Хороший руководитель = база + актуальные реалиям бизнеса навыки

Вчера мы строили команды и ломали голову над мотивацией — этого требовали реалии фазы активного роста. Сегодня рост замедлился, и от нас ждут уже глубокого погружения в технологии. А завтра на смену этим критериям придут другие.

Значит ли это, что оставаться актуальным и востребованным возможно только меняясь вместе с бизнесом? В целом, да.

С поправкой, что есть еще и фундаментальные навыки. Если база освоена, дополнить ее актуальными скиллами не так уж сложно.

Увидел хорошую статью о базовых навыках технического руководителя:

☑️Управление: руководить командой, достигая ожидаемых результатов.
☑️Люди: обеспечить команде все возможности для достижения успеха.
☑️Ответственность: решать проблемы, а не искать виноватых.
☑️Сонастройка: добиться взаимопонимания между командой, руководителями, стейкхолдерами.
☑️Вкус: понимать, что такое «хорошо» — с точки зрения технологий, бизнеса, процесса и т.д
☑️Ясность: уметь объяснить всем заинтересованным лицам, что вы делаете и зачем.
☑️Преодоление трудностей: превращать сложные проблемы в жизнеспособные, подкрепленные экспертностью решения.
☑️Умение думать на два шага вперёд: давать результат как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Зачем руководителю уметь рассказывать истории

Одна из ежедневных задач CTO — просто и понятно доносить свои мысли до людей с разным бэкграундом (члены команды, фаундеры, директора других подразделений, клиенты и т.д) . Истории помогают объяснять сложные вещи простым языком.

Michael Lopp, фаундер Rands in Repose, считает, что сторителлинг — главный скилл руководителя. И дал всего два совета, которых достаточно для развития этого навыка:

☑️Внимательно слушайте чужие истории. Подумайте, что вдохновило рассказчика поделиться именно этим моментом жизни. Обратите внимание на слушателей — что их зацепило в истории.

☑️Практикуйтесь. Не для того, чтобы выделиться или произвести впечатление. А просто для того, чтобы лучше донести свою мысль.

Если интересно глубже погрузиться в тему, есть хорошая книга Чака Паланика “На затравку”. Перекликается с выступлением Лоппа, при этом она есть на русском языке.

Как научить команду идти к общим целям

Иногда члены команды по отдельности работают хорошо, но результат все равно как на картинке выше. Даже талантливые спецы, если ими движут только личные интересы, упускают из виду общие цели и результаты.

Почему так происходит?
Чаще всего виной всему отсутствие четких целей и приоритетов, а также метрики эффективности, основанные на личном, а не командном поощрении.

Стратегии, которые помогают держать фокус на общем успехе:

☑️Регулярно напоминать о видении, миссии и ценностях компании
☑️Поощрять членов команды ставить командные достижения выше личных
☑️Отдавать приоритет задачам, которые сильнее всего влияют на достижение целей команды
☑️Постоянно отслеживать прогресс в командной работе
☑️Ввести систему мотивации, которая отмечает командные достижения, а не только индивидуальный вклад

Как CTO распределить рабочее время в 2026 году

Декабрь - традиционно, время планирования следующего года. Нашел любопытное исследование о тенденциях распределения рабочего времени ИТ-директоров. Оно от 2022 года, но выводы и прогнозы долгосрочные и все еще актуальны.

Авторы выделили четыре ключевые роли руководителей технологических компаний: основная техническая функция, общение с коллегами из других подразделений, управление дополнительными бизнес-возможностями и работа с внешними клиентами или партнёрами.

Краткие выводы: за последние 15 лет ИТ-директора стали тратить меньше времени на свои непосредственные обязанности и на коммуникацию с коллегами. При этом все более важными ролями становятся управление бизнес-возможностями (время, затраченное на эту роль, выросло вдвое) и работа с клиентами (+70% с 2007 года).

Также исследователи заметили, что именно на последние две функции тратят много времени CIO и CTO более успешных и прибыльных компаний.

