Очевидный вывод на основе фактов — может быть ошибочным

В моем подъезде сломался домофон. Из квартиры не открывался, с улицы не открывался, только из подъезда. Мы страдали. Соседи страдали. Через пару дней я вызвал мастера, он починил за 15 минут и 800 рублей. Я заплатил и забыл. Двое из 9 соседей по подъезду узнали об этом и скинулись по 100 рублей (я не просил). Это были две самые малоимущие семьи в подъезде. «Богатенькие оказались эгоистичными негодяями, а беднота проявила благородство», — подумал я и решил написать об этом красивую заметку. Но скорее всего, вывод неверный. 

Деньги сдали те, кто не ходит на работу. Остальные даже не узнали, что приходил мастер. Решили, что поглючило и само прошло. Буду помнить про это, когда проведу очередное улучшение в продукте, увижу рост платежей и решу, что вывод очевиден.

2. Чтобы добиться хорошего результата, достаточно не быть раздолбаем

Я решил установить второй диск в домашний компьютер (Mac mini). Для этого нужно купить дополнительный шлейф и потратить пару часов на разборку-сборку. Я решил сэкономить время и обратился к профессионалам. В ближайшем сервисе обещали привезти шлейф и перезвонить. Не перезвонили. Я позвонил сам, они долго извинялись и обещали исправиться. После третьего раза я сдался. Второго диска в моем компьютере нет до сих пор. Такие примеры я могу продолжать. Я готов платить деньги (иногда большие), но люди не перезванивают, игнорируют письма, забывают.

В профессии Product owner / Product manager — также, как и везде, для успеха достаточно не быть раздолбаем. Ты можешь посещать модные митапы, говорить про юнит-экономику, обсуждать касдев, метрики продукта и методики экспериментов. Но это тебе не поможет, если ты не выполняешь обещания, теряешь письма или ленишься работать.

3. Детские приёмы менеджмента работают, но только для детей

После института я работал инженером в советской организации. Атмосфера расслабленная, женщины пенсионного возраста пьют чай. Чтобы расшевелить это болото, начальник отдела применял нехитрый прием. Он говорил, что проект надо сделать за три дня, спокойно выслушивал причитания работниц , что «это делать не меньше месяца», еще раз повторял «три дня» и уходил. Все бросали пить чай, садились за работу и делали проект за пару недель. В два раза быстрее, чем обещали. Неплохой результат для менеджера!

Приём «напугать завышенной сложностью» применяют в школе при подготовке к экзаменам. С маленькими детьми работает. Менеджеры IT-проектов не брезгуют. Об этом приеме важно понимать: минимум одна из сторон — ребенок по развитию. Или сотрудники, которые только так и начинают работать. Или менеджер в своих навыках еще на детском уровне. 

4. Если считаешь ROI, считай по-взрослому

Дети понимают стоимость вещей неправильно. Сын раньше считал, что если зарплата папы больше стоимости Айфона, значит покупаем немедленно. Инфантильное отношение к финансам встречается у руководителей крупного бизнеса. Один из признаков — сравнение бизнес-затрат с бытовыми затратами. В моем прошлом один владелец заводов, газет, пароходов любил говорить: «ты что сдурел столько тратить на дизайн плаката, я на эти деньги могу два раза бак Мерседеса заправить». Сравнения менялись, но логики в них не было. Я постоянно гадал, это «всего» бак или «аж целый» бак.

За последнее время пару раз слышал (от разных людей из разных компаний) сравнение с автомобилем: «вместо разработки этой фичи могли машину купить». Такие фразы — маркер, что человек ничего не понимает в финансах и управлении проектами. Бывают исключения или локальные помутнения рассудка у грамотных людей. Но обычно это признак финансового инфантилизма.

5. Работа как семья — нечестный обмен

Почти во всех компаниях, где я работал, поощрялась культура глубокой вовлеченности в процесс, небезразличие к результату и душевные отношения с коллегами. Конечно, это прекрасно. Но почему-то работодатель называл это «семьей». А это подмена понятий. 

В «семье» от работника ожидается больше, чем формальное исполнение должностной инструкции: искренняя заинтересованность в судьбе компании, ее выручке, желание поработать побольше. Но от работодателя ожидается только зарплата и иногда премии. Если проводить аналогии с настоящей семьей, в корпоративной «семье» папа может выгнать ребенка из дома, не делится наследством и не оплачивает университет. Естественно, работодатель не обязан все это делать. Но если он произносит слово «семья» и ожидает заинтересованность в судьбе компании, то должен делиться акциями.

