В подкасте Кода-Кода сегодня очень интересный разговор с Александрой Брызгаловой про Теорию ограничений (ToC) https://news.1rj.ru/str/kodakodacast/420
Все, кто занимается управлением, что-то где-то хотя бы раз слышали про Голдратта, критический путь и ограничение в системе. Но вот лично только сейчас более полно ознакомился с этой темой.

Точнее, начал процесс знакомства. После этой записи захотелось погрузиться в тему. В этом, безусловно, есть заслуга ведущих, но самое главное - это контент. Что говорят.

Вообще, это один из немногих подходов, который начинает прямо с важного: сначала определите вашу цель. Вроде бы звучит смешно: у каждого бизнеса есть цель, у компании есть цель, отделам и департаментам ставят цели, чего тут непонятного? - Бери лопату и копай! На самом деле нет. Многие из нас погрязли в грехе, который сформулирован просто: заниматься тем, чем привыкли. Я бы от себя добавил тут: искать аналогии в своём прошлом опыте и выбирать один из знакомых паттернов.

Потом. ToC (в изложении Александры) говорит не об итерации, а об организации. Не о шагах из чеклиста, а о принципах. Не об эффективности, а о достижении цели. IT, как молью, изъедено agile-ом. Нет, сам гибкий подход неплох, но плохо, что все компании делают вид, что они стартапы, которым непременно надо выпускать сырые MVP. И даже с изменением ситуации на рынке и сдуванием IT-пузыря пока не все поменяли свой подход. Труд должен быть прежде всего нормально организован: в этом залог будущих успехов многих компаний. Вместо этого продолжают заниматься локальными оптимизациями, но не менять основное.

Кратко основные позиции ToC изложены вот в этом интервью https://secrets.tbank.ru/lichnyj-opyt/bryzgalova-5-mifov-upravlenie/. Для современного бизнеса это звучит контр-интуитивно: как это снижение затраченного рабочего времени части работников может повысить прибыль? Как это - не кидаться сразу на новую задачу? Сформулировано основное кредо подхода: "Важно сосредоточиться не на эффективности каждого отдельного ресурса, а на эффективности всей системы в целом".

Эти вещи понятны многим, кто "работает руками". Кто не видел производственного совещания, где простой работник верно говорит о главном ограничении или о смене приоритетов в работе! Но привычные практики в компаниях, где планы не обсуждаются снизу, где есть KPI, но нет роста продаж, где разделение труда достигло глубин подлинно марксовой отчуждённости от результатов, в итоге хоронят правильные инициативы.

Тем не менее, тема уже введена в научно-популярный оборот. В России есть такие люди, как Александра, которые продвигают это знание. То есть у нас все шансы, медленно, но верно переломить ситуацию в верном направлении.

По наводке Петра Жаркова прочитал статью, разоблачающую знаменитый Эффект Даннинга-Крюгера: https://news.1rj.ru/str/morkovka_speredi_morkovka_szadi/231

С одной стороны, это очень хорошо, что падает очередной бастион поп-психологического пантеона: все эти стэнфордские и прочие зефирные эксперименты, пирамиды Маслоу и waterfall'ы (такой методологии никогда не существовало на самом деле, как говорит Иван Селиховкин).

С другой стороны - а чем же мы тогда на презентациях жонглировать будем, ебитдой и реальной статистикой текучки кадров?.. Шутка. Минусов не вижу. Хотя нет, один есть: очень многие коллеги будут продолжать опираться на старые концепции, даже если получат достоверную информацию, как по ссылке ниже. Просто потому что так удобнее психологически: мы, люди, весьма инертны, когда дело касается карты мира.

Что до Эффекта Даннинга-Крюгера, то в своей рабочей практике его не наблюдал. Склонность к недо- и переоценке своих возможностей скорее есть производная от характера или травматичного опыта.

PS. Кстати, вот ещё: казалось бы, Эффект самозванца должен был опровергать ЭДК. Но этого до сих пор никто не замечал

Отпуск руководителя

Я руковожу командой веб-разработки, нас 9 человек. Только что вернулся из недельного отпуска. Буквально накануне мы выпустили в прод большой внутренний проект, который пилили 4 с лишним месяца. Его пользователи - несколько человек (компания мы небольшая), но дался он нам нелегко: были переносы сроков, доделки, неочевидные баги и новые входящие от заказчика. Некоторые мои коллеги-менеджеры отнеслись скептично: мол, как так - запустил проект, и сразу в отпуск! То ли проект был неинтересен, то ли ты менеджер какой-то не такой... Я же ушёл в отпуск с полным пониманием, как и что будет происходить, это было осознанное решение, конечно, учитывающее и благо моего работодателя в том числе.