Отличный повод задуматься, как вы тратите своё время сегодня и нужно ли что-то менять в течение следующих 12 месяцев.

Простая методика приоритизации задач в проджект-менеджменте

Еще одна методика расстановки приоритетов в вашу копилку - RICE (reach, impact, confidence and effort).

Коротко ее суть.

Берем весь наш пул задач и оцениваем каждую по четырем метрикам:

☑️Reach (охват)
Какое количество людей или событий затронет задача за период времени. Например, сколько пользователей в месяц воспользуются новой фичей.

☑️Impact (влияние)
Субъективная оценка влияния задачи на отдельного человека. Например, насколько она ускорит интеграцию или улучшит пользовательский опыт.

☑️Confidence (Уверенность)
Насколько вы уверены в своих прогнозах? Например, есть предположение, что идея крутая, но доказывающих это данных нет.

☑️Effort (Усилие)
Сколько человекочасов в месяц потребуется для решения задачи.

После оценки каждого аспекта выводится единый балл, который присваивается задаче. В источнике можно скачать эксель с готовой формулой подсчета.

Оцениваем таким образом каждую задачу и получаем наглядный список с выставленными приоритетами.

Снизить стресс и освободить энергию для действий

Начал утро с новостного канала в телеграм - потерял тонну энергии, которую можно было потратить более разумно.

События в мире и стране сильно влияют на нас, но чаще всего не поддаются контролю. У Стивена Кови есть известное упражнение Circles of Influence, которое помогает увидеть разницу между тем, что мы можем изменить, а что - нет. Полезно периодически возвращаться к нему.

Напомню суть:

☑️Circle of Concern (круг забот, (внешний и самый большой) - то, что влияет на нашу жизнь, но фактически не поддается контролю. Мировые события, изменения на рынке, политика компании, решения фаундеров и т.д.

☑️Circle of Influence (круг влияния, средний) - то, что мы можем изменить при помощи действия. Например, обсудить что-то с ЛПР, предложить идею, ввести новое правило, изменить стиль общения с командой.

☑️Circle of Control (круг контроля, самый маленький) - то, что мы можем контролировать напрямую. Свои решения, действия, реакции.

Сосредоточившись на вещах в зоне нашего контроля, мы направляем энергию туда, где она нужна. Это и есть наш драйвер роста.

Стратегическое планирование для CTO

Несколько постов назад я делился прогнозом Forbes для лидеров бигтеха на 2026 год. Одной из ключевых тенденций развития индустрии в исследовании назвали необходимость учиться объяснять ценность технологий для бизнеса. Пришла пора приводить в соответствие технологические стратегии и цели компании.

Матрица бизнес-ценности - подсказка, как обосновать свои технологические идеи с точки зрения ценности для бизнеса:

☑️Генерация прибыли: как ваши идеи повлияют на продажи или маржинальность продукта
☑️Оптимизация: как можно перераспределить ресурсы или срезать косты за счет инженерных инициатив
☑️Масштабирование: как ваша стратегия поможет компании повысить производительность и ускорить рост
☑️Охват: как инновации помогут укрепить позиции продукта или выйти на новые рынки

Такой подход поможет создать бизнес-ориентированную технологическую стратегию, которая объединит приоритеты продукта и разработки (а значит, с большой вероятностью будет принята и утверждена).

Закрыли все задачи в Jira в 2025 году?
Пора получать инфраструктурные бусты от Selectel 🧑‍🎄

Selectel приготовил подарки для IT-специалистов и их проектов. C 15 по 23 декабря забирайте скидки и кешбэк до 100% на IT-инфраструктуру.

🎁 Первое окошко адвент-календаря откроется 15 декабря в 12:00 мск.
Каждая из девяти ячеек доступна ровно сутки. Имейте в виду: количество подарков ограничено, лучше не затягивать!

