искать новые подходы.

Сложные задачи дисциплинируют мышление. Они отсекают иллюзии быстрых побед, заставляют думать системно и искать решения, а не отговорки.

И в какой-то момент сложность становится проверкой зрелости. Готов ли ты шаг за шагом идти дальше, даже если легко уже не будет? Это и отличает тех, кто остаётся на месте, от тех, кто растёт.

Рост не всегда похож на преодоление. Иногда он тихий, почти незаметный. Но если уж дорога ведёт к звёздам - на ней точно будут и лёгкие участки, и сложные подъёмы.