Важный дисклеймер: мы будем считать отпуском то состояние человека, когда он не работает свою работу ни в каком виде. Но об этом чуть подробнее будет ниже.

Итак, я считаю, уход менеджера команды в отпуск - это такой негласный, но вполне объективный perfomance review. Тут проверяется сразу много аспектов работы руководителя. Давайте порассуждаем. Можно начать издалека.

Планирование.
Мы все пишем для бухгалтерии план своих отпусков на год (один отпуск - обязательно две недели, вот это всё), но многие компании, насколько я знаю, относятся к этому формально: мол, ты напиши, это требование закона, а когда и на сколько уйдёшь, решим на месте. Но если подойти к делу не формально, то придётся соотносить свои планы с планами компании. А значит, хотя бы начать говорить об этом. Звучит странно, но есть отделы, где нет никаких планов даже на квартал, и будет явная польза, если руководитель начнёт простраивать свою работу вместе с коллегами по горизонтали и вертикали.

Базовые процессы.
Опять же, звучит банально, но от того, насколько хорошо выстроено ежедневное взаимодействие в вашей команде, напрямую зависит качество вашего отдыха. В последнее время в индустрии делается упор на личность руководителя, на харизму, способность вдохновлять, зажигать, геройствовать. Я со скепсисом к этому отношусь, моё мнение иное: в большинстве случаев хороший руководитель - это хороший организатор.

Помню, как-то давно, на заре своей карьеры я работал фотографом в одном крупном холдинге, и меня отправили сделать фотосессию руководителя самого успешного офиса. Я, молодой человек, читавший модные бизнес-журналы, ожидал увидеть в кабинете позолоту, а в кресле босса - громогласного харизматика, который стал лучшим в конкурентной среде очень небедной тогда крупной московской компании. Вместо этого мне пришлось фотографировать скромного уже чуть в возрасте мужчину, одетого в серенький пиджак. Мужчина этот как-то даже извинялся за свою минутную славу, на камеру он работать явно не привык. Тем не менее, мне потом ещё раз подтвердили: да, его офис действительно лучше всех делает бизнес.

Очевидно, этот директор добился успеха не за счёт харизмы и вдохновляющего лидерства, а за счёт чего-то иного. Скорее всего, он много думал над процессами и применял свои силы в тех точках, которые были способны дать эффект, и это не обязательно только лишь эмоциональное вовлечение сотрудников через яркие переживания.

(продолжение здесь)

Отпуск руководителя-2 (начало здесь)

Специальные процессы.
Так я назвал деятельность по обслуживанию нестандартных бизнес-задач вроде запуска нового проекта, о котором было вначале. Тут нам поможет управление рисками, создание регламентов, делегирование нужным сотрудникам принятие нужных решений. Не вдаваясь в конкретные детали, можно сказать так: руководитель вполне в состоянии предусмотреть основные ветки развития возможных событий, и так организовать ресурсы и роли в своей команде, чтобы для каждой ветки осуществлялся должный уровень поддержки. Всего предусмотреть невозможно, но 90% случаев вполне.

Воспитание заместителя.
Нередко в умных книгах попадается совет: если вы руководитель, начинайте растить своего зама прямо в первый день своего вступления в должность. Так вот, ваш отпуск - это идеальный случай, когда ваш зам пробует свои навыки в деле. Но для этого, конечно, должна случиться одна простая вещь: зам должен всё-таки быть в наличии. Если вам совершенно не на кого оставить команду, подумайте крепко: у вас явно что-то идёт не так с долгосрочным планированием и развитием вашей команды и вашего бизнеса в целом.

Мостики.
А так я называю специальную деятельность со стороны руководителя, которая поможет коллегам в его отсутствие чувствовать себя более уверенно. Зам - хорошо, но он практически никогда не владеет материалом на вашем уровне (иначе он бы работал вместо вас или в параллели). Поэтому совершенно незазорно запланировать то, что можно запланировать, и поставить это в календарь в виде встреч, мероприятий - без вас, но с заранее продуманной повесткой и назначенными ответственными. Или декомпозировать и раскидать задачи на своих ребят, чтобы им было чем заняться. Конечно, обязательно что-то пойдёт не так, но через лужи неопределённости по этим мостикам ваша команда всё равно сможет двигаться примерно в верном направлении.

Параллели.
Вы можете отлично поставить работу в своей команде, но для полноценного отпуска вам нужно быть уверенным, что у вас хорошо с коллегами одного ранга - руководителями других отделов и команд - а также с теми, кому вы подчиняетесь. Если во время вашего отсутствия начнётся жёсткий дерибан ресурсов вашей команды, либо коллеги начнут наконец "решать вопросы, пока этот *** отсутствует", то будет нехорошо. Поэтому вам нужно заранее построить ровные отношения по периметру вашего коллектива. И это тоже показатель качества вашей работы как руководителя.