6. Чатиться нужно с правильной интонацией

В рабочем чате пытался прояснить вопрос. Писал по делу, без оскорблений. Коллега обиделась и стала саботировать работу. Я долго не мог понять, в чем дело, «нормально ведь общались». Другая коллега в переписке написала: «не надо на меня эмоционировать». Остаток дня я провел, размышляя, как можно сделать вывод об эмоциях по короткой деловой переписке. Несколько раз перечитывал свое сообщение — ничего эмоционального. Спросил совета у более эмпатичного коллеги. «Ну конечно, так писать нельзя, ты наехал, она и обиделась», — был ответ. Вспомнился анекдот «Папа, вышли денег».

В чатах решаются важные рабочие вопросы. Умение договариваться в чате — один из базовых навыков менеджера. Писать понятно и по делу — важно, но не достаточно. Как и в личном общении, в переписке очень важна эмоциональная составляющая. Но с эмоциями легко переборщить и скатиться в школьный стиль. Устоявшихся норм для чатов нет, а правила электронной почты не подходят. Остается развивать чутье и следить за реакцией людей.

7. Конфликты нужны запланированные и управляемые

Мы женаты почти 20 лет. У нас очень хорошие отношения с женой. С нашими двумя детьми тоже прекрасные открытые отношения. Даже со старшим подростком, что похоже на чудо. Один из главных секретов: нужно открыто разговаривать обо всем, даже о том, что нам друг в друге не нравится. Конфликты будут. Запланированные и управляемые конфликты – это хорошо. Ссоры – это плохо. Ссора это конфликт в неуправляемой деструктивной стадии. Если регулярно говорить на важные темы, то большинство проблем легко решаются. Но большой вызов для многих семей – запланировать такое время.

Тоже самое и на работе. Мы создаем продукт, команда работает в одном составе годами. Нашим рабочим фреймворком Scrum предусмотрена специальная встреча для управляемых конфликтов – ретроспектива. Раз в 2 недели мы обсуждаем все, что нас беспокоит. За последние 5 лет проблемы возникали тогда, когда мы пренебрегали этими встречами. Важный вывод: ретроспективы нужны даже тогда, когда все хорошо. Не надо ждать проблем.

8. Прописные истины мало знать, надо им следовать

Мобильные приложения полны нелепостей. В конце деловой встречи я тихонько заказываю такси, и вдруг оно прерывает процесс заказа, издает громкий звук, чтобы сообщить мне о достижении очередного уровня «мега супер клиента». Или покупаю обед в кафе, открываю дисконтную карту в приложении и внезапно она исчезает, чтобы предложить заполнить анкету. Заправляю машину, но вместо QR-кода на скидку меня просят оценить приложение. Подобные нелепости в пользовательском опыте легко устранимы, но продолжают существовать годами.

Менеджер продукта должен регулярно пользоваться собственным продуктом. Это прописная истина. Тогда раздражающие ошибки будут быстро исправлены. Даже если они не улучшат показатели продукта. Просто для собственного комфорта. Но мало знать прописные истины, им надо следовать на практике. Подрядчик, выпустивший приложение, заправляется на других заправках и ест в других кафе. Ему все равно.

9. Восторг клиента не означает, что продукт ему нужен

Четыре года назад мы разработали и запустили оригинальную систему оценки статей в блоге. SEMrush Wow-Score анализирует поведение пользователя на странице, стиль его чтения. Мы создали решение для себя и не планировали делиться с другими, хотя регулярно получали заявки от владельцев сайтов. Но когда в заявках появились сайты с многомиллионной аудиторией, я решил запустить закрытую бета-версию. В клиентах – новостные сайты из США, Испании, Франции, Бразилии и т.д. Все начинали «за здравие» с бурных восторгов «очень хочу такое, мне точно нужно». А кончали «за упокой», переставали отвечать на письма и звонки.  Даже личное общение не сильно помогло. Через год мы закрыли внешнюю бета-версию (внутренний продукт работает до сих пор).

Самое смешное, я так и не понял, почему восторженные клиенты отваливались, не успев начать пользоваться. Дело точно не в технической сложности, требовалось лишь подключить готовый скрипт. Главный вывод: если клиент настойчиво что-то просит, не значит, что это ему действительно нужно.

10. Если сотрудники ведут себя как дети – это вина руководителя

Слышал жалобы руководителей, мол, сотрудники как дети, ничего сделать нормально не могут, если не контролировать постоянно. Все сроки сорвут, работу сделают плохо. Поэтому мы рабочие часы отмечаем, штрафуем, контролируем и ставим жесткие планы. 

