126. Советоваться нужно, но сложно
Мне всегда нравился этот отрывок из Притчей Соломона:
Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совещании веди войну. (Притчи 20:18)
Типа никто не совершенен и даже самым умным людям нужны партнеры и советники. Советуйся и будет тебе счастье, обязательно победишь в своей войне. Однако на практике мне сложно советоваться.
Прежде всего я довольно гордый и самоуверенный человек. Мне кажется, что я сам отлично знаю, как построить команду, как провести эксперимент, сделать продукт успешным. Так зачем советоваться? Жизнь не раз учила меня, что так поступать глупо, но я все равно наступаю на эти грабли.
Другая проблема: я боюсь, что мне посоветуют что-нибудь хорошее и придется менять планы. Недавно я проектировал большой и сложный эксперимент. Я работал над ним полтора месяца и, наконец, завершил подготовку. Меньше всего мне хотелось что-то переделывать.
Но я все же пересилил себя. Показал описание эксперимента коллеге и попросил покритиковать. Он сделал два существенных замечания. Из-за них много пришлось переделать, но результат мне понравился. Мне очень хотелось остановиться. Но я попросил совета еще одного коллеги. Он тоже предложил улучшения, и мне снова пришлось дорабатывать.
В конце концов я сделал работу гораздо эффективнее и элегантнее, чем планировал изначально. Но далось мне это нелегко.
Мне всегда нравился этот отрывок из Притчей Соломона:
Предприятия получают твердость чрез совещание, и по совещании веди войну. (Притчи 20:18)
Типа никто не совершенен и даже самым умным людям нужны партнеры и советники. Советуйся и будет тебе счастье, обязательно победишь в своей войне. Однако на практике мне сложно советоваться.
Прежде всего я довольно гордый и самоуверенный человек. Мне кажется, что я сам отлично знаю, как построить команду, как провести эксперимент, сделать продукт успешным. Так зачем советоваться? Жизнь не раз учила меня, что так поступать глупо, но я все равно наступаю на эти грабли.
Другая проблема: я боюсь, что мне посоветуют что-нибудь хорошее и придется менять планы. Недавно я проектировал большой и сложный эксперимент. Я работал над ним полтора месяца и, наконец, завершил подготовку. Меньше всего мне хотелось что-то переделывать.
Но я все же пересилил себя. Показал описание эксперимента коллеге и попросил покритиковать. Он сделал два существенных замечания. Из-за них много пришлось переделать, но результат мне понравился. Мне очень хотелось остановиться. Но я попросил совета еще одного коллеги. Он тоже предложил улучшения, и мне снова пришлось дорабатывать.
В конце концов я сделал работу гораздо эффективнее и элегантнее, чем планировал изначально. Но далось мне это нелегко.
127. Когда нужно разделить команду
С точки зрения пользователя у компании может быть один продукт, например, агрегатор объявлений об аренде квартир. Но внутри – это много разных продуктов: сборщик объявлений с разных площадок, система для модераторов, приложение под iOS, приложение под Android, веб-портал, биллинг, система для работы с корпоративными клиентами. У каждого такого «внутреннего» продукта может быть своя команда разработки, свой менеджер продукта и собственные бизнес-метрики.
Обычно компании растут постепенно и начинаются с одной команды и одного продукта. Постепенно происходит рост, но количество продуктов растет быстрее, чем количество команд. В какой-то момент одна команда отвечает за 8 разных продуктов. Приходится делить команду на две. А потом еще на две.
Делить команду нужно, когда этого попросит один из трех участников:
Команда. Разработчикам может быть морально тяжело отвечать за множество различных систем и постоянно переключаться. Или команда разрослась до 15 человек, и работать по Скраму стало затруднительно.
Менеджер продукта. Он может захотеть отбросить все лишнее и сфокусироваться на одном направлении. Обычно дело не в загрузке менеджера, а в производительности команды. Я видел много примеров, когда продакты разделяли команду, набирали людей в обе части, при этом оставались менеджерами и там, и там.
Бизнес. Иногда какое-то направление приносит много денег, а другое убыточно. И даже если команда и менеджер готовые отвечать за оба, бизнес овнер может вмешаться и разделить активы.
Технически команду делить не сложно. Скорее всего она уже давно внутри себя разделила зоны ответственности. Осталось оформить это официально и нанять недостающих людей в обе части.
С точки зрения пользователя у компании может быть один продукт, например, агрегатор объявлений об аренде квартир. Но внутри – это много разных продуктов: сборщик объявлений с разных площадок, система для модераторов, приложение под iOS, приложение под Android, веб-портал, биллинг, система для работы с корпоративными клиентами. У каждого такого «внутреннего» продукта может быть своя команда разработки, свой менеджер продукта и собственные бизнес-метрики.
Обычно компании растут постепенно и начинаются с одной команды и одного продукта. Постепенно происходит рост, но количество продуктов растет быстрее, чем количество команд. В какой-то момент одна команда отвечает за 8 разных продуктов. Приходится делить команду на две. А потом еще на две.
Делить команду нужно, когда этого попросит один из трех участников:
Команда. Разработчикам может быть морально тяжело отвечать за множество различных систем и постоянно переключаться. Или команда разрослась до 15 человек, и работать по Скраму стало затруднительно.
Менеджер продукта. Он может захотеть отбросить все лишнее и сфокусироваться на одном направлении. Обычно дело не в загрузке менеджера, а в производительности команды. Я видел много примеров, когда продакты разделяли команду, набирали людей в обе части, при этом оставались менеджерами и там, и там.
Бизнес. Иногда какое-то направление приносит много денег, а другое убыточно. И даже если команда и менеджер готовые отвечать за оба, бизнес овнер может вмешаться и разделить активы.
Технически команду делить не сложно. Скорее всего она уже давно внутри себя разделила зоны ответственности. Осталось оформить это официально и нанять недостающих людей в обе части.
Я иногда приглашаю других авторов к себе на канал, чтобы они писали о том, в чем я не очень разбираюсь. Хочу представить вам консультанта по стратегии Алексея Подклетнова. На своем канале Disruptors он разбирает стратегии роста и рассуждает о трендах в различных индустриях.
————————————
Где в нишевых товарах собака зарыта
Лет 20-30 назад стратегические умы сформировали концепцию длинного хвоста. Суть такая: представьте весь спрос в виде какого-нибудь животного, например собаки. Массовые относительно недифференцированные товары пользуются высокой популярностью, но число их позиций ограничено, поэтому совокупный спрос на них похож на квадрат, или «тело» собаки. Нишевые высокодифференцированные товары пользуются меньшим спросом, но их ассортимент несметен и многолик, поэтому спрос на них растягивается в «длинный хвост».
Товары хвоста могут пользоваться стабильным спросом, но емкость их рынка ограничена, а потребители разрознены. Тем не менее, инновации (например, 3d-печать) повышают доступность производства мелкосерийных изделий, а маркетплейсы и новые решения в логистике (например, развитие доставки последней мили) упрощают процесс попадания таких товаров к потребителям. В итоге «хвост» утолщается и становится конкурентоспособной альтернативой «телу». Потенциально внутри хвоста сидят и нишевые товары массового спроса, пока не способные конкурировать с крупными брендами. Многие станут покупать зубную пасту и туалетную бумагу от нишевых производителей? Сейчас – вряд ли. Ведь помимо решаемых уже сейчас вопросов производства и доставки, есть более сложная проблема доверия.