Торжественное отсутствие.
Наконец, перейдём к самому наболевшему.

Быль.
Один мой бывший руководитель (тогда он тимлид, а я старший разработчик) называл своим отпуском такие периоды в году, когда в его рюкзаке был только лишь один ноутбук, а не два.

Анекдот.
Отдел программистов, все сидят пишут код. Вдруг один встаёт ровно в 18:00 и начинает двигаться к выходу. Начальник: "Валера, ты чё, берега попутал?!" Валера, скромно потупивши взор: "Ну вообще то, я в отпуске..."

(окончание здесь)

Отпуск руководителя-3 (предыдущая часть здесь)

Я с огромной болью наблюдаю, как многие руководители не уходят в отпуск в полноценном понимании этого слова (о своём понимании я написал выше). Первое, чем это плохо - это хронический стресс самого руководителя. Не буду особо разглагольствовать на тему, её прекрасно раскрыл Александр Сертаков в своих многочисленных трудах. Но вывод очевидный: чем более перегружен руководитель, тем объективно хуже всем. И здесь мы ещё не касаемся такой очевидной темы, как здоровье! Руководитель руководителем, но человек, который исполняет эту роль! Все мы знаем, что у нас с продолжительностью жизни, особенно по части причин ухода из жизни, связанных со стрессом (сердечно-сосудистые, употребление веществ и т.д.). Стоит ли оно того?..

Второе, чем плох неуход руководителя в отпуск - это демотивация сотрудников, которая тоже имеет долговременные негативные последствия. Сотрудники никогда не почувствуют свою самостоятельность и ответственность, если даже из отпуска их начальник будет менеджерить их работу. Сидишь такой волнуешься, два раза переделываешь, чтобы комар носу не подточил, а потом в личку приходит "отдыхающий" начальник: "Ну чё, сделал? Вот это ещё не забудь. И ещё, я бы на твоём месте..."

Я уверен, что многие руководители искренне думают, что так они делают благо: ну правда же, не можем мы завалить прод! Но по итогу и сотрудники не развивают свои профессиональные навыки, и сам начальник входит в дурную спираль: как же я уйду в отпуск, если они там без меня опять не подумают... Бррр, мрак! И снова возвращаемся к идее perfomance review: а как же ты, дорогой руководитель, развиваешь компетенции в своей команде, как же ты планируешь ресурсы*, как же ты растишь зама и выстраиваешь взаимоотношения своего отдела с другими, если у тебя и на том свете будут открыты рабочие чаты?

* Про ресурсы. В связи с нынешним развивающимся экономическим кризисом многие компании стали резать бюджеты и просить "затянуть пояса". Но плохое часто становится привычкой. Да, вы можете взять за себя сверхнагрузку, и у вас не будет второго специалиста, если один ушёл в отпуск. При этом все должны понимать: таким образом компания берёт в долг у своих сотрудников. Долг будет отдаваться потом выгоревшими людьми, плохими процессами, упавшей ниже плинтуса производственной культурой и закономерным упадком самой компании.

Что бы я в итоге посоветовал? - Очевидно, "всем в сад!" (с) Точнее, в отпуск! Наши предки предприняли много усилий, чтобы у каждого сотрудника было законное право на оплачиваемый ежегодный отпуск (в РФ с этим, кстати, очень неплохо относительно некоторых других стран). Отдыхайте, инвестируйте в себя эти дни! И делайте свою руководительскую работу достаточно хорошо, чтобы отпуск был полноценным отдыхом от рабочей рутины. Лучше живёт тот, кто работает не больше, а головой!

На прошлой неделе по направлению своего работодателя посещал авторский курс Владиславы Друтько "Основные управленческие навыки" в Moscow business school.

Честно скажу, до начала занятий была мысль: "Ну что я там такого основного узнаю, я руковожу командой уже почти 3 года, неплохо получается, объективные результаты есть". В итоге за 4 дня, что длился курс, я оказался полностью вымотан от тяжёлой мыслительной и эмоциональной работы. В качестве трофея принёс домой много исписанных листов, одно большое открытие про себя лично и кое-какие навыки и знания.

Но в первую очередь хочу сказать про своё наблюдение. Этот лейтмотив сопровождал нас всё время, пока мы, 20 с лишним уже руководителей чего-то - групп, отделов, директоров направлений - работали на курсе. Каждый из нас увидел, насколько тяжело вообще заходят новые знания, особенно тем людям, которые уже имеют какой-то опыт.

