❇️ Приглашаем на новый сайт нашей компании
www.strategy-process.ru
На нём собраны главные решения и разработки, которые повышают эффективность работы руководителей любых уровней (структур) и сотрудников многих профессий: бизнес-аналитиков, риск-менеджеров, системных аналитиков, специалистов СВК и СВА, менеджеров по качеству, специалистов по организационному и стратегическому развитию.
Более 20 лет наша компания разрабатывает нормативные документы, стратегии и бизнес-процессы для организаций всех отраслей.

Лучший BPM-проект года 2024
Видеозапись доклада «Внедрение системы управления бизнес-архитектурой ПАО «Россети Центр» и ПАО «Россети Центр и Приволжье»
Некоторые из рассмотренных тем:
• Цели, этапы и методологии проекта
• Участники проекта
• Подсистемы бизнес-архитектуры
• Система управления бизнес-архитектурой
• Оценка зрелости бизнес-процессов
• Преодоление трудностей проекта
• Практическое применение результатов проекта
Длительность: 53 минуты
👉 Смотрите видеозапись доклада здесь.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Проект выполнялся согласно всем правилам и общепринятым методикам. Он был успешно завершён и получены все результаты по плану и техническому заданию. Однако по ходу проекта возникало большое количество непредвиденных проблем, которые доставляли много неудобств и потерь времени, но всё же благополучно разрешались. Наверно это единственный такой проект в данной книге. Перечислим все эти проблемы, чтобы организации в будущем смогли заранее к ним подготовиться и предотвратить.

• Кто-то из бизнес-аналитиков случайно удалил половину дерева (реестра) бизнес-процессов из системы бизнес-моделирования. Это очень большой объём информации. Заметили проблему только на следующий день. Права доступа в базе данных не были изначально распределены, но каждый день выполнялся бэкап (резервная копия) базы данных. Поэтому всё успешно восстановилось, но вызвало очень большую обеспокоенность у всех участников проекта.

• Бизнес-аналитики выбрали неправильную нотацию для графического описания отдельных бизнес-процессов. Со стороны ИТ-департамента предполагалось, что в будущем эти бизнес-процессы будут автоматизированы, поэтому для данной цели наиболее подходила нотация BPMN. Но об этом не были поставлены в известность бизнес-аналитики, и они нарисовали процессы в нотации EPC, из-за чего потом пришлось полностью переделывать модели.

• Неправильно назначили владельцев у некоторых бизнес-процессов. Из-за этого возникли противоречия в полномочиях и ответственности. Иногда доходило до конфликтных ситуаций. После изучения подобного опыта у других организаций и обсуждения на комитете по бизнес-процессам приняли другие решения, которые стали практически верными.

• Очень долго проходили процедуры согласования моделей и регламентов бизнес-процессов, что осложняло проект. Удачно совпало, что в это время организация выбирала систему электронного документооборота и оперативного управления. Внедрение системы было ускорено, а также разработали и утвердили новый порядок согласования нормативной документации с чётким указанием сроков, ответственных, правил, типовых маршрутов и т.п.

🌟 Опубликована статья "Алгоритм оптимизации бизнес-процессов организации"
Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI.
👉 Читайте статью здесь.

Материал для статьи взят из книги «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».

📖 Цитаты из ГОСТ Р ИСО 9004-2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации»

Оценка уровня зрелости менеджмента процессов организации
(Из таблицы А.9 «Подробная самооценка элементов подраздела 8.1»)
Уровень 1.
• Менеджмент процессов осуществлен общим или специфичным образом.

Уровень 2.
• Осуществлен менеджмент ключевых процессов, например связанных с удовлетворенностью потребителей и операциями в отношении продукции и услуг.
• Отдельно по каждому процессу оценивают результативность процессов и предпринимают определенные действия. Менеджмент взаимосвязей между процессами не осуществляется должным образом.

Уровень 3.
• Процессы и взаимосвязи между ними не подвергаются менеджменту в качестве системы. Противоречия во взаимосвязях между процессами систематически идентифицируют и устраняют.
• Процессы предоставляют прогнозируемые результаты.
• Показатели процессов достигли среднего уровня, свойственного отрасли, в которой функционирует организация.

Уровень 4.
• Менеджмент процессов интегрирован с развертыванием политик, стратегии и целей организации.
• Результативность и эффективность процессов и взаимосвязей между ними систематически анализируются и улучшаются.
• Показатели процессов превысили средний уровень, свойственный отрасли, в которой функционирует организация.

Уровень 5.
• Все соответствующие процессы и взаимосвязи между ними подвергаются эффективному менеджменту, включая процессы, переданные на аутсорсинг, для обеспечения их результативности и эффективности и соответствия политикам, стратегии и целям организации.
• Процессы и взаимосвязи между ними адаптированы и оптимизированы в отношении среды организации.
• Показатели процессов достигли уровня, свойственного ведущим организациям отрасли, в которой функционирует организация.

📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Акционеры банка поставили задачу разработки комплексной и долгосрочной стратегии развития на основе современных технологий управления. Проведя исследования и приняв участие в нескольких бизнес-тренингах, специалисты по организационно-корпоративному развитию предложили акционерам следующее решение.