Но и в этом направлении тоже есть подвижки. Появляются бизнес-модели для агрегации товаров нишевых производителей, упрощающие не только дистрибуцию и маркетинг, но и помогающие малым брендам репутационно. Яркий пример – Вкуссвилл. Небольшие хозяйства не только находят сбыт, но и, попадая в ассортимент крупной сети, показывают потребителю, что они не пассажиры, а достойные доверия поставщики. Другой пример – формирующийся маркетплейс фермерской сельхозки Свое.Фермерство от РСХБ (подробно разбирал здесь).
Вероятно, прямо сейчас в разных индустриях формируются подобные игроки. Хвост становится толще и длиннее. Вспомните об этом, когда будете искать нишу для своего стартапа или делать продуктовую стратегию.
На своем канале @disruptors_only я рассказываю про инновационные практики, меняющие бизнес и нашу жизнь в целом.
#партнерскийпост
————————————
Где в нишевых товарах собака зарыта
Лет 20-30 назад стратегические умы сформировали концепцию длинного хвоста. Суть такая: представьте весь спрос в виде какого-нибудь животного, например собаки. Массовые относительно недифференцированные товары пользуются высокой популярностью, но число их позиций ограничено, поэтому совокупный спрос на них похож на квадрат, или «тело» собаки. Нишевые высокодифференцированные товары пользуются меньшим спросом, но их ассортимент несметен и многолик, поэтому спрос на них растягивается в «длинный хвост».
Товары хвоста могут пользоваться стабильным спросом, но емкость их рынка ограничена, а потребители разрознены. Тем не менее, инновации (например, 3d-печать) повышают доступность производства мелкосерийных изделий, а маркетплейсы и новые решения в логистике (например, развитие доставки последней мили) упрощают процесс попадания таких товаров к потребителям. В итоге «хвост» утолщается и становится конкурентоспособной альтернативой «телу». Потенциально внутри хвоста сидят и нишевые товары массового спроса, пока не способные конкурировать с крупными брендами. Многие станут покупать зубную пасту и туалетную бумагу от нишевых производителей? Сейчас – вряд ли. Ведь помимо решаемых уже сейчас вопросов производства и доставки, есть более сложная проблема доверия.
Но и в этом направлении тоже есть подвижки. Появляются бизнес-модели для агрегации товаров нишевых производителей, упрощающие не только дистрибуцию и маркетинг, но и помогающие малым брендам репутационно. Яркий пример – Вкуссвилл. Небольшие хозяйства не только находят сбыт, но и, попадая в ассортимент крупной сети, показывают потребителю, что они не пассажиры, а достойные доверия поставщики. Другой пример – формирующийся маркетплейс фермерской сельхозки Свое.Фермерство от РСХБ (подробно разбирал здесь).
Вероятно, прямо сейчас в разных индустриях формируются подобные игроки. Хвост становится толще и длиннее. Вспомните об этом, когда будете искать нишу для своего стартапа или делать продуктовую стратегию.
На своем канале @disruptors_only я рассказываю про инновационные практики, меняющие бизнес и нашу жизнь в целом.
#партнерскийпост
128. Когда надо остановить или закрыть продукт
Когда мне было 13 лет, я смотрел боевик про крутого полицейского. Здоровый бородатый мужик спокойно раскидывал злодеев, включая модных тогда каратистов. По сюжету он – бывший гребец. Мой друг, с которым мы вместе смотрели фильм, сказал: «Понятно почему он такой здоровый, у нас на озере секция гребли, там все амбалы».
Я очень хотел быть большим и сильным, поэтому записался в секцию гребли. Я занимался 2 раза в день. Не отлынивал от заданий тренера. Тренировался самостоятельно. У меня начало неплохо получаться, и через несколько месяцев занятий меня взяли на соревнования в другой город. Я мечтал о спортивной карьере.
А потом наступил 1991 год, рухнул Советский Союз, а вместе с ним система детско-юношеских спортивных школ. Тренировки прекратились. Другой секции в моем городе не было.
Иногда в продуктовой разработке бывает также. Вся команда пашет изо всех сил и создает отличный продукт. Этот продукт нравится пользователям, он удобный, красивый, уникальный, лучше конкурентов. Он приносит деньги, но небольшие. И чтобы ты не делал, бизнес не растет. Например, рынок небольшой, и хотя вы «выбрали его до дна», едва балансируете на грани рентабельности. Или случился локдаун, и ваша ниша схлопнулась.
В этом случае не нужно бесконечно вкладывать средства в попытки вырастить продукт. Если продукт рентабельный, надо прекратить его развивать и оставить только поддержку работоспособности. Если продукт убыточный, и на горизонте нет шанса к изменениям, надо его закрыть. Даже если он классный и всем нравится.
А прекрасная продуктовая команда пусть начнет заниматься новым продуктом.
Когда мне было 13 лет, я смотрел боевик про крутого полицейского. Здоровый бородатый мужик спокойно раскидывал злодеев, включая модных тогда каратистов. По сюжету он – бывший гребец. Мой друг, с которым мы вместе смотрели фильм, сказал: «Понятно почему он такой здоровый, у нас на озере секция гребли, там все амбалы».
Я очень хотел быть большим и сильным, поэтому записался в секцию гребли. Я занимался 2 раза в день. Не отлынивал от заданий тренера. Тренировался самостоятельно. У меня начало неплохо получаться, и через несколько месяцев занятий меня взяли на соревнования в другой город. Я мечтал о спортивной карьере.
А потом наступил 1991 год, рухнул Советский Союз, а вместе с ним система детско-юношеских спортивных школ. Тренировки прекратились. Другой секции в моем городе не было.
Иногда в продуктовой разработке бывает также. Вся команда пашет изо всех сил и создает отличный продукт. Этот продукт нравится пользователям, он удобный, красивый, уникальный, лучше конкурентов. Он приносит деньги, но небольшие. И чтобы ты не делал, бизнес не растет. Например, рынок небольшой, и хотя вы «выбрали его до дна», едва балансируете на грани рентабельности. Или случился локдаун, и ваша ниша схлопнулась.
В этом случае не нужно бесконечно вкладывать средства в попытки вырастить продукт. Если продукт рентабельный, надо прекратить его развивать и оставить только поддержку работоспособности. Если продукт убыточный, и на горизонте нет шанса к изменениям, надо его закрыть. Даже если он классный и всем нравится.
А прекрасная продуктовая команда пусть начнет заниматься новым продуктом.
Просить прощения авансом
На работе я запускаю сложные проекты, потому приходится общаться со многими людьми. С кем-то легко работать, с кем-то сложно. Бывают недопонимания, случаются конфликты и даже ссоры.
Я не буду разбирать моральную составляющую конфликтов. Обращу внимание на экономическую часть. Все время, пока длится конфликт, работа стоит или делается медленнее, чем могла бы. Неразрешенный конфликт – это убыток.
