Крутая конференция про стратегии и тактики роста продуктов
+ халявные билеты
27 сентября в Москве пройдет Epic Growth Conference – крупнейшая конференция по продуктовому маркетингу в СНГ. В этом году конференция пройдет вместе с Яндекс.
– 10 докладов от Vivid.Money, Flo, Jiffy Grocery, BestDoctor, App in the Air и других.
– Открытые мастер-классы по управлению продуктом от Scentbird, Skyeng, Growth Academy.
– Панельная дискуссия с ТОП-спикерами.
– Отдельный день, посвященный практике и воркшопам.
Нетворкинг с лидерами IT-компаний
Вас ждет 30 экспертов по продукту, маркетингу, аналитике, предпринимательству. Каждый участник конференции может записаться на speed-консультацию с экспертом, обсудить свой продукт и получить фидбек.
Афтепати
В этом году вечеринка будет включена во все типы оффлайн билетов. Отличная возможность встретиться с комьюнити и провести время за качественными беседами.
Билеты
Конференция пройдет 27 сентября в Москве. Можно купить оффлайн билеты или онлайн доступ.
Также вы можете выиграть два Online Standard билета в комментариях к этому посту. Фишка конференции – возможность задать вопрос ТОП-экспертам. Задайте эти вопросы в комментариях. Через неделю я выберу два лучших вопроса и подарю билеты.
#партнерскийпост
+ халявные билеты
27 сентября в Москве пройдет Epic Growth Conference – крупнейшая конференция по продуктовому маркетингу в СНГ. В этом году конференция пройдет вместе с Яндекс.
– 10 докладов от Vivid.Money, Flo, Jiffy Grocery, BestDoctor, App in the Air и других.
– Открытые мастер-классы по управлению продуктом от Scentbird, Skyeng, Growth Academy.
– Панельная дискуссия с ТОП-спикерами.
– Отдельный день, посвященный практике и воркшопам.
Нетворкинг с лидерами IT-компаний
Вас ждет 30 экспертов по продукту, маркетингу, аналитике, предпринимательству. Каждый участник конференции может записаться на speed-консультацию с экспертом, обсудить свой продукт и получить фидбек.
Афтепати
В этом году вечеринка будет включена во все типы оффлайн билетов. Отличная возможность встретиться с комьюнити и провести время за качественными беседами.
Билеты
Конференция пройдет 27 сентября в Москве. Можно купить оффлайн билеты или онлайн доступ.
Также вы можете выиграть два Online Standard билета в комментариях к этому посту. Фишка конференции – возможность задать вопрос ТОП-экспертам. Задайте эти вопросы в комментариях. Через неделю я выберу два лучших вопроса и подарю билеты.
#партнерскийпост
171. Булыжники, щебень, песок
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.
Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.
Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.
Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.
Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.
Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.
Я у мамки актёр и режиссёр https://youtu.be/aqbXcx1Pjyc
YouTube
Алексей Рытов приглашает на 404fest
Алексей Рытов — модератор секции «Управление продуктами» на Фестивале 404, продакт в Semrush, запускает и развивает продукты с 2013. Ведет свой телеграм-канал «Притчи продуктолога» — концентрированная мудрость о менеджменте продуктов, построении команды в…
172. Продуктовое многоженство
Есть разный взгляд на роль Product owner в методологии Scrum. Некоторые практикуют, что у одного овнера есть 3-5 команд-продуктов. Овнер занимается продуктовой стратегией, высокоуровневыми требованиями, налаживанием отношений с полезными людьми. Естественно, времени вникать в детали «почему эта кнопка стоит тут» у него не остается. Да и с бэклогом такой овнер не работает, эта ответственность ложится на тимлида и скрам-мастера.
У меня в управлении одновременно были две шустрых команды с абсолютно разными продуктами. Времени постоянно не хватало. Жертвовать работой с бэклогом я не стал (кто бы мне позволил!), но перестал тусоваться с более старой и стабильной командой, не ходил с ними обедать, не принимал участие в найме новых разработчиков.