Я, конечно, восхищаюсь настойчивостью тренера. В иные моменты казалось, что если не драка начнётся, то как минимум ругань: настолько зримо искрило от людей, которым явно указывали на недостатки в их работе. Непривычно, очень. Владислава просто задавала вопросы: "Почему так решили?", "Где именно это сказано?", "Ещё раз прочитаете задание?". Сам пару раз испытал это ощущение, приступы почти что тошноты: как, я же точно знаю, что ..., и могу прямо сейчас доказать! Короче, нам, всем таким ответственным и важным, учиться сложно, факт.

Из практических заданий особенно запомнился блок про разность темпераментов. Это, конечно же, не только про работу: информация важная и полезная в любом общении. Мы все слышали, что есть флегматики, холерики, меланхолики и сангвиники, но нас мало учат взаимодействовать с разными типами психики. Да и про себя самих многие из нас задумываются не то чтобы очень часто.

Сильная ломка мозгов случилась у народа на секции про SMART. Казалось бы: постановка целей по SMART - ну здесь то чего можно не знать, самые основы основ! Оказалось, мы так много тонем каждый в своём привычном рабочем контексте, что упускаем много важного. Наконец, бич всего менеджмента, источник миллиона анекдотов и весёлых грустных роликов - совещания. Как часто вы задумываетесь о качестве проведения совещаний в вашей компании?..

Я смело могу рекомендовать этот курс очень широкому кругу людей, и начинающих руководителей, и уже опытных. Тренер выкладывается на все 110%, и совершенно точно есть что взять и принести себе. Честно говоря, менеджмент - вообще не сильная сторона нашей экономики в целом, и нам надо просто брать и внедрять то, что уже давно изобретено. Мир вокруг однозначно станет лучше!

Евгений Антонов сегодня поднял интересную и важную тему о непоследовательности. Аргументы против уже перечислены.

Возможные возражения тоже. Да, чем выше руководитель, тем больше он видит со своего места, и его непонятные для подчинённых метания могут быть оправданными с позиций высокого знания. Однако всегда необходимо думать о долговременных последствиях. Тут, кстати, вполне уместна аналогия с детьми: можешь на него гаркнуть, чтобы он сразу сделал как ты хочешь, но гаркать придётся всегда, если не подведёшь его самого к нужному решению.

Теперь мои 5 копеек
Я всем очень советую формализовать правила в команде: роли, процессы, ритуалы. Перенести на бумагу, ну или в вашу локальную Wiki. Как часто бывает, составление документа благоприятно влияет на все вовлечённые стороны: тот, кто пишет, десять раз подумает, что именно он хочет записать. Тот, кто использует, избавлен от необходимости вспоминать, на каком дэйлике что сказали по поводу задач, и в каком чате это мелькало ещё. Вот ссылка, вот документ, вот дата последней правки, вот автор правки, вот - возможно - версионность и даже change-log правил. Сиди, читай.

В деле организации работы команды это великая вещь - создать общее поле правил и понятий. Когда у вас есть, на что опереться, легко запустить петлю обучения: подчинённый сделал не так - отправляешь читать правила - спрашиваешь знание правил - в следующий раз делает как надо. Когда у вас всё на словах, в один момент вы сломаетесь. В том смысле, что сами измените своё мнение, как надо, - под эмоциональным напором очередного жалобщика или просто из-за того, что память подвела. Исключений не бывает.

Прийти к такой минимально разумной бюрократии можно разными путями. У кого-то бирюза, у кого-то демократический централизм, где-то красная культура, - не суть. У нас в команде я отчасти формализовал то, что сразу сложилось, но основную структуру создал сам, хорошенько поразмыслив, что я хочу от команды и как вижу свою роль в ней. Далее было несколько сессий обсуждений и внесений правок. Людям проще предлагать доработать то, что уже готово на 90%, нежели вообще что-то создавать с нуля.

У меня вот такие разделы внутренних правил:
- Роли в команде
- Обязанности ролей
- Типы задач. Поля задач. Атрибуты
- Работа Разработчика
- Работа Тестировщика
- Git
- Книжечка Тимлида

В каждом разделе подробно расписана суть вопроса. Это не сухой формальный текст, а местами весьма художественное описание. Но строго логичное и непротиворечивое, не допускающее разных толкований.

Итог
Мои сотрудники всегда знают, что есть некий свод правил работы. В нужный момент я спокойно апеллирую к принятым правилам, а не к своему авторитету, "так наде" и прочему мало понятному окружающим. Я спокойно ухожу в отпуск, потому что людям есть на что опереться. Я уверенно отстаивают периметр своей команды от внезапных наскоков сбоку-сверху, потому что всегда есть чёткая аргументация, почему да и почему нет. Я легче и быстрее ввожу новых сотрудников в проект.