Если проблему невозможно решить в тот же день, я стараюсь извиниться авансом. Например, принес дизайнер макет в последний день срока и оказалось, что сделал не то, что нужно. Я не смог сдержать раздражения и наехал на него. Понимаю, что в ближайшие дни мы не сможем обсудить ситуацию, а макет нужно доделать. Тогда я говорю: «Прости, что говорил с тобой раздраженно! Я очень ценю то, что ты делаешь и благодарен за твою работу. У нас запланирована встреча через неделю, давай на ней разберем ситуацию и решим, как быть в будущем. А пока, если можешь, постарайся не сильно на меня обижаться. Мне жаль, что я тебя обидел».
Я делаю это искренне, из человеколюбия. Но менеджер внутри меня знает, что это помогает проекту быть запущенным в срок.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
На работе я запускаю сложные проекты, потому приходится общаться со многими людьми. С кем-то легко работать, с кем-то сложно. Бывают недопонимания, случаются конфликты и даже ссоры.
Я не буду разбирать моральную составляющую конфликтов. Обращу внимание на экономическую часть. Все время, пока длится конфликт, работа стоит или делается медленнее, чем могла бы. Неразрешенный конфликт – это убыток.
Если проблему невозможно решить в тот же день, я стараюсь извиниться авансом. Например, принес дизайнер макет в последний день срока и оказалось, что сделал не то, что нужно. Я не смог сдержать раздражения и наехал на него. Понимаю, что в ближайшие дни мы не сможем обсудить ситуацию, а макет нужно доделать. Тогда я говорю: «Прости, что говорил с тобой раздраженно! Я очень ценю то, что ты делаешь и благодарен за твою работу. У нас запланирована встреча через неделю, давай на ней разберем ситуацию и решим, как быть в будущем. А пока, если можешь, постарайся не сильно на меня обижаться. Мне жаль, что я тебя обидел».
Я делаю это искренне, из человеколюбия. Но менеджер внутри меня знает, что это помогает проекту быть запущенным в срок.
————————————
Пост не номерной, потому что написан мною для другого канала. На своем канале я делаю перепечатку не раньше, чем через месяц после премьеры. #неуникальныйконтент
129. Уйти ответственно
Когда-то давно я работал дизайнером в московско-швейцарской компании. Делал весь дизайн – айдентику, графический дизайн, сайты. Общался с типографиями и разработчиками. За два года в моих руках сосредоточилось огромное количество материалов, исходников, контактов.
Когда я решил уйти из компании, я аккуратно разложил все по папочкам и написал подробную инструкцию, где что найти. Мне сказали: «Ой, спасибо, ты такой ответственный».
Через полгода позвонили:
– Привет, не подскажешь, где исходник взять?
– В такой-то папке.
– А где она?
– Я же вам отдал! По такому-то адресу в корпоративной сети.
– Ой, да… Хорошо, что есть такое.
После этого еще пару раз звонили, и этот разговор повторялся.
Спустя время я работал Chief UX в холдинге из 6 компаний. Выстраивал процессы, создавал регламентирующие документы, системы грейдов, обучение. Через два года, когда я завершил это большое дело, я разложил все материалы по папочкам и написал подробную документацию, как этим пользоваться.
В течение года пару раз звонили:
– Ой, а помнишь мы вот это делали, где материалы?
– В такой-то папке.
– А где она?
– Я же вам отдал! По такому-то адресу в Гугл документах.
– Ой, да… Хорошо, что есть такое.
Когда-то давно я работал дизайнером в московско-швейцарской компании. Делал весь дизайн – айдентику, графический дизайн, сайты. Общался с типографиями и разработчиками. За два года в моих руках сосредоточилось огромное количество материалов, исходников, контактов.
Когда я решил уйти из компании, я аккуратно разложил все по папочкам и написал подробную инструкцию, где что найти. Мне сказали: «Ой, спасибо, ты такой ответственный».
Через полгода позвонили:
– Привет, не подскажешь, где исходник взять?
– В такой-то папке.
– А где она?
– Я же вам отдал! По такому-то адресу в корпоративной сети.
– Ой, да… Хорошо, что есть такое.
После этого еще пару раз звонили, и этот разговор повторялся.
Спустя время я работал Chief UX в холдинге из 6 компаний. Выстраивал процессы, создавал регламентирующие документы, системы грейдов, обучение. Через два года, когда я завершил это большое дело, я разложил все материалы по папочкам и написал подробную документацию, как этим пользоваться.
В течение года пару раз звонили:
– Ой, а помнишь мы вот это делали, где материалы?
– В такой-то папке.
– А где она?
– Я же вам отдал! По такому-то адресу в Гугл документах.
– Ой, да… Хорошо, что есть такое.
130. Горизонтальный рост для продакта
Менеджер продукта может расти вертикально: отвечать за группу продуктовых команд или стать директором по продукту, CPO или даже CEO. А может расти горизонтально – открывать новое, не меняя должность.
Хороший способ расти горизонтально – сменить продукт. У меня два раза получилось сделать это, не покидая компанию.
Первый раз я ушел один. Запустил продукт и два года развивал его. В какой-то момент решил сосредоточиться на другом проекте. Нашел себе замену, два месяца вводил нового менеджера в курс дел, объяснял, помогал. Когда он был готов, оставил его вместе с командой развивать продукт дальше.
Второй раз я ушел со своей командой. Три года мы занимались новым направлением. Дела шли неплохо, но за годы концепция продукта изменилась, и для развития потребовались другие специалисты. Тогда мы наняли новую команду себе на замену, передали им дела, обучили. Когда они были готовы, мы перешли в другой продукт.
В обоих случаях и я и команда получили возможность заниматься новыми интересными вещами. При этом «старые» продукты никак не пострадали и не замедлили своего развития. К сожалению, я встречал и плохие примеры перехода, когда команда доводила свой продукт до такого печального состояния, что сама не была готова им заниматься и просто бросала его. В таких случаях «новой» команде приходилось в одиночку бороться за живучесть корабля.
Ранее я писал про майндсет и чеклист при передаче продукта.
Менеджер продукта может расти вертикально: отвечать за группу продуктовых команд или стать директором по продукту, CPO или даже CEO. А может расти горизонтально – открывать новое, не меняя должность.
Хороший способ расти горизонтально – сменить продукт. У меня два раза получилось сделать это, не покидая компанию.
Первый раз я ушел один. Запустил продукт и два года развивал его. В какой-то момент решил сосредоточиться на другом проекте. Нашел себе замену, два месяца вводил нового менеджера в курс дел, объяснял, помогал. Когда он был готов, оставил его вместе с командой развивать продукт дальше.
Второй раз я ушел со своей командой. Три года мы занимались новым направлением. Дела шли неплохо, но за годы концепция продукта изменилась, и для развития потребовались другие специалисты. Тогда мы наняли новую команду себе на замену, передали им дела, обучили. Когда они были готовы, мы перешли в другой продукт.
В обоих случаях и я и команда получили возможность заниматься новыми интересными вещами. При этом «старые» продукты никак не пострадали и не замедлили своего развития. К сожалению, я встречал и плохие примеры перехода, когда команда доводила свой продукт до такого печального состояния, что сама не была готова им заниматься и просто бросала его. В таких случаях «новой» команде приходилось в одиночку бороться за живучесть корабля.