Без моего участия они наняли двух программистов. За полгода два новых сотрудника сделали против меня заговор. Поговаривали команду, что типа этот дурак гонит какую-то пургу, давайте лучше остановим разработку и устроим рефакторинг на полгода.
Все произошло не быстро и не сразу. Я видел рост напряженности, на ретроспективах что-то всплывало. Но тогда я был сфокусирован на другом продукте и не относился серьезно к ситуации. Кончилось все полной деморализацией команды, увольнением смутьянов и введением внешнего управления в команду. Мне с той командой пришлось расстаться.
С тех пор я участвую в жизни своей команды и вникаю во все детали. Вести несколько продуктов одновременно – можно. Но важно, чтобы в команде был хороший проверенный скрам-мастер – не как роль, а как отдельный человек.
Есть разный взгляд на роль Product owner в методологии Scrum. Некоторые практикуют, что у одного овнера есть 3-5 команд-продуктов. Овнер занимается продуктовой стратегией, высокоуровневыми требованиями, налаживанием отношений с полезными людьми. Естественно, времени вникать в детали «почему эта кнопка стоит тут» у него не остается. Да и с бэклогом такой овнер не работает, эта ответственность ложится на тимлида и скрам-мастера.
У меня в управлении одновременно были две шустрых команды с абсолютно разными продуктами. Времени постоянно не хватало. Жертвовать работой с бэклогом я не стал (кто бы мне позволил!), но перестал тусоваться с более старой и стабильной командой, не ходил с ними обедать, не принимал участие в найме новых разработчиков.
Без моего участия они наняли двух программистов. За полгода два новых сотрудника сделали против меня заговор. Поговаривали команду, что типа этот дурак гонит какую-то пургу, давайте лучше остановим разработку и устроим рефакторинг на полгода.
Все произошло не быстро и не сразу. Я видел рост напряженности, на ретроспективах что-то всплывало. Но тогда я был сфокусирован на другом продукте и не относился серьезно к ситуации. Кончилось все полной деморализацией команды, увольнением смутьянов и введением внешнего управления в команду. Мне с той командой пришлось расстаться.
С тех пор я участвую в жизни своей команды и вникаю во все детали. Вести несколько продуктов одновременно – можно. Но важно, чтобы в команде был хороший проверенный скрам-мастер – не как роль, а как отдельный человек.
👍2
Итоги конкурса на лучший вопрос эксперту
Неделю назад мы разыгрывали два билета на конференцию по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference. Фишка конференции – возможность задать вопрос ТОП-экспертам. Я предложил подписчикам потренироваться в задавании вопросов.
К сожалению комментариев было мало. Среди тех, кто задал вопросы в комментариях, я выбрал двух победителей:
– @EirenePalto Ирина с вопросом про убивание продукта.
– @vadgorbunov Вадим с вопросом про противоречие личных и корпоративных ценностей.
Поздравляю победителей. Остальным для получения билетов придется разбить свои копилки или свои колени перед корпоративными держателями бюджетов :-)
#партнерскийпост
Неделю назад мы разыгрывали два билета на конференцию по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference. Фишка конференции – возможность задать вопрос ТОП-экспертам. Я предложил подписчикам потренироваться в задавании вопросов.
К сожалению комментариев было мало. Среди тех, кто задал вопросы в комментариях, я выбрал двух победителей:
– @EirenePalto Ирина с вопросом про убивание продукта.
– @vadgorbunov Вадим с вопросом про противоречие личных и корпоративных ценностей.
Поздравляю победителей. Остальным для получения билетов придется разбить свои копилки или свои колени перед корпоративными держателями бюджетов :-)
#партнерскийпост
173. Тебе никто ничего не должен
Когда 9 лет назад я начал ездить на мотоцикле, мне попалась статья. Суть ее такая:
Мотоциклист, на дороге тебе никто ничего не должен. Не жди, что тебя кто-то увидит, пропустит, поймет. Все, что происходит с тобой на дороге – это только твоя ответственность.
Эта идея сильно на меня повлияла. Когда меня кто-то подрезал, я не ругался и не проклинал этого человека. Я начинал анализировать, что я могу изменить в следующий раз в подобной ситуации. Размышлял, как сделать свое вождение более безопасным для себя и других.