Побывал сегодня на митапе в офисе Ozon, который устраивала Ольга Елисеева. Тема звучала так: "Теория ограничений и неидеальное управление".

Первым докладчиком была Александра Брызгалова. Я чуть раньше писал, как мне очень сильно приглянулась ToC после подкаста на Кода-Кода с участием Александры. И вот выпала отличная возможность поприсутствовать на живом разговоре. Тем более что двумя днями ранее я буквально проглотил книгу "Состояние потока" авторства дочери Голдратта и сразу принялся за другую - "Цель-2" уже за авторством самого автора теории. Иду в обратном хронологическом порядке.

Кроме Александры, по ToC выступили ещё два её ученика - Илья и Вячеслав. С Ильёй в перерыве обсудили некоторые вопросы применения этого подхода, которые у меня возникли по мере слушания доклада, Илья любезно развил тезисы, которые обозначил со сцены. А Вячеслав в особенной манере (в вас есть талант комика, определённо!) рассказал о жизни своего отдела и то, как идеи ToC помогают в реальных рабочих кейсах.

Вторым главным докладчиком была сама Ольга Елисеева. Интересно, она трудится руководителем в компании Jet, в которой я когда-то уже давно работал фронтендом. Ольга и внутри компании ведёт активную просветительскую и организационную работу, работать там сейчас, вероятно, стало ещё интереснее. Сегодня рассказ Ольги был про особенности работы руководителя, которые не всегда принято обсуждать: страх, усталость, незнание, невозможность поделиться с другими и т.д. В-общем, искали в руководителе человека, и, что характерно, нашли. Как удачно дополнил один из зрителей в аудитории, это всего лишь одна из наших социальных ролей, и относиться к ней можно с умеренной серьёзностью: ошибаются все! А другой зритель предложил для улучшения навыков коммуникаций в компании использовать... книги детского психолога Гиппенрейтер!

Считаю, с огромной пользой, а главное, с удовольствием провёл время. Всегда хорошо, когда видишь, что многие люди с тобой на примерно одной волне. Слышишь много живых примеров, которые всегда дополняют теорию. Можешь обсудить вопросы прямо со спикерами. В моём случае особенным трофеем стала подпись автора русского перевода "Правил потока". Александра написала практически дословно то, что я хотел бы в качестве подписи к книге, но не сказал вслух. Да, хочется внедрять эти знания в жизнь, а это значит, что они чего-то стоят!

ToC - это один из способов думать над ситуацией. Процесс думания - вот открытие! - сам тоже поддаётся грамотной настройке. Разумом берём контроль над своим умом.

Про хобби

Считаю, важное место в жизни должно отводиться хобби, какой-то деятельности, не связанной с работой. Лучше всего для нас, работников умственного труда, в этой роли выступает любой спорт.

Помимо купирования негативных факторов сидячей работы, спорт позволяет во всей полноте соприкоснуться с физическим миром. В моём случае - я выбрал бокс - эти соприкосновения часто бывают весьма конкретны и ощутимы.

Но так или иначе, происходит переключение из мира идей, отношений и мнений в мир реального физического взаимодействия. Психика заземляется, восстанавливается баланс между представлением о мире и последствием такого представления. Спорт очень конкретен, и он сразу действует на неотъемлемую часть вашего естества - на ваше тело.

Я бы предостерёг от того, чтобы подходить к спорту как к некоей отдушине, места для выпуска эмоционального пара. Меня часто подкалывают: ага, мол, отрываешься на своём боксе за все волнения на работе.

Нет. Важно уметь переключиться на иную деятельность. Что до бокса, он не прощает такие ошибки, когда ты тащишь свои обиды и треволнения в зал. Если ты мыслями где-то далеко, ты обязательно много пропустишь. Важно быть здесь и сейчас, в этом ключ к успешным тренировкам. И это же даёт психике как следует отдохнуть от работы.

Ну и добрая физическая встряска тоже помогает организму отвлечься от руминации рабочих моментов. Условно говоря, после хорошей тренировки ты больше думаешь, как восстановить силы, а не как снова очутиться на работе, пусть даже мысленно. Сейчас, летом, когда в зале душно и жарко, я на полуторачасовой тренировке вместе с потом и дыханием теряю до 2,4 кг своего веса. Тут не до задач в Jira и планирования созвонов, все мысли о хорошем ужине, потом о расслабляющем лёгком занятии вроде серии чего-нибудь или паре десятков страниц книги и наконец о крепком сне.

Моя жена сегодня проходила собеседование в одной конторе. У жены отличный жизненный опыт и хорошее университетское образование, но теперь она решила попробовать себя в новой сфере, и поэтому пока претендует на не самую высокую позицию, но всё же такую, где надо работать головой.