Ранее я писал про майндсет и чеклист при передаче продукта.
131. О туалетах и управлении продуктами
У нас в офисе в туалетах стояли дозаторы с мылом. Подошел, нажал, в ладонь вылилось достаточное количество жидкого мыла, помыл руки. Рядом висели бумажные полотенца. Потянул, оторвал сколько нужно, вытер руки.
Однажды все оборудование заменили на автоматическое. Надо поднести ладонь к дозатору, чтобы сработал сенсор. Сенсор срабатывает не сразу и не всегда. Ты долго машешь рукой, в результате тебе на ладонь плюхается издевательски малая капля пены. Помыть руки ей нельзя, нужны 2 или 3 капли, так что ты как нищий стоишь с протянутой рукой и умоляешь сенсор отсыпать тебе мыла.
Бумажные полотенца тоже с сенсором. Если долго махать, тебе выделят малюсенький кусочек бумажки, руки им нормально не вытереть. Честно говоря, я теперь вытираю о джинсы.
Если посмотреть на офис как на продукт, то эти изменения никак не отразились на продуктовых метриках. Арендодатели не стали съезжать из офиса, работники не стали увольняться. Все хорошо, новые фичи внедрены, метрики стабильны. Есть пара негативных отзывов, но это не страшно.
Мне подумалось, что продуктовым командам, когда они внедряют новые фичи и переходят на новые фреймворки, стоит задаваться вопросами: «А не ходят ли мои пользователи с грязными и мокрыми руками?»
У нас в офисе в туалетах стояли дозаторы с мылом. Подошел, нажал, в ладонь вылилось достаточное количество жидкого мыла, помыл руки. Рядом висели бумажные полотенца. Потянул, оторвал сколько нужно, вытер руки.
Однажды все оборудование заменили на автоматическое. Надо поднести ладонь к дозатору, чтобы сработал сенсор. Сенсор срабатывает не сразу и не всегда. Ты долго машешь рукой, в результате тебе на ладонь плюхается издевательски малая капля пены. Помыть руки ей нельзя, нужны 2 или 3 капли, так что ты как нищий стоишь с протянутой рукой и умоляешь сенсор отсыпать тебе мыла.
Бумажные полотенца тоже с сенсором. Если долго махать, тебе выделят малюсенький кусочек бумажки, руки им нормально не вытереть. Честно говоря, я теперь вытираю о джинсы.
Если посмотреть на офис как на продукт, то эти изменения никак не отразились на продуктовых метриках. Арендодатели не стали съезжать из офиса, работники не стали увольняться. Все хорошо, новые фичи внедрены, метрики стабильны. Есть пара негативных отзывов, но это не страшно.
Мне подумалось, что продуктовым командам, когда они внедряют новые фичи и переходят на новые фреймворки, стоит задаваться вопросами: «А не ходят ли мои пользователи с грязными и мокрыми руками?»
Привет, я Настя, UX/UI дизайнер из Мурманска. Месяц назад на этом канале разыгрывали книгу «Этой кнопке нужен текст», и приз достался мне. Я прочла книгу и теперь хочу поделиться с вами ТОП-10 сильных идей из прочитанного. Надеюсь, вам будет полезно.
Я работаю на фрилансе, поэтому всегда рада новым интересным проектам. Пару моих работ можно посмотреть здесь: behance.net/a_l
————————————
10 идей из книги «Этой кнопке нужен текст»
1. Чем раньше подключить UX-писателя к работе над продуктом, тем лучше. Пытаться вписать текст в уже готовые макеты будет болью для всей команды (к примеру, не хватит двух запланированных строк, или окажется, что текст вообще не нужен, и экран теперь пустой).
2. UX-писатель не должен работать в одиночку, для хорошего результата нужно взаимодействовать с дизайнерами, разработчиками и менеджерами, задавать много вопросов. Лучше работать короткими итерациями, так как иногда непросто уловить нужный тон сообщения.
3. Роль UX-писателей не только (и даже не столько) в том, чтоб написать конкретный текст, но и разобраться, что происходит вокруг условной кнопки, до и после того, как пользователь на неё нажмёт.
4. Писать нужно лаконично и понятно, но не обязательно кратко. Понятность текста в приоритете.
5. Голос и тон продукта – то, что делает его «живым». Иногда нужно добавить юмора или сочувствия. А чтобы не запутаться в том, как должен разговаривать продукт, используйте гайдлайны.
6. А/В тесты часто не подходят для выбора лучшего варианта текста. Если руководствоваться только ими, то можно потерять целостность продукта из-за разных нюансов в формулировках. Кроме того, такие тесты не дают понимания, почему именно этот вариант лучше, и как дальше использовать результат.
7. Интересный способ для проверки понятности текста – клоуз-тест. Надо дать людям интерфейсный текст с пробелами (примерно каждое третье слово) и описать ситуацию, а затем попросить заполнить пропуски. Если результат совпадает с исходным текстом хотя бы на 60-70%, то всё хорошо, иначе текст стоит переписать.
8. Интерфейс – это диалог между человеком и продуктом. Для того, чтобы сделать его логичным и связным, нужно учитывать контекст использования продукта, продумывать сценарии.
9. Для поддержания единства в текстах можно перенять у дизайнеров атомарный подход. Если для текстов в кнопках/чекбоксах/инпутах есть конкретные правила, то следить за картиной в целом намного проще.
10. Вся 3 глава – пособие о том, как написать текст для кнопки, переключателя, полей ввода и других элементов интерфейса. Можно смело использовать как памятку.
#КонспектКниги
Я работаю на фрилансе, поэтому всегда рада новым интересным проектам. Пару моих работ можно посмотреть здесь: behance.net/a_l
————————————
10 идей из книги «Этой кнопке нужен текст»
1. Чем раньше подключить UX-писателя к работе над продуктом, тем лучше. Пытаться вписать текст в уже готовые макеты будет болью для всей команды (к примеру, не хватит двух запланированных строк, или окажется, что текст вообще не нужен, и экран теперь пустой).
2. UX-писатель не должен работать в одиночку, для хорошего результата нужно взаимодействовать с дизайнерами, разработчиками и менеджерами, задавать много вопросов. Лучше работать короткими итерациями, так как иногда непросто уловить нужный тон сообщения.
3. Роль UX-писателей не только (и даже не столько) в том, чтоб написать конкретный текст, но и разобраться, что происходит вокруг условной кнопки, до и после того, как пользователь на неё нажмёт.
4. Писать нужно лаконично и понятно, но не обязательно кратко. Понятность текста в приоритете.
5. Голос и тон продукта – то, что делает его «живым». Иногда нужно добавить юмора или сочувствия. А чтобы не запутаться в том, как должен разговаривать продукт, используйте гайдлайны.
6. А/В тесты часто не подходят для выбора лучшего варианта текста. Если руководствоваться только ими, то можно потерять целостность продукта из-за разных нюансов в формулировках. Кроме того, такие тесты не дают понимания, почему именно этот вариант лучше, и как дальше использовать результат.