Кроме размышлений, я постоянно тренировался и увлекся мото джимханой. Но именно подобный образ мыслей считаю основой безопасной езды.
Принцип «тебе никто ничего не должен» полезен и в работе. Все, что не прописано в трудовом договоре – опция. Тебя не обязаны понимать, хвалить, сострадать, входить в положение. Если тебя не поняли, подумай как лучше донести свою мысль. Если тебя не слушают, сделай что-то с подачей информации. Если на тебе наорали – это, конечно, неприятно. Но если помнить, что тебе никто ничего не должен, то становится немного легче.
Когда 9 лет назад я начал ездить на мотоцикле, мне попалась статья. Суть ее такая:
Мотоциклист, на дороге тебе никто ничего не должен. Не жди, что тебя кто-то увидит, пропустит, поймет. Все, что происходит с тобой на дороге – это только твоя ответственность.
Эта идея сильно на меня повлияла. Когда меня кто-то подрезал, я не ругался и не проклинал этого человека. Я начинал анализировать, что я могу изменить в следующий раз в подобной ситуации. Размышлял, как сделать свое вождение более безопасным для себя и других.
Кроме размышлений, я постоянно тренировался и увлекся мото джимханой. Но именно подобный образ мыслей считаю основой безопасной езды.
Принцип «тебе никто ничего не должен» полезен и в работе. Все, что не прописано в трудовом договоре – опция. Тебя не обязаны понимать, хвалить, сострадать, входить в положение. Если тебя не поняли, подумай как лучше донести свою мысль. Если тебя не слушают, сделай что-то с подачей информации. Если на тебе наорали – это, конечно, неприятно. Но если помнить, что тебе никто ничего не должен, то становится немного легче.
👍2
174. Мелочи при знакомстве
Рассказывал один здоровый качок из девяностых:
Еду я как-то на своем Мерине, вдруг меня подрезает Форд. Я в ответ его прижал. Из Форда вышел парнишка, я ему хотел дать отеческий подзатыльник, чтобы в следующий раз повнимательнее был. А он так ловко увернулся. И смотрю, двигается как боец. Явно или боксер или еще какими единоборствами занимается. Я не стал обострять, поговорили спокойно и разошлись.
Хорошего спортсмена иногда можно узнать даже по походке. Так и профессионала выдают едва заметные мелочи. Подмечать их – полезно в переговорах или когда берете кого-то на работу. Или когда вас кто-то хантит.
К примеру, с вами общается HR. Есть много «говорящих» мелочей. Узнал ли точно, как вас зовут или переврал имя или фамилию. Опоздал или нет. Включил ли камеру при разговоре. Использовал гарнитуру или громкую связь. Обозначил ли сроки до следующей коммуникации. Отписался потом или забыл.
Я не возвожу эти детали в ранг абсолюта и не делаю поспешных выводов. Но обращать внимания на мелочи стоит при любом деловом знакомстве.
Рассказывал один здоровый качок из девяностых:
Еду я как-то на своем Мерине, вдруг меня подрезает Форд. Я в ответ его прижал. Из Форда вышел парнишка, я ему хотел дать отеческий подзатыльник, чтобы в следующий раз повнимательнее был. А он так ловко увернулся. И смотрю, двигается как боец. Явно или боксер или еще какими единоборствами занимается. Я не стал обострять, поговорили спокойно и разошлись.
Хорошего спортсмена иногда можно узнать даже по походке. Так и профессионала выдают едва заметные мелочи. Подмечать их – полезно в переговорах или когда берете кого-то на работу. Или когда вас кто-то хантит.
К примеру, с вами общается HR. Есть много «говорящих» мелочей. Узнал ли точно, как вас зовут или переврал имя или фамилию. Опоздал или нет. Включил ли камеру при разговоре. Использовал гарнитуру или громкую связь. Обозначил ли сроки до следующей коммуникации. Отписался потом или забыл.
Я не возвожу эти детали в ранг абсолюта и не делаю поспешных выводов. Но обращать внимания на мелочи стоит при любом деловом знакомстве.