Представитель этой московской конторы, директор чего-то там, вёл себя совершенно по-хамски, занимался грубыми манипуляциями. Убеждал, что сотрудник "обязан выполнять план, и выходные не должны быть преградой". Наконец, откровенно унижал предыдущего сотрудника, который занимал эту должность. Естественно, решено было не связывать свою карьеру с этой конторой Никанора.

Это всё к чему. В одной из дискуссий в тимлидских сообществах у меня родилась такая аналогия: в некоторых компаниях старый управленческий слой начала подпирать подросшая "сержантская поросль". Почему "сержантская"? - Потому что прямо из полей, из "окопов": как правило, это специалисты-сеньоры, тимлиды, выросшие из программистов, которые прекрасно понимают потребности и боль высококвалифицированных исполнителей. И ситуацию нельзя свести лишь к конфликту отцов и детей. Скорее, суть его в следующем: люди, воспринимающие актуальные знания в сфере управления людьми, проектами, командами не могут и не хотят больше мириться со старыми, отжившими своё практиками.

В ИТ можно наблюдать всплески эмоций по этому поводу на популярных ресурсах, например, на Хабре. Одна из кринжовых тем - когда работодатель ставит тайм-трекер и прочие гулаг-программы на компьютеры своих сотрудников. "Новый" взгляд на это такой: управленец не может и не умеет организовать работу своей команды, поэтому по любому поводу использует кнут. "Старый" соответственно такой: все сотрудники так или иначе ленивы, вороваты, либо стараются обмануть работодателя, параллельно работая на кого-то ещё, поэтому их надо постоянно контролировать путём сбора компромата для последующего "осуждения" (удивительно, но в передовой частной компании Домодедово применяли именно такие квазигосударственные практики).

Другая горячая тема - про найм тимлидов. Примерно в 80% вакансий тимлидов вы найдёте вооот такой перечень совершенно необходимых технических навыков буквально с переднего края, и вооот такой маленький перечень навыков на тему управления командой, отбора кандидатов, мотивации, обучения, контроля. Почти всем нужен "играющий тренер" (а вы, читатель, назовёте вид спорта, где тренеры реально бегают по полю вместе с командой, и все вместе добиваются успехов?..). Десятки и сотни конференций на тему управления, в том числе при поддержке крупных вендоров и бигтеха, и снова тимлид - это лучший программист...

Впрочем, цель этой моей заметки не разобрать каждую из дихотомий. Пока что обозначаю всё более явный конфликт нового и старого подходов к управлению. Мне бы, естественно, хотелось, чтобы новое пробило себе дорогу. У меня даже нет сомнений, что на длительном промежутке времени так и будет: мы не уйдём от демографических волн, и работодателям нужно будет находить подход буквально к каждому человеку за неимением толп за забором.

Но за короткую дистанцию немного боязно. Не смотря на огромное количество материалов, обучающих курсов, популярных исследований, даже на изменение нашей бытовой повседневной культуры, по моим наблюдениям, вокруг ещё очень много настоящих заповедников, которые как бы застыли в одной из прошлых эпох. Где работодатель относится к сотрудникам как к скоту, где люди работают в хроническом стрессе, перерабатывают либо наоборот очень слабо вовлечены в дела компании. И где руководство не считает важным фактором успеха собственно качество управления.

Прочитал две книги из пантеона материалов ТоС (Theory of constraints, она же Теория ограничения систем в русском прочтении): "Цель-2" и "Правила потока". Последнюю даже удалось подписать на митапе у автора перевода Александры Брызгаловой. Моё небольшое резюме на тему прочитанного.

Обе книги написаны в форме производственного романа. С одной стороны, художественная литература с развитием сюжета. С другой, на примере жизненных и рабочих кейсов авторы - отец и дочь Голдратт - доносят до читателя постулаты самой теории. Вообще говоря, это древняя форма: через притчи и жизнеописание героев доносить самое важное.

К сути. В книге "Цель-2" герой сталкивается с почти невыполнимой задачей резко изменить характер деятельности трёх компаний холдинга, так, чтобы с ними в итоге поступили справедливо (исходя из его глубинных установок). В книге "Правила потока" речь тоже о бизнесе: сын мечтает заполучить в управление отцовскую компанию, а тот под завершение своей предпринимательской карьеры совсем разуверился в перспективах компании и ведёт переговоры о её продаже.

И там, и там главные герои находят нестандартные выходы из рабочих ситуаций, но достоинство книг заключается не в том, чтобы ознакомить читателя с рядом бизнес-трюков. Самое главное - в смене парадигмы, точки зрения на проблемы. Изменение оптики уже влечёт за собой подбор инструментов, но философия - на первом месте.