7. Интересный способ для проверки понятности текста – клоуз-тест. Надо дать людям интерфейсный текст с пробелами (примерно каждое третье слово) и описать ситуацию, а затем попросить заполнить пропуски. Если результат совпадает с исходным текстом хотя бы на 60-70%, то всё хорошо, иначе текст стоит переписать.
8. Интерфейс – это диалог между человеком и продуктом. Для того, чтобы сделать его логичным и связным, нужно учитывать контекст использования продукта, продумывать сценарии.
9. Для поддержания единства в текстах можно перенять у дизайнеров атомарный подход. Если для текстов в кнопках/чекбоксах/инпутах есть конкретные правила, то следить за картиной в целом намного проще.
10. Вся 3 глава – пособие о том, как написать текст для кнопки, переключателя, полей ввода и других элементов интерфейса. Можно смело использовать как памятку.
#КонспектКниги
Какая профессия хайпанет следующий?
Когда я стал заниматься UX, таких вакансий на рынке труда не было. Через три года начался хайп вокруг UX и я оказался одним из самых опытных специалистов в Питере и меня позвали на руководящие должности. Там я успел организовать первую UX школу задолго до разных Скиллбоксов. А потом ушел в продукт.
Когда я стал запускать и развивать продукты, таких вакансий не было на Хедхантере. Сейчас, спустя 8 лет, менеджер продукта – одна из самых популярных профессий. Все их хотят нанять. Все на них учат. Старые знакомые, кто раньше был маркетологами и программистами написали в графе должность «менеджер продукта».
А какая профессия хайпанет следующей? Каких вакансий сейчас нет или почти нет на рынке труда, но они станут безумно популярные через несколько лет?
Посоветуйте, уважаемые читатели.
Когда я стал заниматься UX, таких вакансий на рынке труда не было. Через три года начался хайп вокруг UX и я оказался одним из самых опытных специалистов в Питере и меня позвали на руководящие должности. Там я успел организовать первую UX школу задолго до разных Скиллбоксов. А потом ушел в продукт.
Когда я стал запускать и развивать продукты, таких вакансий не было на Хедхантере. Сейчас, спустя 8 лет, менеджер продукта – одна из самых популярных профессий. Все их хотят нанять. Все на них учат. Старые знакомые, кто раньше был маркетологами и программистами написали в графе должность «менеджер продукта».
А какая профессия хайпанет следующей? Каких вакансий сейчас нет или почти нет на рынке труда, но они станут безумно популярные через несколько лет?
Посоветуйте, уважаемые читатели.
132. День рождения в офисе
Пришло время высказаться о запретной теме, о которой принято молчать в современном корпоративном мире. Поговорим о подарках на день рождения коллегам.
У меня в команде 10 человек. Еще есть коллеги-продакты и коллеги из других департаментов, с кем постоянно пересекаемся по работе, где-то 25 человек. Отдельная каста – начальники, их не много, человек 5. Это все близкие люди, а не просто едва знакомые коллеги.
Итого, в офисе у меня 40 дней рождений в году, почти каждую неделю. На каждый день рождения создается чат, где обсуждают «что подарить и как поздравить». На каждого нужно скинуться деньгами «кому сколько не жалко». В какой-то момент меня это достало, и я просто отключил такие чаты. Осталось решить вопрос с собственной командой.
На ретроспективе я встал и поделился, что меня достало придумывать подарки и вся эта ерунда с конвертиками. Предложил волевым решением прекратить поборы. Коллеги предложение поддержали, но попросили «закончить круг, чтобы не было обидно».
Мы больше не собираем деньги и не страдаем выбором подарков. Если кто-то хочет подарить подарок от себя лично – никто не запрещает. Если именинник приносит тортик, мы радостно его съедаем и не мучаемся совестью.
Насколько я знаю, в Студии Лебедева официально запрещен сбор денег на любые праздники. Мне кажется это правильная HR-политика.
Пришло время высказаться о запретной теме, о которой принято молчать в современном корпоративном мире. Поговорим о подарках на день рождения коллегам.
У меня в команде 10 человек. Еще есть коллеги-продакты и коллеги из других департаментов, с кем постоянно пересекаемся по работе, где-то 25 человек. Отдельная каста – начальники, их не много, человек 5. Это все близкие люди, а не просто едва знакомые коллеги.
Итого, в офисе у меня 40 дней рождений в году, почти каждую неделю. На каждый день рождения создается чат, где обсуждают «что подарить и как поздравить». На каждого нужно скинуться деньгами «кому сколько не жалко». В какой-то момент меня это достало, и я просто отключил такие чаты. Осталось решить вопрос с собственной командой.
На ретроспективе я встал и поделился, что меня достало придумывать подарки и вся эта ерунда с конвертиками. Предложил волевым решением прекратить поборы. Коллеги предложение поддержали, но попросили «закончить круг, чтобы не было обидно».
Мы больше не собираем деньги и не страдаем выбором подарков. Если кто-то хочет подарить подарок от себя лично – никто не запрещает. Если именинник приносит тортик, мы радостно его съедаем и не мучаемся совестью.
Насколько я знаю, в Студии Лебедева официально запрещен сбор денег на любые праздники. Мне кажется это правильная HR-политика.
133. Как проводить опросы
Продуктовые команды постоянно создают что-то новое, экспериментируют. Конечно, лучше делать выводы на основании численных метрик: MRR, ARPPU и т.д. Но бывают случаи, когда метрики не показательны и приходится опираться на отзывы пользователей. Например, мы решили изменить внешний вид главной страницы: для новых пользователей хорошей метрикой будет количество первых платежей, а для старых – Churn Rate + отзывы. Можно выкатить новую версию на 10% старых пользователей и понять, как сильно они будут ругать или хвалить новый дизайн. Расскажу, как я провожу такие опросы.
Сначала дать попробовать. Бессмысленно спрашивать пользователей до того, как они распробовали новинку. Конечно, они могут написать в любой момент. Но баннер с вопросом мы проактивно показываем только через несколько дней.
Оценка + текст. Можно спрашивать мнение пальцем вверх/вниз или пятью звездочками, но я люблю градацию из трех вариантов: нравится / не нравится / нейтрально. Погрешность таких голосований очень высокая, поэтому мы просим написать комментарий. Комментарии более показательны и точны.
Критерии успеха заранее. Важно определиться с критерием успеха до начала эксперимента. Задайте себе вопрос: «Если 50% пользователей будут ненавидеть новую версию, мы оставим ее?» Если ответ отрицательный, то попробуйте уменьшать цифру до тех пор пока вы и ваши стейкхолдеры не согласятся, что, к примеру, 30% негативных отзывов вполне приемлемы. После этого определите минимальный порог количества участников. К примеру, я решил, что если в опросе участвовали менее 1% пользователей, то я вообще не смотрю на долю негативных отзывов.
Подключайте разные источники. Чтобы собрать больше отзывов, мы использовали разные источники: баннер на странице, чат-бот, группу в Фейсбуке, обращения в саппорт.
Отрабатывайте негатив в личном порядке. Всегда будут недовольные пользователи. Я люблю общаться с ними в личной переписке и специальной закрытой группе в Фейсбуке «для своих». Это гораздо лучше для PR, чем публичные набросы в Твиттере.