175. Пользуйтесь своим продуктом
Мы с семьей любим путешествовать. В российских городах не всегда можно найти хорошее жилье, приходится останавливаться в довольно страшных гостевых домах. Почти везде крепление для душа – отвратительное. Вода льет куда угодно, но не на тебя. Речь не о том, что «немного не подходит под мой рост». Вода может бить в потолок, в боковую стену, или лейка просто не держится и падает тебе на голову. Я умею устанавливать держатели для душа и не могу понять, как в принципе возможно сделать так плохо.
Конечно, в дешевых гостиницах много других проблем. Но плохое крепление душа – это самая частая и при этом самая легко устраняемая проблема. Идеальная иллюстрация, как можно улучшить опыт пользователя, приложив минимум усилий.
На днях был на конференции, жил в шикарной пятизвездочной гостинице с дизайнерской ванной и модным тропическим душем на потолке. Выглядело, все идеально. Но мыться оказалось неудобно. Чтобы сделать красивый дизайн, ванну отгородили малюсеньким стеклом. Чтобы это стекло хоть как-то работало, тропический душ прикрутили к потолку в самом углу. В результате, приходится жаться к стене.
Управляющие дешевыми гостиницами не живут в номерах и не исправляют недочеты. Видимо, потому что им пофиг. Оказалось, что управляющие дорогими гостиницами тоже не живут в номерах своих гостиниц.
Будьте пользователями своих продуктов. Хотя бы иногда.
Мы с семьей любим путешествовать. В российских городах не всегда можно найти хорошее жилье, приходится останавливаться в довольно страшных гостевых домах. Почти везде крепление для душа – отвратительное. Вода льет куда угодно, но не на тебя. Речь не о том, что «немного не подходит под мой рост». Вода может бить в потолок, в боковую стену, или лейка просто не держится и падает тебе на голову. Я умею устанавливать держатели для душа и не могу понять, как в принципе возможно сделать так плохо.
Конечно, в дешевых гостиницах много других проблем. Но плохое крепление душа – это самая частая и при этом самая легко устраняемая проблема. Идеальная иллюстрация, как можно улучшить опыт пользователя, приложив минимум усилий.
На днях был на конференции, жил в шикарной пятизвездочной гостинице с дизайнерской ванной и модным тропическим душем на потолке. Выглядело, все идеально. Но мыться оказалось неудобно. Чтобы сделать красивый дизайн, ванну отгородили малюсеньким стеклом. Чтобы это стекло хоть как-то работало, тропический душ прикрутили к потолку в самом углу. В результате, приходится жаться к стене.
Управляющие дешевыми гостиницами не живут в номерах и не исправляют недочеты. Видимо, потому что им пофиг. Оказалось, что управляющие дорогими гостиницами тоже не живут в номерах своих гостиниц.
Будьте пользователями своих продуктов. Хотя бы иногда.
176. Профессионализм и подготовка
В 2001 году великий боксер-тяжеловес Леннокс Льюис был на пике славы. Он планировал подраться с Майком Тайсоном, но того отстранили от боев за употребление наркотиков. Поэтому Леннокс Льюис решил провести проходной бой с мало известным Хасимом Рахманом. Льюис считался намного более умелым и сильным боксером, у букмекеров он был фаворитом из расчету 1 к 20. У Рахмана шансов не было.
Поединок проходил в Южной Африке на 1500 метрах над уровнем моря. Рахман, чтобы акклиматизироваться, прилетел заранее и усиленно тренировался. Льюис тем временем тусил в Лас-Вегасе, где снимался в фильме «11 друзей Оушена». Он не отнесся к подготовке серьезно, не успел акклиматизироваться к горной местности и неожиданно для всех улетел в нокаут в пятом раунде.
На прошедших выходных я был модератором секции «Управление продуктами» на конференции 404fest. Мы с великолепной Натальей Тилли и шестью докладчиками нашей секции усиленно готовились в течение месяца. Отбирали темы докладов, репетировали выступления, полировали презентации, готовили вопросы. Все доклады прошли идеально. Докладчики выдерживали тайминг, и у нас было время на вопросы из зала. Правда, мы остались без обеда из-за изменения расписания, но даже это нас не сломило.