Разворачивайте инфраструктуру Selectel вместе с подарками в адвенте. Получите напоминание об открытии первого окошка раньше других 👉

Реклама. АО "Селектел". erid:2W5zFHSdVDi

Почему вы узнаете о проблемах последним и как это исправить

“Приходи к руководителю не с проблемой, а с решением” - совет, который встречается в каждой первой статье с рекомендациями по карьерному росту. И жизнь, вроде как, подтверждает его правильность: повышение получает тот, кто решает проблемы, а не сообщает плохие новости.

Но такой подход может привести к обратному эффекту: плохие новости все равно настигнут менеджера, но только когда команда исчерпает все варианты решений и обратится за помощью в режиме пожара.

Все дело в неверно выстроенной коммуникации.

Если в случае проблемы сотрудник приходит к вам, и вы:
- задаете вопросы в формате больше похожем на допрос
- сразу же бросаетесь решать проблему самостоятельно
- вываливаете все недовольство на гонца с плохими вестями

Вероятнее всего, в следующий раз к вам обратятся только когда все, что могло сгореть, уже сгорело. И придется искать решение, выбирая между плохим и очень плохим.

Что делать?

🔹Помните, вы - не главный решатель проблем. Вы обеспечиваете ресурсы и поддержку, устраняя препятствия, которые мешают решать проблемы вашей команде. Поэтому критически важно выявлять риски на ранних этапах - до того, как команда исчерпает все свои варианты решений.
🔹Чаще задавать вопросы, ориентированные на будущее.”Какие риски возможны сейчас в проекте?”. Так вы направляете внимание на предупреждение проблем, а не требуете отчета о провалах.
🔹Слушайте без осуждения. Если хотите изменить практику, когда к вам приходят в последний момент, начните с собственных реакций - постепенно приучайте к тому, что к вам можно обратиться за поддержкой и без готового решения.
🔹Спросите, чем вы можете помочь. Это позиционирует вас как ресурс, а не как критика.

Выявление риска до того, как он перерастет в кризис, — это победа, даже если проблема пока не решена. Нужно почаще себе об этом напоминать.

Какие soft skills нужны техническому директору

CTO - уникальная роль, где от нас ждут глубоких технологических знаний с одной стороны и эффективных коммуникативных навыков - с другой. И в обоих направлениях нужно постоянно обновлять свою прошивку до актуальной версии.

Сегодня предлагаю углубиться в софт скиллы. Вот интересный список для домашней работы по версии Технологического совета Forbes:

🔹Эмпатия. Не просто активно слушать, а давать людям почувствовать себя услышанными.
🔹Ориентированность на развитие. Быть в курсе событий и новых технологий, даже если вы сами давно не садились за клавиатуру.
🔹Стратегическое мышление. Уметь обосновать целесообразность внедрения новых инструментов с точки зрения бизнеса.
🔹Управление без авторитарности. Достигать результатов за счёт построения доверия, донесения четкого видения и согласованности действий.
🔹Психологическая безопасность. Создавать среду, в которой члены команды чувствуют себя комфортно, идут на осознанный риск, делятся проблемами и идеями без страха критики и наказаний.
🔹Коммуникация с командой. Умение поддержать разговор не только на рабочие темы.
🔹Партнерство с коллегами из других команд. Выходить за рамки своей зоны ответственности, чтобы понимать, куда движется компания в целом.
🔹Долгосрочное видение. Способность мыслить стратегически.
🔹Активное слушание. Принимать решения на основе понимания реальных проблем.
🔹Ясность. Переводить технические концепции в понятные и применимые на практике решения для заинтересованных сторон.
🔹Предполагать, что окружающие действуют из лучших побуждений. Создавать атмосферу, в которой недопонимания и конфликты разрешаются конструктивно.
🔹Зум. Способность глубоко погружаться в детали или наоборот - увеличивать масштаб видения, когда это необходимо.
🔹Умение проигрывать. Быть готовым рисковать и принимать неудачи, превращая их в опыт.
🔹Управление контекстом. Обсуждать контекст с членами команды, чтобы они могли принимать более обоснованные решения.
🔹Ведение переговоров и управление конфликтами. Выстраивание и поддержание отношений путем согласования интересов, мотивации и целей.
🔹Коучинг. Способность помогать другим людям расти.
🔹Обратное наставничество. Учиться у молодых сотрудников, которые зачастую глубоко погружены в новые технологии и могут предложить ценные идеи.
🔹Эмоциональный интеллект. Развивать самосознание и способность устанавливать связи между людьми.
🔹Объединение экспертизы. Выстраивать мосты между своими знаниями и знаниями команды.
🔹Любопытство. Давать зеленый свет инновациям и формировать культуру, основанную на уважении и любви к обучению.