Продуктовые команды постоянно создают что-то новое, экспериментируют. Конечно, лучше делать выводы на основании численных метрик: MRR, ARPPU и т.д. Но бывают случаи, когда метрики не показательны и приходится опираться на отзывы пользователей. Например, мы решили изменить внешний вид главной страницы: для новых пользователей хорошей метрикой будет количество первых платежей, а для старых – Churn Rate + отзывы. Можно выкатить новую версию на 10% старых пользователей и понять, как сильно они будут ругать или хвалить новый дизайн. Расскажу, как я провожу такие опросы.
Сначала дать попробовать. Бессмысленно спрашивать пользователей до того, как они распробовали новинку. Конечно, они могут написать в любой момент. Но баннер с вопросом мы проактивно показываем только через несколько дней.
Оценка + текст. Можно спрашивать мнение пальцем вверх/вниз или пятью звездочками, но я люблю градацию из трех вариантов: нравится / не нравится / нейтрально. Погрешность таких голосований очень высокая, поэтому мы просим написать комментарий. Комментарии более показательны и точны.
Критерии успеха заранее. Важно определиться с критерием успеха до начала эксперимента. Задайте себе вопрос: «Если 50% пользователей будут ненавидеть новую версию, мы оставим ее?» Если ответ отрицательный, то попробуйте уменьшать цифру до тех пор пока вы и ваши стейкхолдеры не согласятся, что, к примеру, 30% негативных отзывов вполне приемлемы. После этого определите минимальный порог количества участников. К примеру, я решил, что если в опросе участвовали менее 1% пользователей, то я вообще не смотрю на долю негативных отзывов.
Подключайте разные источники. Чтобы собрать больше отзывов, мы использовали разные источники: баннер на странице, чат-бот, группу в Фейсбуке, обращения в саппорт.
Отрабатывайте негатив в личном порядке. Всегда будут недовольные пользователи. Я люблю общаться с ними в личной переписке и специальной закрытой группе в Фейсбуке «для своих». Это гораздо лучше для PR, чем публичные набросы в Твиттере.
134. Умеренность в тирании
Если смотреть на историю народов ретроспективно, например, сотни лет в 10-минутном ролике, то можно заметить закономерность. Тираны бывают очень эффективными менеджерами, но длится это не бесконечно. Можно собрать множество рабов и построить великие пирамиды, или множество заключенных и выкопать лопатами длинный канал, завершить пятилетку в три года и т.д. Но рано или поздно тирана свергает восставший народ или убивают завистливые приближенные.
Хочется подсказать этому историческому тирану: «Чувак, ты добился отличных результатов, пора остановиться, дать послабления народу, раздать дары соратникам и заняться благотворительностью». Но тиран не слышит и строит очередную пирамиду до тех пор, пока его не поднимут на вилы.
Недавно мы запускали новый продукт. Планировали сделать за 3 месяца, но я очень хотел успеть за два. Это позволило бы развязать руки другим командам. Поэтому я всячески подгонял нашу команду, урезал функциональность, жертвовал качеством и вел себя как тиран.
Мы успели. К концу у разработчиков дергался глаз, а дизайнеры пару раз вызывали меня на разговор «так жить нельзя». Но бунта против бесчеловечной тирании не произошло. Я дал всем отдохнуть, перестал подгонять дизайнеров и выполнил все их требования. Разработчиков отпустил заниматься рефакторингом и другими тайными удовольствиями. Через пару недель вернулись в обычный темп.
Лучше не быть тираном. Но если уж стал, то умей вовремя остановиться.
Если смотреть на историю народов ретроспективно, например, сотни лет в 10-минутном ролике, то можно заметить закономерность. Тираны бывают очень эффективными менеджерами, но длится это не бесконечно. Можно собрать множество рабов и построить великие пирамиды, или множество заключенных и выкопать лопатами длинный канал, завершить пятилетку в три года и т.д. Но рано или поздно тирана свергает восставший народ или убивают завистливые приближенные.
Хочется подсказать этому историческому тирану: «Чувак, ты добился отличных результатов, пора остановиться, дать послабления народу, раздать дары соратникам и заняться благотворительностью». Но тиран не слышит и строит очередную пирамиду до тех пор, пока его не поднимут на вилы.
Недавно мы запускали новый продукт. Планировали сделать за 3 месяца, но я очень хотел успеть за два. Это позволило бы развязать руки другим командам. Поэтому я всячески подгонял нашу команду, урезал функциональность, жертвовал качеством и вел себя как тиран.
Мы успели. К концу у разработчиков дергался глаз, а дизайнеры пару раз вызывали меня на разговор «так жить нельзя». Но бунта против бесчеловечной тирании не произошло. Я дал всем отдохнуть, перестал подгонять дизайнеров и выполнил все их требования. Разработчиков отпустил заниматься рефакторингом и другими тайными удовольствиями. Через пару недель вернулись в обычный темп.
Лучше не быть тираном. Но если уж стал, то умей вовремя остановиться.
Месяц назад вел коллективный твиттер менеджеров продукта. В течение недели раскрывал актуальные темы о продукте, планировании, команде. Говорят вышло неплохо. Вот мета-тред со списком всех моих тредов за неделю. Самым популярным оказался тред 4.1 Плохая команда. Не смотрите, что автарка не моя, она каждую неделю меняется. Возможно вам будет интересно полистать.
#УголокТщеславия
#УголокТщеславия
135. Ежедневная статистика
У всех владельцев бизнеса, которых я встречал за 20 лет работы, есть общая привычка. Они начинают свой день с просмотра статистики. Смотрят на метрики и радуются, если те растут. Или бегут к подчиненным, начинают размахивать руками и паниковать, если метрики падают.
Когда у меня была своя компания, я тоже так делал. Это не было решением, о котором я узнал в бизнес-школе. Скорее это был нервный тик, я просто не мог не смотреть на статистику и не переживать за нее. И я тоже бежал к подчиненным, если не мог сам разобраться в причине падения платежей.
У любых платежей есть волатильность. Паника начальника по поводу плохой статистики часто бывает ложной, например, в этом году Пасха позже обычного, и это повлияло на активность покупателей. Часто волноваться не стоит и статистика нормализуется сама. Но иногда параноидальное беспокойство позволяет выявить серьезные проблемы на ранней стадии. Я был свидетелем, когда ежедневное «ручное» наблюдение выявляло фрод или серьезные проблемы в продукте.
Смотреть в статистику каждый день и переживать о ней – это обременительная, но полезная привычка владельцев бизнеса, которую стоит перенять менеджерам продукта.
У всех владельцев бизнеса, которых я встречал за 20 лет работы, есть общая привычка. Они начинают свой день с просмотра статистики. Смотрят на метрики и радуются, если те растут. Или бегут к подчиненным, начинают размахивать руками и паниковать, если метрики падают.
Когда у меня была своя компания, я тоже так делал. Это не было решением, о котором я узнал в бизнес-школе. Скорее это был нервный тик, я просто не мог не смотреть на статистику и не переживать за нее. И я тоже бежал к подчиненным, если не мог сам разобраться в причине падения платежей.