Без обеда мы остались, потому что перед нами выступал знаменитый дизайнер Артемий Лебедев. В своем блоге он подчеркивал, что никогда не готовится к выступлениям и просто рассказывает из головы что-нибудь интересное. Отсутствие подготовки привело к тому, что он закончил выступать гораздо позже, и всё расписание конференции поехало. Слушатели накидали в чат множество вопросов, но ответить он на них не успел.
Безусловно, Артемий замечательный профессионал и отличный оратор. Но в тот день он проиграл своим неизвестным конкурентам, которые хорошо подготовились.
В 2001 году великий боксер-тяжеловес Леннокс Льюис был на пике славы. Он планировал подраться с Майком Тайсоном, но того отстранили от боев за употребление наркотиков. Поэтому Леннокс Льюис решил провести проходной бой с мало известным Хасимом Рахманом. Льюис считался намного более умелым и сильным боксером, у букмекеров он был фаворитом из расчету 1 к 20. У Рахмана шансов не было.
Поединок проходил в Южной Африке на 1500 метрах над уровнем моря. Рахман, чтобы акклиматизироваться, прилетел заранее и усиленно тренировался. Льюис тем временем тусил в Лас-Вегасе, где снимался в фильме «11 друзей Оушена». Он не отнесся к подготовке серьезно, не успел акклиматизироваться к горной местности и неожиданно для всех улетел в нокаут в пятом раунде.
На прошедших выходных я был модератором секции «Управление продуктами» на конференции 404fest. Мы с великолепной Натальей Тилли и шестью докладчиками нашей секции усиленно готовились в течение месяца. Отбирали темы докладов, репетировали выступления, полировали презентации, готовили вопросы. Все доклады прошли идеально. Докладчики выдерживали тайминг, и у нас было время на вопросы из зала. Правда, мы остались без обеда из-за изменения расписания, но даже это нас не сломило.
Без обеда мы остались, потому что перед нами выступал знаменитый дизайнер Артемий Лебедев. В своем блоге он подчеркивал, что никогда не готовится к выступлениям и просто рассказывает из головы что-нибудь интересное. Отсутствие подготовки привело к тому, что он закончил выступать гораздо позже, и всё расписание конференции поехало. Слушатели накидали в чат множество вопросов, но ответить он на них не успел.
Безусловно, Артемий замечательный профессионал и отличный оратор. Но в тот день он проиграл своим неизвестным конкурентам, которые хорошо подготовились.
👍2
В прошлые выходные вел секцию «Управление продуктами» на 404fest. Общался со спикерами, задавал свои вопросы, озвучивал чужие. У меня в этом довольно большой опыт, я пять лет был ведущим музыкального клуба, где главной фишкой было общение с музыкантами. И вот вернулся к привычному формату после 14-летнего перерыва.
Вроде бы прошло круто и как ведущий я не облажался. Но это не точно. Можно судить только со стороны. Так что если кто-то был на 404 и присутствовал на «моей» секции, отпишитесь пожалуйста в комментариях. Что было хорошо, что было плохо. Критика интересует больше, чем похвала.
Вроде бы прошло круто и как ведущий я не облажался. Но это не точно. Можно судить только со стороны. Так что если кто-то был на 404 и присутствовал на «моей» секции, отпишитесь пожалуйста в комментариях. Что было хорошо, что было плохо. Критика интересует больше, чем похвала.
177. Босс-тиран как стиль управления
В голливудских фильмах встречается стереотипный босс-тиран. Например, в фильме «Дьявол носит Прада» или «Круэлла». Странно, что в этих фильмах босс эффективен и успешен. Он или она, конечно, делает страшные дела, ни во что не ставит подчиненных, постоянно их унижает. Но при этом дела у этого босса идут отлично, империя процветает. Ужасный, но результативный.
Боссы-тираны встречаются и в реальной жизни. Регулярные матерные крики на сотрудников и другие унижения, переход на личности, микроменеджмент, психологическое давление, превозношение себя и унижение других – это все бывает не только в кино. К сожалению, я сталкивался. Но последствия отличаются от киношных.