Начать с разработки системы управления бизнес-процессами (СУБП), так как именно бизнес-процессы – основа всей работы банка, а от их результатов зависит удовлетворённость клиентов и прибыль.
1. Мы опишем все ключевые бизнес-процессы, создадим процессные команды и обучим их, обеспечим эффективное взаимодействие всех сотрудников, чтобы процессы выполнялись быстрее.
2. Улучшим (оптимизируем) процессы, где это потребуется, затем организуем управление бизнес-процессами на постоянной основе [3]. В рамках каждого бизнес-процесса мы организуем стратегическое планирование: разработку стратегии на основе современных рыночных тенденций, требований клиентов и стратегии банка.
3. Когда бизнес-процессы и управление ими станут прозрачными и отлаженными, мы перейдём к следующей задаче – построение системы менеджмента качества банка (по стандартам ISO 9000). Т.е. СМК будет надстройкой для системы управления бизнес-процессами (СУБП). Это позволит банку получить международный сертификат соответствия ISO 9000 и повысить свой имидж, как среди клиентов, так и среди партнёров, в том числе зарубежных. Также благодаря СМК и стандартам ISO 9000, мы значительно снизим количество претензий клиентов и расходы на некачественные продукты и услуги, минимизируем операционные риски, дополним деятельность банка новыми требованиями и методами управления.
4. Параллельно с этим мы начнём масштабную автоматизацию и роботизацию бизнес-процессов. Обновим и переведём на качественно новый уровень системы электронного документооборота и оперативного управления (DocFlow, WorkFlow, BPMS), взаимодействия с клиентами (CRM), бэк-офиса и др. Создадим единый проектный офис, который будет курировать все проекты по организационно-корпоративному развитию банка, качественно улучим управление персоналом банка, чтобы данная деятельность представляла собой систему.

В результате мы получим интегрированную систему менеджмента банка – современный эффективный инструмент управления для акционеров, топ-менеджеров и руководителей всех уровней в банке [4].

Все перечисленные работы выполнялись сотрудниками банка в течение 3 лет с привлечением консалтинговых компаний по отдельным задачам (проведение обучения, экспертиза, аудит).

❇️ Аналитический центр по разработке стратегий, процессов, регламентов Orgstudio.ru представляет новый продукт «Пакет внутренних нормативных документов для любых задач». Он включает документы и модели, которые выбирает сам пользователь из объединённого каталога Библиотек и Сборников. В нём содержится более 700 документов: регламенты процессов, положения, порядки, инструкции, политики, методики, корпоративные стандарты, приказы, планы, отчёты, чек-листы, анкеты, аналитические таблицы, технические задания, соглашения SLA, показатели KPI и многое другое.

Поставка выполняется в виде архива файлов форматов Word, Excel, PDF. Документы можно быстро доработать под специфику своей организации и выполняемых проектов (задач). Это позволит сэкономить большое количество времени (трудозатрат) и ресурсов, внедрить успешные практики и готовые решения.
▶️ Подробное описание https://orgstudio.ru/vnd/

Видеозапись вебинара «Разработка стратегий развития организаций и бизнес-процессов», посвящённого выпуску "Сборника стратегий развития организаций".
Рассмотрены следующие темы:
- Представление сборника стратегий развития организаций
- Стратегические карты с примерами
- Деревья целей с примерами
- Многоуровневая стратегия, каскадирование целей
- Показатели и их использование
- Проекты и стратегические задачи
- Документация с примерами
- Тестирование стратегии
- Поддержка принятия решений
- Главные свойства стратегии
- Связь стратегии с корпоративной архитектурой
- Примеры моделей бизнес-процессов и регламентов
- Комплексная цифровая модель организации
- Алгоритм разработки стратегии
Длительность: 1 час 5 минут
👉 Смотрите видеозапись вебинара здесь.

📗 Цитаты из Свода знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0
«7.5. Ключевые концепции измерения эффективности процессов
• Измерение эффективности — это путь; оно должно изменяться с изменением организации.
• Способность измерять эффективность процессов и анализировать полученные результаты зависит от уровня зрелости управления бизнес-процессами организации.
• Измерение эффективности начинается с мониторинга и четкого понимания, что и для чего будет измеряться.
• Измерение эффективности должно отталкиваться от целевых значений — стандартов, КПЭ, лимитов затрат и т.п.
• Любая система измерения эффективности должна разрабатываться рабочей группой с участием руководителей, чья деятельность будет измеряться, и тех, кто будет пользоваться этой информацией.
• Все изменения должны проходить через формализованную процедуру одобрения рабочей группой.
• Любая система измерения эффективности должна развиваться, иначе она потеряет связь с бизнесом и не будет представлять ценности.
• Измерение напрямую связано с количественной оценкой данных в соответствии с принятыми стандартом и качеством (точность, полнота, непротиворечивость и актуальность).
• Метрика — это результат экстраполяции или математической обработки результатов измерений.
• Индикатор — это упрощенное представление измерения или метрики, служащее определенной цели.
• Измерения работы или результата процесса базируются на четырех фундаментальных характеристиках: время, стоимость, пропускная способность, качество.
• 12 характеристик хороших метрик эффективности: согласованность, подотчетность, прогнозируемость, стимулирование действий, краткость, понятность, сбалансированность и взаимосвязанность, содействие трансформации, стандартизация, связь с контекстом, связь с мотивацией, актуальность.
• К общепринятым надежным методам измерения относятся карта потока создания ценности, учет затрат по действиям и статистический контроль процесса.
• Когда процесс стабилен, отклонения в его работе предсказуемы, так что непредвиденные результаты крайне редки.
• [Суммарное отклонение] = [Случайное отклонение] + [Систематическое отклонение].
• Качество мирового уровня = точно в цель с минимальными вариациями.»