У любых платежей есть волатильность. Паника начальника по поводу плохой статистики часто бывает ложной, например, в этом году Пасха позже обычного, и это повлияло на активность покупателей. Часто волноваться не стоит и статистика нормализуется сама. Но иногда параноидальное беспокойство позволяет выявить серьезные проблемы на ранней стадии. Я был свидетелем, когда ежедневное «ручное» наблюдение выявляло фрод или серьезные проблемы в продукте.
Смотреть в статистику каждый день и переживать о ней – это обременительная, но полезная привычка владельцев бизнеса, которую стоит перенять менеджерам продукта.
136. Старые джинсы
Я очень люблю носить старые джинсы. Гораздо больше, чем новые. Нравится, когда они потертые, привычные и удобные. У меня нет комплексов, что я хожу в старье. Я не боюсь, что кто-то подумает, что я нищеброд и не могу позволить себе нормальную одежду. Я ношу старые джинсы, потому что это мне нравится, а не потому что нет возможности купить новые.
Этот принцип я применяю и в других вещах. Например, у меня старая дешевая машина. Это удобно. Если кто-то поцарапал мой бампер, я говорю: «Мужик, не парься, никаких проблем», а не бегаю по страховым компаниям. Меня полностью устраивает моя машина, она идеальная по техническому состоянию, в нее помещается вся моя семья и три велосипеда. Мне наплевать, что она не выглядит крутой и элитной.
Я веду переговоры так, как 15 лет назад меня научил мой коллега. Да, я читал разные книги про это, но его метод все еще работает. Я планирую спринт команды, как меня научили 12 лет назад. Есть и другие методики работы с командой, но старый подход все еще работает.
Я не ретроград. Есть куча новых вещей, которые я внедряю в свою жизнь и работу. Но я не стесняюсь ходить в старых джинсах, если это удобно.
Я очень люблю носить старые джинсы. Гораздо больше, чем новые. Нравится, когда они потертые, привычные и удобные. У меня нет комплексов, что я хожу в старье. Я не боюсь, что кто-то подумает, что я нищеброд и не могу позволить себе нормальную одежду. Я ношу старые джинсы, потому что это мне нравится, а не потому что нет возможности купить новые.
Этот принцип я применяю и в других вещах. Например, у меня старая дешевая машина. Это удобно. Если кто-то поцарапал мой бампер, я говорю: «Мужик, не парься, никаких проблем», а не бегаю по страховым компаниям. Меня полностью устраивает моя машина, она идеальная по техническому состоянию, в нее помещается вся моя семья и три велосипеда. Мне наплевать, что она не выглядит крутой и элитной.
Я веду переговоры так, как 15 лет назад меня научил мой коллега. Да, я читал разные книги про это, но его метод все еще работает. Я планирую спринт команды, как меня научили 12 лет назад. Есть и другие методики работы с командой, но старый подход все еще работает.
Я не ретроград. Есть куча новых вещей, которые я внедряю в свою жизнь и работу. Но я не стесняюсь ходить в старых джинсах, если это удобно.
Ребята с канала @epicgrowth периодически включают мои посты в свои подборки. И хотя они ничего не просят взамен, мне тоже хочется порекомендовать что-то из годного на их канале.
Мне понравился перевод статьи 8 решений, которые помогут продукту расти быстрее. Лаконично перечисляются ключевые вещи, необходимые при разработке продукта. И это не мелочи типа лайфхаков, как лучше проводить планинг, а фундаментальные идеи про целеполагание и измеряемость результата.
Лично я не нашел в статье чего-то нового для себя. Но статья показалась мне хорошим чек-листом, по которому полезно прогнать самого себя и убедиться, что ты не упустил ничего важного.
#партнерскийпост
Мне понравился перевод статьи 8 решений, которые помогут продукту расти быстрее. Лаконично перечисляются ключевые вещи, необходимые при разработке продукта. И это не мелочи типа лайфхаков, как лучше проводить планинг, а фундаментальные идеи про целеполагание и измеряемость результата.
Лично я не нашел в статье чего-то нового для себя. Но статья показалась мне хорошим чек-листом, по которому полезно прогнать самого себя и убедиться, что ты не упустил ничего важного.
#партнерскийпост
137. Пропагандистские документы
Мое детство прошло в Советском Союзе. В садике висел красный лозунг и большой портрет Генерального секретаря. В целом, советская пропаганда не сильно влияла на мое детство, разве что огорчало, что три года подряд умирали правители страны. Это было ужасно, каждый раз в течение недели по телевизору не показывали мультики и приключенческие фильмы.
Пропаганды было много. Везде висели непонятные лозунги. В почтовый ящик приходила газета «Правда» в которой было что-то про злостных империалистов с атомными ракетами. По телевизору показывали как ужасно жить в Нью-Йорке и как много там бедности и преступности.
И знаете что? Всем было наплевать на пропаганду. Детям, родителям, учителям и даже тем, кто по долгу службы эту пропаганду нёс в массы. Все понимали, что все эти слова и лозунги формальные и ничего не значат. Все знали, что за границей круто, и оттуда нужно привезти джинсы.
В больших компаниях любят писать документы «за все хорошее». Миссии всякие или кодексы поведения сотрудников (Code of conduct). Важно не то, что в них написано, а реальное положение дел. Если в компании принято устраивать публичные порки сотрудников и орать на них, все слова про уважение и равные возможности – туфта.
Если вас волнует компания – улучшайте реальные вещи, а не садитесь писать пропагандистские документы. Сами по себе они не работают.
Мое детство прошло в Советском Союзе. В садике висел красный лозунг и большой портрет Генерального секретаря. В целом, советская пропаганда не сильно влияла на мое детство, разве что огорчало, что три года подряд умирали правители страны. Это было ужасно, каждый раз в течение недели по телевизору не показывали мультики и приключенческие фильмы.
Пропаганды было много. Везде висели непонятные лозунги. В почтовый ящик приходила газета «Правда» в которой было что-то про злостных империалистов с атомными ракетами. По телевизору показывали как ужасно жить в Нью-Йорке и как много там бедности и преступности.
И знаете что? Всем было наплевать на пропаганду. Детям, родителям, учителям и даже тем, кто по долгу службы эту пропаганду нёс в массы. Все понимали, что все эти слова и лозунги формальные и ничего не значат. Все знали, что за границей круто, и оттуда нужно привезти джинсы.
В больших компаниях любят писать документы «за все хорошее». Миссии всякие или кодексы поведения сотрудников (Code of conduct). Важно не то, что в них написано, а реальное положение дел. Если в компании принято устраивать публичные порки сотрудников и орать на них, все слова про уважение и равные возможности – туфта.
Если вас волнует компания – улучшайте реальные вещи, а не садитесь писать пропагандистские документы. Сами по себе они не работают.
Розыгрыш хорошей книги – 2
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» решили продолжить разыгрывать хорошие книги. Сегодня хочу предложить вам в подарок книгу-руководство по принятию решений при нехватке данных: «Темные данные».
Автор – британский статистик Дэвид Хэнд выделяет 15 влияющих на наши решения видов данных, которые остаются в тени. Например, речь идет об учете сигналов бедствия, которые могли бы подать жители бедных районов, если бы у них были смартфоны. Хэнд рассказывает о том как сгладить эффект темных данных, и как их можно обратить себе на пользу.