В реальной жизни такой стиль менеджмента приводит к проблемам: текучка кадров и постоянный кадровый голод, низкий профессионализм исполнителей и полностью отсутствующая у них самомотивация. На выходе – низкая эффективность компании и финансовые проблемы.
В современных IT-компаниях принято доверять сотрудникам, предоставлять им гибкий график и полную свободу действий, уважать их как личностей и всячески поощрять. Вся эта благодать организуется сугубо с прагматичной целью – повысить эффективность. Никакого гуманизма тут нет.
Если бы тирания была эффективна, ее бы обязательно ввели под каким-нибудь благовидным предлогом. Но, к счастью, она работает только в кино.
В голливудских фильмах встречается стереотипный босс-тиран. Например, в фильме «Дьявол носит Прада» или «Круэлла». Странно, что в этих фильмах босс эффективен и успешен. Он или она, конечно, делает страшные дела, ни во что не ставит подчиненных, постоянно их унижает. Но при этом дела у этого босса идут отлично, империя процветает. Ужасный, но результативный.
Боссы-тираны встречаются и в реальной жизни. Регулярные матерные крики на сотрудников и другие унижения, переход на личности, микроменеджмент, психологическое давление, превозношение себя и унижение других – это все бывает не только в кино. К сожалению, я сталкивался. Но последствия отличаются от киношных.
В реальной жизни такой стиль менеджмента приводит к проблемам: текучка кадров и постоянный кадровый голод, низкий профессионализм исполнителей и полностью отсутствующая у них самомотивация. На выходе – низкая эффективность компании и финансовые проблемы.
В современных IT-компаниях принято доверять сотрудникам, предоставлять им гибкий график и полную свободу действий, уважать их как личностей и всячески поощрять. Вся эта благодать организуется сугубо с прагматичной целью – повысить эффективность. Никакого гуманизма тут нет.
Если бы тирания была эффективна, ее бы обязательно ввели под каким-нибудь благовидным предлогом. Но, к счастью, она работает только в кино.
🔥1
178. Орут, но не бьют же
Давным-давно я работал руководителем направления и начальником у меня был самый главный и страшный босс. Был он бывшим военным и практиковал довольно специфические методы управления. Он заходил ко мне по несколько раз в день и очень агрессивно спрашивал, какого хрена еще ничего не сделано. Часто на повышенных тонах, часто с матюками. Иногда он переходил на «вы», начинал разговаривать вежливо и конструктивно. Что нагоняло дополнительного ужаса.
В те времена я понял, что фраза «болит желудок из-за нервов» – это не литературная гипербола, а вполне реальное явление. Стресс я испытывал сильный и регулярный, особенно при виде босса.
Со мной работал молодой парень, мой ровесник, руководил другим направлением, назовем его Антоном. Естественно босс общался с ним также как и со мной. Но реакция Антона была гораздо более спокойной. Как-то наш босс при мне наорал на него, вроде даже за что-то дельное ругал. Я ожидал, что Антон начнет бледнеть, потеть, что-то блеять в ответ или наоборот не выдержит и обматерит босса. Но Антон кажется вообще не напрягся. Он улыбнулся, отшутился и продолжил обсуждать проблему.
Я был поражен. Казалось, что Антон воспринимает это как игру: «Ну обматерил, и что такого, ты же его знаешь, чего переживать». Никакой рефлексии, никакой борьбы за самоуважение.
Жутко завидую способности Антона. Я до сих пор не научился также просто относиться к рабочим неприятностям. Если случается какой-то конфликт на работе (без криков, матов и унижения), я долго хожу, обдумываю, переживаю. Очень хочу суперспособность не принимать близко к сердцу!
Давным-давно я работал руководителем направления и начальником у меня был самый главный и страшный босс. Был он бывшим военным и практиковал довольно специфические методы управления. Он заходил ко мне по несколько раз в день и очень агрессивно спрашивал, какого хрена еще ничего не сделано. Часто на повышенных тонах, часто с матюками. Иногда он переходил на «вы», начинал разговаривать вежливо и конструктивно. Что нагоняло дополнительного ужаса.