Книга "Правила потока" более тонкая и более конкретная насчёт таких рекомендаций по смене парадигмы. В принципе, они там выведены в виде списка, и произведение с некоторыми допущениями можно использовать прямо как справочник по организации работы департамента или команды. Среди правил такие, как контроль work in progress, сокращение многозадачности, проработка требований и обеспечение ресурсами перед запуском самой работы (концепция full-kit), планомерность и последовательность работы и некоторые другие.

"Цель-2" чуть толще, и до основной сути читатель дойдёт сам, через прохождение вместе с героем трудных испытаний в работе по преобразованию бизнесов компаний. Главная мысль это книги такова: научитесь искать первопричину конфликтов вместо того, чтобы героически бороться с последствиями. Второе - это то, к чему мы все привыкли, в чём часто упражняемся. Вот есть задача, есть ресурсы - вперёд, доказывать себе и другим, что можешь!

Голдратт предлагает сначала подумать над главным вопросом: если это решение, то какой проблемы? Что на самом деле может приблизить нас к нашей цели?

Для качественной умственной работы в этом направлении предлагается принять два постулата. Первый - что люди действуют, исходя из своих добрых намерений. Это означает, что к той точке, которая есть сейчас, ваши коллеги пришли не просто так (чтобы вам насолить, например), а решая какие-то свои задачи. Второй - что всегда есть решение win-win. Чтобы прийти к нему, надо отстроить цепочку предпосылок, понять убеждения коллеги, и найти другое решение, которое устроит обе стороны. Это именно что не компромисс (ни тебе, ни мне), а полное удовлетворение потребностей обеих сторон.

В книге на примере с типографией это показано максимально наглядно: компании в отрасли работали по-старому, потому что во многом уже являлись заложниками прошлых решений. Однако эффективность любых решений вследствие конкуренции и падении нормы прибыли снижается, нужны новые. Это похоже на гегелевское Снятие: новое решение не перечёркивает старые достижения, оно вбирает в себя то, что уже достигнуто, но и отвечает на новый вызов.

Лейтмотив книги заключён в её названии. Часто мы впадаем в увлекательную игру по преодолению препятствий. Вместо того, чтобы двигаться к собственной цели.

Что же, моё резюме получилось немного расплывчатым. Думаю, буду перечитывать книги ещё и не раз, особенно "Цель-2". Главное там - метод мышления, и его невозможно полностью ухватить с первого раза. Уверен, при повторном ознакомлении откроются новые грани. Но и то, что я уже понял, мне определённо нравится. Поэтому знакомство с ТоС однозначно продолжится.

Валки пазорные! (сериал "Место встречи изменить нельзя")
Не волки, а санитары леса (сериал "Улицы разбитых фонарей")

О проблеме Волков ещё не высказывался. Так в ИТ называют людей, которые нацелены на получение должности любой ценой. Почему Волки? - Так повелось называть себя у членов сообщества "Осознанная меркантильность", которое основал Антон Назаров.

Суть конфликта, если кратко. Работодатели возмущаются, что их бессовестно обманывают на собеседованиях: врут про опыт работы, знание стека, успешно пройденных кейсах. В итоге нанимается человек, ожидания насчёт которого не совпадают с реальностью. С другой стороны барьера программисты и тестировщики, которые фрустрированы всё возрастающими требованиями к претендентам, фильтрами первичного отсева резюме. Люди вынуждены идти на подлог, чтобы получить заветную работу, иначе шансов практически нет.

Мне лично наиболее симпатичен тон, который взял автор канала Толк Александр Клименко вот в этом видео (в скобках говоря, у Александра вообще все видео замечательные, смотрю с большим удовольствием). Из него вы узнаете, например, что отбор кандидатов по формальному опыту работы статистически не очень оправдывается. Что количество обязательных требований в вакансии контринтуитивным способом увеличивает процент людей, которые наврали в своём резюме, а не тех людей, которых вы мечтаете к себе пригласить.

Тут признаётся проблема как таковая, это главное. То есть "победа" не может быть достигнута просто уничтожением противной стороны - наглых Волков или противных HR. Объективные обстоятельства привели к такому положению на рынке. На мой взгляд, сошлось несколько факторов: бурный рост спроса во время ковида, последующее развитие индустрии курсов "войти в ИТ" и теперешний кризис в экономике, а также надвигающая угроза работникам со стороны ИИ.

Теперь про мой опыт. Сталкивался ли я с Волками? - Как минимум, два раза. Далеко не факт, что эти люди непосредственно могли отнести себя к вышеуказанному сообществу, но суть та же. Один раз нам в команду пришла сотрудница, которая отлично прошла собеседование, но по итогу обнаружила, что не знает по своей специальности практически ничего. Однако её непреклонная воля и некоторое доверие с моей стороны сделали почти чудо: она быстро выучила материал, приобрела необходимые навыки, и позже я даже организовал для неё повышение оклада.