Комментарии на vc.ru - это всегда было верхом токсичности и сарказма) Но если воспринимать это с иронией, то можно знатно посмеяться с комментаторов)

Опыт гигантов: левелы для программистов Netflix

До 2022 года (25 лет!) все программисты в Netflix имели одну должность: software engineers.

Но компания пришла к тому, что “единый уровень” для всех (а в то время штат сервиса составлял более 2 тыс. программистов) - нерабочая история.

Основных проблем было две:

1️⃣Неопределенность оценки и карьерного пути стажеров и выпускников. Молодые сотрудники сразу приходили на должность software engineer. При этом разделить инженеров на старших и младших тоже было нельзя, так как расти до старшего специалист может несколько лет, за это время у него может пропасть мотивация и он уйдет.
2️⃣Сложности с привлечением высококвалифицированных специалистов. Специалисты уровня Staff+ считали, что Netflix либо не нуждается в сотрудниках их уровня, либо недостаточно платит.

В итоге компания ввела следующие левелы:
🔹Software engineer
🔹Software engineer 2
🔹Senior software engineer
🔹Staff software engineer
🔹Principal software engineer

Новая система позволила компании более эффективно использовать фонд оплаты труда, обеспечить более понятную и прозрачную финансовую мотивацию, а также создать чёткую структуру для управления и оценки роста сотрудников.

Профилактика выгорания в команде

Сложно ждать хороших результатов от людей, которые работают на кортизоле и не успевают выдыхать между дедлайнами. Чаще всего такое бывает там, где сразу несколько заинтересованных сторон лоббируют завершение своих задач в первую очередь.

Нашел рекомендации от нескольких руководителей из бигтеха, которые помогут сохранить наш главный ресурс - команду.

🔹Держать границы. Нужно знать и уметь объяснить, какие задачи ваша команда может и будет выполнять, а какие - нет (и почему).
🔹Присваивать задачам денежную стоимость. Если к вам стучатся с горящей задачей, можно просто уточнить “Вы действительно хотите, чтобы мы отказались от задачи на миллион долларов, над которой мы работаем сейчас, в пользу задачи на 10 тысяч?”.
🔹 Уделять внимание обучению. У команды всегда должен быть актуальный инструментарий для работы.
🔹Использовать принцип “улья”. Если возникает серьезная проблема, все члены команды отвлекаются от своих дел, чтобы решить ее совместными усилиями.
🔹Делегировать на всех уровнях. Этот навык важно освоить не только директору, но и менеджерам, чтобы у них было достаточно времени для управления и развития своих команд.
🔹Четко расставлять и объяснять приоритеты. Бесконечный список задач вгонит в еще больший стресс, если сотрудники будут считать, что все пункты в нем одинаково важны.
🔹Регулярно проводить митинги с обратной связью. Особенно если задача выполнена успешно - это важно отметить.
🔹Обеспечить work-life balance. Контроль нагрузки каждого сотрудника и предоставление гибкого рабочего графика поможет создать продуктивную и психологически безопасную рабочую среду.
🔹Оптимизировать списки задач. Команда должна работать над задачами, которые продвигают проект, все остальное необходимо автоматизировать или исключить.
🔹Оставлять значительный запас времени на случай форс-мажоров. Потому что они случаются, а давление сроков усугубит ситуацию.

Первый соло единорог

Посмотрел интервью с Николаем Давыдовым (тот, что был в гостях у Дудя), где ребята обсуждали текущие тренды в AI и его будущее.