В те времена я понял, что фраза «болит желудок из-за нервов» – это не литературная гипербола, а вполне реальное явление. Стресс я испытывал сильный и регулярный, особенно при виде босса.
Со мной работал молодой парень, мой ровесник, руководил другим направлением, назовем его Антоном. Естественно босс общался с ним также как и со мной. Но реакция Антона была гораздо более спокойной. Как-то наш босс при мне наорал на него, вроде даже за что-то дельное ругал. Я ожидал, что Антон начнет бледнеть, потеть, что-то блеять в ответ или наоборот не выдержит и обматерит босса. Но Антон кажется вообще не напрягся. Он улыбнулся, отшутился и продолжил обсуждать проблему.
Я был поражен. Казалось, что Антон воспринимает это как игру: «Ну обматерил, и что такого, ты же его знаешь, чего переживать». Никакой рефлексии, никакой борьбы за самоуважение.
Жутко завидую способности Антона. Я до сих пор не научился также просто относиться к рабочим неприятностям. Если случается какой-то конфликт на работе (без криков, матов и унижения), я долго хожу, обдумываю, переживаю. Очень хочу суперспособность не принимать близко к сердцу!
👍1
А вдруг!
Безумная просьба, но вдруг вы сможете помочь.
Последние 20 лет я дизайню, проектирую интерфейсы, запускаю и развиваю продукты. Но мало кто знает, что я по образованию инженер-электрик и первые пять лет после института работал по этой специальности. А еще я люблю мотоциклы и даже немного занимаюсь мото джимханой.
Мне хочется совместить всем мои профессии и хобби в одном. Я хочу создать и выпустить на рынок лучший в мире электрический мотоцикл. В мире электро авто есть как минимум одна нормальная правильная тачка — Тесла. А в мире электро мотоциклов тоска какая-то, много стартапов, но все заходят не с того конца.
Я хочу сделать «Теслу» в мире мотоциклов. Как продакт. Как визионер. Как со-основатель. Это такая мечта-мечта, реальность которой я оцениваю где-то в 2%. Она настолько далека от реальности, что я даже не пытался начать.
Но я подумал: «А вдруг!» Может быть кто-то чего-то подскажет. Или познакомит с кем-то. Или еще что-то. Чего я теряю?! Поэтому написал этот пост.
Безумная просьба, но вдруг вы сможете помочь.
Последние 20 лет я дизайню, проектирую интерфейсы, запускаю и развиваю продукты. Но мало кто знает, что я по образованию инженер-электрик и первые пять лет после института работал по этой специальности. А еще я люблю мотоциклы и даже немного занимаюсь мото джимханой.
Мне хочется совместить всем мои профессии и хобби в одном. Я хочу создать и выпустить на рынок лучший в мире электрический мотоцикл. В мире электро авто есть как минимум одна нормальная правильная тачка — Тесла. А в мире электро мотоциклов тоска какая-то, много стартапов, но все заходят не с того конца.
Я хочу сделать «Теслу» в мире мотоциклов. Как продакт. Как визионер. Как со-основатель. Это такая мечта-мечта, реальность которой я оцениваю где-то в 2%. Она настолько далека от реальности, что я даже не пытался начать.
Но я подумал: «А вдруг!» Может быть кто-то чего-то подскажет. Или познакомит с кем-то. Или еще что-то. Чего я теряю?! Поэтому написал этот пост.
179. Прививка от безделья
Задумывались над вопросом «что будет, если я стану очень богатым?» В массовой культуре это бесконечная вечеринка на яхте в окружении красавиц в бикини. Этот образ эксплуатирует Голливуд и реклама казино. Если фантазии сделать ближе к жизни, то звучать они будут так:
Я буду развиваться в профессии, хорошо зарабатывать и мудро инвестировать. Обеспечу себя и детей и смогу скопить достаточно для достойной жизни и путешествий, пока буду еще не очень старым. В идеале в 50 лет перестать работать и наслаждаться жизнью.