Второй случай с другим концом. Человек, которого я нанял как сеньора и лида направления, вдруг в какой-то момент начал часто "болеть", делать коммиты в проект в 3-4 часа ночи, приходить на утренние дэйлики в сильно разобранном состоянии. Наконец, после совсем неадекватных оценок сроков по задачам я подготовил аргументированный разговор, почему такие результаты работы меня как руководителя не устраивают. Человек понял намёк и сам написал заявление на увольнение. Хоть это и не было сказано им однозначно, но я уверен, что он просто работал где-то на второй работе, что не замедлило сказаться на результатах в моей команде.

Хотя оба случая заставили меня немного понервничать и даже во втором кейсе снова заниматься поиском другого сотрудника, я не считаю, что нужно всячески фильтровать возможных Волков ещё на подходе к команде. Главная причина - возможный отсев действительно подходящих людей.

(продолжение следует)

(начало тут)

Был как-то раз на митапе с одним видным карьерным консультантом. Спикер ничтоже сумняшеся выдала такую фразу: мол, резюме должно быть идеальным, оно должно цеплять сразу, иначе за те 6 секунд, что у неё есть на просмотр, она не решит, брать дальше кандидата в оборот или нет. Шесть секунд, Карл! Шесть секунд для просмотра резюме в отрасли, где поиск кандидата можешь стоить компании в деньгах от 1 миллиона рублей. Но увы, к этому пришла наша отрасль сейчас. Возможно даже, через какое-то время больше начнут доверять "непричёсанным" резюме, которые выдают собственную рефлексию человека насчёт опыта работы, а не паттерны, по которым с ним отработал карьерный консультант.

Вторая причина такая. Если человек уже предпринял действия для накрутки резюме и прохождения через стресс интервью, где его могут разоблачить, значит, ему нужна работа. После достаточно простых проверок в личном разговоре я могу предложить ему переговоры по поводу справедливой на мой взгляд оплаты труда по его реальному уровню компетенций, однако базовая мотивация работать у него вроде бы есть.

Что мы ещё можем увидеть в нелёгком деле борьбы с хищниками? Ну, наверное, продолжится череда безобразных скандалов вроде увольнения программистов за членство в подобных сообществах (см. хорошее резюме и обсуждение в комментариях у Евгения Антонова). Я думаю, эта тема недостойна особого обсуждения: менеджмент компаний почему-то не боится показать свою безграмотность в управлении ресурсами и с головой окунается в сведение личных счётов, порой пренебрегая и буквой закона.

Из относительно продуктивных мер мы, вероятно, скоро увидим следующие.

Во-первых, где-то изменится само отношение к приёму на работу. Многие думают, что офер - это финальная точка процесса найма, это Самый Главный Приз, за который нужно бороться. Но есть же испытательный срок! Если сотрудник совсем не подходит, это можно обнаружить буквально в первые пару недель его работы. Нужен более понятный процесс онбоардинга и обучения внутри компаний. Это весьма посильная задача - выстроить процессы в этой области.

Во-вторых, вероятно, станет больше очных собеседований. Они неудобны для части кандидатов, работающих удалённо, но позволяют гораздо быстрее выяснить реальный уровень.

В-третьих (и это было бы отлично!) людьми перестанут затыкать очень срочные боли (когда требуется вот точно этот стек прямо с первого дня работы) и начнут заниматься более осмысленным и долгосрочным планированием потребностей, ростом людей. Тогда найм перефокусируется с проверки конкретных фреймворков и ответов по Leecode-задачам на оценку потенциала человека.

В-четвёртых, возможно, мы увидим появление гильдий, официальных сообществ. Объединение людей отвечает за уровень своих членов. Например, многие известные агрегаторы, предлагающие услуги психологов, вас не возьмут без реально подтверждённого опыта, порой весьма немалого. Клиент не проверяет качество будущего контрагента: за него это уже сделала гильдия. Не уверен, что это будет работать на уровне джунов, но на уровне сеньор-специалистов - почему нет?

В заключение хочу сказать, что мяч всё равно на стороне работодателя. У компании всегда будет больше возможностей, чем у отдельного человека. Люди просто подстраиваются под рынок. Упрекать их за то, что они иногда вынуждены врать? - Ну вообще просто хочется кушать, а других путей человек зачастую не видит. Человек учится врать в детстве к кризису 7 лет, это естественный инструмент адаптации к окружающему миру. Важно помнить о цели: компании нужны люди не кристально честные ("кто без греха, пусть первый бросит камень"), а те, которые помогают решать её задачи.