Главный тренд долины - когда появится первый единорог (оценка в $1млрд), который запущен и сделан одним человеком. Пока таких компаний не было, но все ждут когда такой появится в ближайшее время.

Не хотите поучаствовать в соревновании?)

Стратегия “Два списка” Уоррена Баффета”

Пригодится тем, у кого бывают сложности с расстановкой приоритетов (то есть, практически всем).

Суть методики:

👉Выписать 25 целей, актуальных на текущий момент. Масштаб зависит от того, какую проблему вы хотите решить - это могут быть как глобальные цели проекта, так и список задач на ближайшую неделю.
👉Далее нужно выбрать 5 главных целей. Получится два списка: “А” с 5 главными целями и “Б” со всеми остальными.
👉Отложить список “Б”, пока не будут выполнены задачи из списка “А”.

Достаточно отрезвляющая практика.

В большинстве случаев кажется, что оставшиеся 20 пунктов тоже очень нужны и важны. Но по сути они тянут на себя время и внимание, отвлекая от выполнения действительно важных целей.

В большинстве случаев трата времени на второстепенные вещи и есть причина того, что у вас 20 незаконченных проектов вместо 5 завершенных.

Почему в 1С проблемы всегда “вдруг”?
Есть забавная особенность у любых больших систем, но у 1С — прямо гипертрофированная.

Пока всё работает — никто ничего не трогает. Как только “тормозит” — начинается шаманство уровня «кто последний правил справочник?", «а давайте пересоберём регламентные» или моё любимое — «ну у нас так всегда, потом само пройдёт».

И за годы я заметил, что в 1С есть всего два состояния производительности:
- всё отлично,
- всё горит,

…и между ними почти нет плавного перехода.
Причина банальная: у большинства компаний мониторинг есть только формально, а по факту мы видим не систему, а её тень. И тень эта появляется ровно тогда, когда уже поздно.

А ведь самое обидное — 90% проблем в 1С несложно поймать заранее: пики блокировок, долгие вызовы, всплески нагрузки, заблудившиеся запросы, непредсказуемое поведение определённых форм или обработок. Но всё это не видно, если мониторинг либо разрознен, либо требует полжизни, чтобы собрать нормальный отчёт.

Недавно смотрел, как у ребят была реализована визуализация производительности через Metrika42. И поймал себя на мысли: если бы в 1С из коробки так же показывали нагрузку, блокировки и “узкие места”, половина сисадминов и 1С-разработчиков спала бы спокойнее.

Не потому что инструмент “магический”, а потому что он честно показывает то, что в 1С обычно скрыто до последнего: кто тормозит, где тормозит и почему тормозит — без недель раскопок.

Для любопытных — их концепция описана здесь:
🖇 Metrika42

Все это навеяло меня на следующую мысль:
А про то, что 1С — штука живучая, но не прощающая невнимательности. Её производительность не рушится внезапно — она предупреждает. Просто большинство эти предупреждения не видит.

Реклама. ООО “ЭР Софт”, ИНН 7716509296, ERID: CQH36pWzJpnozC126vmYUzjF19mg751apRsb2KqbUK11pG

Большое руководство по внедрению ИИ для CTO

Летом CTO Academy сделали стратегическую и техническую дорожную карту для комплексной интеграции AI. Она охватывает все аспекты — от инфраструктуры и безопасности до вариантов использования и управления.

Если не видели, рекомендую изучить.

Что внутри:

👉Почему интеграция generative AI сейчас - первостепенная задача для бизнеса.
👉Пять неотложных задач интеграции: модернизация вычислительных ресурсов, хранилищ и сетей; обеспечение безопасности данных в rusted/sovereign clouds; выбор сценариев использования, отвечающих реальным бизнес-целям; внедрение прозрачного, межфункционального управления AI; финансирование быстрых инноваций при одновременном контроле расходов и рисков.
👉План действий по развитию инфраструктуры.
👉Безопасность и соответствие нормативным требованиям.
👉Согласование проектов в области AI со стратегическими целями с помощью различных систем оценок.