Я не знаю, как там на заводах, не руководил. Но за IT сказать могу ответственно: если программисты ведут себя как дети и постоянно «коммитят в штаны» – это вина руководителя. Если к человеку относиться как к ребенку, он и будет вести себя как ребенок. Команды разработки должны сами строить планы, принимать решения для их осуществления и контролировать результат. Конечно, люди разные бывают, от типа задачи тоже многое зависит. Но если вы встретили IT руководителя, который жалуется на безответственных работников, почти наверняка перед вами дилетант. Даже если у него тридцатилетний опыт.

11. Крутой не значит известный, и наоборот

В девяностые я занимался рок-музыкой. Круг знакомых был соответствующий. Порою на кухне встречал неизвестных музыкантов, творчество которых было круче того, что звучало на радио и в клубах. Тогда я заучил правило: выступать в клубы зовут не тех, кто хорошо играет, а знакомых. Необязательно друзей, просто группы, которые тут уже играли. 

На профессиональных конференциях работает похожий принцип. Зовут прежде всего знакомых. Одни и те же люди рассказывают об одних и тех же кейсах из года в год. При этом есть огромное количество крепких профессионалов, которые вообще не выступают на конференциях и крайне редко посещают их в качестве слушателей. Потому что знания можно получить и дистанционно, а «заводить полезные знакомства» не требуется, работы и так полно. Пообщаться с такими людьми и чему-то у них научиться, можно только работая над одним проектом. Или случайно.

12. Искусственный аврал как метод борьбы с фрустрацией и прокрастинацией

Дочь в 9 классе сдавала экзамен «Устный русский». Ребенку дают 5 минут на чтение рассказа. Затем его нужно пересказать близко к тексту. За неточности – штраф. Экзамен длится 15 минут, но требует максимальной концентрации. Если кто забыл, в 9 классе подростки не способны концентрироваться на учебе. Они прокрастинируют неделями и сидят в фрустрации днями. И дело не в смартфонах, я был таким же в этом возрасте (это было до интернета, при динозаврах).

Лучший свой логотип я придумал в жутком цейтноте за пол дня. Самые удачные продуктовые гипотезы были сгенерированы в течение часа в состоянии максимальной мобилизации. Поэтому если вы склонны откладывать важные дела неделями или сидите перед «пустым листом» часами, устройте себе искусственный аврал. Скажите заказчику, что пришлете результат через час и поклянитесь, что отправите результат, каким бы он ни был. 

13. Программисты ненавидят свой старый код

Лет 15 назад я ездил на старой машине. Она постоянно ломалась, приходилось чинить ее в ближайших автосервисах. Рядом с моим домом их было несколько, и я регулярно туда наведывался. Типичная ситуация, автослесарь с умным видом смотрит на поломку и говорит: «Какой $&9#@$ сделал тебе такую $%#&^?». Я отвечал, мол, в соседнем сервисе делали. «Вот ведь %&#%$^» — резюмировал мастер. Когда я приезжал в соседний сервис, диалог повторялся, только проклятия сыпались на мастера из первого сервиса.

Также и в IT-продуктах. Приходит на работу новый талантливый программист, смотрит старый код и говорит: «О ужас, кто это так наговнокодил». Пишет прекрасный новый код. А через пару лет ситуация повторяется и говнокодом называют уже его творение. Бывает так говорят о собственном старом коде. Менеджеру стоит относиться к этому с юмором и помнить, что рефакторингом ради рефакторинга можно заниматься вечно и счастья это никому в итоге не принесет.

14. Техническая ошибка как метод эксперимента

В 2019 году мы запустили первую в мире 24-часовую онлайн конференцию Global Marketing Day. В течение суток трансляция шла из Сиднея, Лондона, Нью-Йорка и Сан-Франциско. Участие бесплатное, поэтому проблем с количеством регистраций не было. Главным риском я видел низкий Attendance rate. Зарегистрировалось 50 тысяч человек, но сколько реально подключатся к трансляции? Что если 5 тысяч, это будет провал! Поэтому мы хорошо проработали email воронку и слали подогревающие письма. В одной рассылке произошел технический сбой.

Если пользователь зарегистрировался на конференцию, но не подтвердил email, через сутки мы присылали вежливое напоминание. Из-за сбоя часть пользователей получили по 50 одинаковых писем. Естественно, нам стали жаловаться, и мы все быстро исправили. Забавно, что эффективность ошибочной рассылки оказалась в 2 раза выше стандартной. В попытках прекратить поток спама пользователи были согласны на все. Некоторые даже думали, что это такой новый метод маркетинга, а не техническая ошибка.