Вы можете получить бумажную книгу (366 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно. За пределы России – тоже можно, но только электронную версию.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 19 мая.
#партнерскийпост
Мы с друзьями из издательства «Альпина Паблишер» решили продолжить разыгрывать хорошие книги. Сегодня хочу предложить вам в подарок книгу-руководство по принятию решений при нехватке данных: «Темные данные».
Автор – британский статистик Дэвид Хэнд выделяет 15 влияющих на наши решения видов данных, которые остаются в тени. Например, речь идет об учете сигналов бедствия, которые могли бы подать жители бедных районов, если бы у них были смартфоны. Хэнд рассказывает о том как сгладить эффект темных данных, и как их можно обратить себе на пользу.
Вы можете получить бумажную книгу (366 страниц, издание 2021 года) по почте в любой город России. Бесплатно. За пределы России – тоже можно, но только электронную версию.
Но надо кое-что обещать: после получения книги вы прочтете ее в течение 2 недель и напишите краткий конспект с ТОП-10 самых крутых вещей, которым вы научились из книги. Этот текст я опубликую на своем канале с указанием вашей ссылки. Т.е. вы можете пропиарить свой телеграмм-канал или сайт или еще что-то.
Вы получаете отличную книгу в подарок + промо на моем канале. С вас – прочесть книгу и написать мини-конспект.
Я это делаю, потому что хочу сделать вам подарок. И потому что верю в пользу коротких образовательных форматов. Чужой конспект не заменит книгу, но все равно будет полезным всем нам.
Чтобы поучаствовать в розыгрыше книги, поставьте +1 в комментариях под этим постом. Победителя выберем случайным образом 19 мая.
#партнерскийпост
138. Промолчать и забыть
Все в этом мире учит нас отстаивать свои права и достоинство. Фильмы воспевают людей, которые борются с преступность, когда полиция не справляется. Не обязательно драться: с тобой плохо обошлись на работе – засуди ублюдков. Да, не все готовы бороться с несправедливостью словом или кулаком. Но подразумевается, что они слабаки.
К счастью, мы не так часто сталкиваемся с серьезными ситуациями. А вот рабочие конфликты встречаются постоянно. В них не нужно бороться за справедливость, в них нужно выслушать оппонента, попросить прощения, если требуется и найти компромисс. Если конфликты на работе не решать, то будет всем плохо – стресс, обиды, сплетни и козни.
Я стараюсь решать конфликты и выяснять отношения. Но бывают ситуации, когда нужно промолчать и забыть. Я опознаю такую ситуацию по двум проверочным вопросам:
1. Поможет ли выяснение отношений стать лучше кому-то из сторон?
2. Если я промолчу, будет ли меня грызть эта ситуация и мешать в будущем?
Если на оба вопрос я отвечаю «нет», то можно и промолчать. Таких ситуаций, в которых выяснять отношения излишне, достаточно много. Опознать их легко. Если вам хочется сказать «я же говорил», скорее всего лучше промолчать. Еще один маркер таких ситуаций, когда хочется сказать: «Ах ты, гад, щас я тебе». Возможно это значит, что не нужно быть мстителем и борцом за справедливость, а лучше промолчать и забыть.
Все в этом мире учит нас отстаивать свои права и достоинство. Фильмы воспевают людей, которые борются с преступность, когда полиция не справляется. Не обязательно драться: с тобой плохо обошлись на работе – засуди ублюдков. Да, не все готовы бороться с несправедливостью словом или кулаком. Но подразумевается, что они слабаки.
К счастью, мы не так часто сталкиваемся с серьезными ситуациями. А вот рабочие конфликты встречаются постоянно. В них не нужно бороться за справедливость, в них нужно выслушать оппонента, попросить прощения, если требуется и найти компромисс. Если конфликты на работе не решать, то будет всем плохо – стресс, обиды, сплетни и козни.
Я стараюсь решать конфликты и выяснять отношения. Но бывают ситуации, когда нужно промолчать и забыть. Я опознаю такую ситуацию по двум проверочным вопросам:
1. Поможет ли выяснение отношений стать лучше кому-то из сторон?
2. Если я промолчу, будет ли меня грызть эта ситуация и мешать в будущем?
Если на оба вопрос я отвечаю «нет», то можно и промолчать. Таких ситуаций, в которых выяснять отношения излишне, достаточно много. Опознать их легко. Если вам хочется сказать «я же говорил», скорее всего лучше промолчать. Еще один маркер таких ситуаций, когда хочется сказать: «Ах ты, гад, щас я тебе». Возможно это значит, что не нужно быть мстителем и борцом за справедливость, а лучше промолчать и забыть.
👍1
139. Продакт – венец творения или шарлатан?
Моя профессия последние годы стала популярной: куча вакансий, множество курсов. Недавно узнал, что это венец творения и предел мечтаний.
Был на презентации ребят, которые делают для школьников квесты из разряда «Создай свой стартап». Проект хороший, рассказывают детям про целеполагание, Agile/Scrum и т.п. Так вот, они объясняли родителям, что дети будут развиваться и в будущем смогут дорасти до Product owner-a. Меня позабавила сама идея, что прогрессивные молодые ребята мечтают стать продактами.
Открою тайну, профессия сама по себе ничего не значит. Я много раз видел, как продактами в ведущих компаниях становились не очень квалифицированные люди. Некоторые из них потом выступали на конференциях и выглядели довольно круто. Они настоящие менеджеры продукта, просто плохие.
Невозможно быть музыкантом, не умея играть. Нельзя работать разработчиком, не умея программировать. А продактом может работать любой. Выполнять действия профессии – вести бэклог, приоритезировать задачи, проводить касдев, выдвигать гипотезы (полный список смотри в любой вакансии на Хедхантере) – способен любой студент. Наверняка он сделает это плохо, но кто проверит?!
Хайп вокруг профессии продакта в сочетании с трудностью проверки реальной квалификации кандидата – открывают большой простор для спекуляции и шарлатанства.
Моя профессия последние годы стала популярной: куча вакансий, множество курсов. Недавно узнал, что это венец творения и предел мечтаний.
Был на презентации ребят, которые делают для школьников квесты из разряда «Создай свой стартап». Проект хороший, рассказывают детям про целеполагание, Agile/Scrum и т.п. Так вот, они объясняли родителям, что дети будут развиваться и в будущем смогут дорасти до Product owner-a. Меня позабавила сама идея, что прогрессивные молодые ребята мечтают стать продактами.
Открою тайну, профессия сама по себе ничего не значит. Я много раз видел, как продактами в ведущих компаниях становились не очень квалифицированные люди. Некоторые из них потом выступали на конференциях и выглядели довольно круто. Они настоящие менеджеры продукта, просто плохие.
Невозможно быть музыкантом, не умея играть. Нельзя работать разработчиком, не умея программировать. А продактом может работать любой. Выполнять действия профессии – вести бэклог, приоритезировать задачи, проводить касдев, выдвигать гипотезы (полный список смотри в любой вакансии на Хедхантере) – способен любой студент. Наверняка он сделает это плохо, но кто проверит?!
Хайп вокруг профессии продакта в сочетании с трудностью проверки реальной квалификации кандидата – открывают большой простор для спекуляции и шарлатанства.
🔥1