15. Сомневайся в достоверности данных

Я вырос в суровом краю. Бродячие агрессивные собаки были второй уличной проблемой моего детства (на первом месте были гопники, но о них в другой раз). Чтобы напугать собаку, достаточно резко наклониться к земле и сделать вид, что поднял камень, и замахнуться. Собака знает, что такое камень. Агрессии у нее не убавится, но лаять она будет издалека. Опытный продуктовый менеджер, как битая не раз собака, знает откуда может прилететь. Я стараюсь сомневаться в любых данных и перепроверять их.

Недавно запустили эксперимент для увеличения количества регистраций. Результаты были великолепными – новая версия дала прирост регистраций на 500%. Победа! Но битые не раз рёбра старого пса подсказали: «что-то не так». Нашел альтернативный источник данных, проверил – не сходится. Стали разбираться, оказалось, что при настройке эксперимента перепутали названия версий. Новая версия была в 5 раз хуже. Эксперимент оказался неуспешным. Гав-гав, ррр-рр.

16. Напиши финальное письмо тем, с кем договорился устно

Любой родитель знает, что если орущие дети в соседней комнате затихли, значит жди беды. Скорее всего они поджигают шторы или отстригают соседской девочке косичку. Я вот в детстве однажды выстрелил в своей комнате из охотничьего ружья (родители и гости были в соседней комнате). При этом дети искренне уверены, что ничего плохого не делают, иначе лучше бы подошли к конспирации. Дети и их родители по-разному оценивают одну и ту же ситуацию. 

В проектной деятельности приходится постоянно договариваться с коллегами. Особенность устных договоренностей – каждый слышит что-то своё. Однажды обсуждали накрутку статистики в контентном проекте. Я был против, обман мог испортить нашу репутацию. Начальники между собой посовещались и решили «давайте все же делать». Я зафиксировал договоренности в письме и отправил участникам разговора. И тут они категорически отказались. Шлите финальное письмо тем, с кем договорились устно и дожидайтесь подтверждения ответным письмом. 

Этим постом я открываю нерегулярную рубрику #УголокТщеславия. В ней я хвастаюсь своими достижениями сомнительными и не очень. На волне хайпа о дистанционной работе вспомнилось мое старое интервью, не потерявшее актуальность по сей день: Самый глупый способ контролировать работника – это контролировать жопо-часы.

Номерная притча, как всегда. Завтра в 12:12 мск.

17. Как заставить себя работать и надо ли это делать

У меня есть знакомые из числа профессиональных классических музыкантов. Их дети с 5 лет учатся играть на всяких там скрипках. Потом училище, потом консерватория. Классическая музыка – это ежедневные скучные занятия. Мне всегда было интересно, как можно заставить пятилетнего ребенка так трудиться. А в 13 лет, когда он превратился в непослушного подростка? Этот вопрос волновал меня задолго до появления собственных детей. В беседах с музыкальным педагогами я сформулировал принцип. Ребенок “в целом” должен сам хотеть заниматься, но “в частности” его надо заставлять.

Этот принцип работает в любых сферах жизни, где для достижения результата требуется многолетний труд. Когда я работал инженером-электриком и мне “в целом” это не нравилось, я не пересиливал себе, а освоил новую профессию. Сейчас я люблю свою профессию, но когда “в частности” мне не хочется работать над бэклогом, считать статистику или собирать требования, я не придаю этому большого значения, не ищу мотивацию, а просто заставляю себя работать.

Рубрика #УголокТщеславия. Дал интервью Ивану Палию. Поговорили про SEMrush, образование и будущее маркетинговых продуктов. Было интересно самому себе ответить на некоторые вопросы. Хорошее упражнение. Лонгрид можно почитать на VC. Алексей Рытов: о работе в SEMrush, ошибках продакт менеджеров и правильном обучении.

18. Дизайнер, UX-специалист, продуктолог – это одно и тоже

Первый раз я услышал слово “дизайн” в 1991 году, когда мне было 14 лет. Знакомая училась на архитектора и рассказывала о своей будущей профессии. А мне предложила учиться на дизайнера. “Что это такое?”, – спросил я. Она объяснила: “У тебя бывает, что ты смотришь на вещь и хочешь ее улучшить?” Я воскликнул: “Постоянно! Хочу быть дизайнером”. После этого я поступил на инженера-электрика и дизайном стал заниматься только в 24 года.

Сначала я работал дизайнером. Потом стал юзабилити-специалистом. Потом это стали называть UX, и я стал очень востребован на рынке труда. Потом началась эра стартапов, и я стал продукт овнером. Некоторые знакомые думают, что я несколько раз менял профессию. На самом деле, все эти годы я занимался одним и тем же – “улучшал вещи”. Я до сих пор считаю себя дизайнером, просто вместо Фотошопа или Скетча у меня теперь другие инструменты.