Перестать работать и отдыхать – мечта так себе. Я получил прививку от безделья еще в институте. Во время летних каникул я работал монтажником на стройке электростанции. Вставать приходилось в 6 утра, я постоянно хотел спать.
Чтобы не уснуть и не погибнуть, упав с высоты, я усердно работал. Проблема, что работал я один. Все мои коллеги отдыхали. Их режим: 15 минут вяло работаем, 45 минут перекур, затем обед. Что удивительно, даже бригадир, постоянно орал на меня: «Лексеич, хватит работать, кури!»
Когда я увольнялся в конце лета, меня умоляли остаться работать. Чтобы стать лучшим работником я тратил 30% своих сил и времени. Постоянно бездельничать и расслабляться оказалось очень сложно – и морально и даже физически. Поэтому я сбежал без оглядки.
Самая страшная пенсия, которую можно представить, это в 50 лет изо дня в день отдыхать на яхте. Лично я сойду с ума через пару месяцев.
Задумывались над вопросом «что будет, если я стану очень богатым?» В массовой культуре это бесконечная вечеринка на яхте в окружении красавиц в бикини. Этот образ эксплуатирует Голливуд и реклама казино. Если фантазии сделать ближе к жизни, то звучать они будут так:
Я буду развиваться в профессии, хорошо зарабатывать и мудро инвестировать. Обеспечу себя и детей и смогу скопить достаточно для достойной жизни и путешествий, пока буду еще не очень старым. В идеале в 50 лет перестать работать и наслаждаться жизнью.
Перестать работать и отдыхать – мечта так себе. Я получил прививку от безделья еще в институте. Во время летних каникул я работал монтажником на стройке электростанции. Вставать приходилось в 6 утра, я постоянно хотел спать.
Чтобы не уснуть и не погибнуть, упав с высоты, я усердно работал. Проблема, что работал я один. Все мои коллеги отдыхали. Их режим: 15 минут вяло работаем, 45 минут перекур, затем обед. Что удивительно, даже бригадир, постоянно орал на меня: «Лексеич, хватит работать, кури!»
Когда я увольнялся в конце лета, меня умоляли остаться работать. Чтобы стать лучшим работником я тратил 30% своих сил и времени. Постоянно бездельничать и расслабляться оказалось очень сложно – и морально и даже физически. Поэтому я сбежал без оглядки.
Самая страшная пенсия, которую можно представить, это в 50 лет изо дня в день отдыхать на яхте. Лично я сойду с ума через пару месяцев.
180. Продуктовые команды – это спецназ
Когда я пишу про доверие к сотрудникам и самоуправление команд, в комментариях появляются замечания: «Это у вас в IT можно людям доверять, а на заводе надо жестко контролировать».
Смотрел интервью со спецназовцем, который рассказывал, что при планировании специальных операций малыми группами их командир всегда спрашивал мнение каждого бойца. Также упомянул, что в обычной армии такого не бывает, там говорят, куда бежать и надо выполнять без рассуждений. Есть большая разница между обычными солдатами и спецназом.
Современные IT-команды – это спецназ. Они дорого стоят и действуют небольшими мобильным группами. Каждый – опытный профессионал, часто с несколькими специальностями. Естественно доля их самостоятельности будет больше, чем у разнорабочих на стройке.
Я работаю с такими высоко профессиональными командами, поэтому о них и пишу. Заводом никогда не управлял, поэтому советов давать не могу. Но считаю, что там работают такие же люди, достойные доверия и способные к самоорганизации. Естественно, это не «спецназ» и степень их самостоятельности и осознанности другая и требует иных управленческих подходов.
Когда я пишу про доверие к сотрудникам и самоуправление команд, в комментариях появляются замечания: «Это у вас в IT можно людям доверять, а на заводе надо жестко контролировать».
Смотрел интервью со спецназовцем, который рассказывал, что при планировании специальных операций малыми группами их командир всегда спрашивал мнение каждого бойца. Также упомянул, что в обычной армии такого не бывает, там говорят, куда бежать и надо выполнять без рассуждений. Есть большая разница между обычными солдатами и спецназом.
Современные IT-команды – это спецназ. Они дорого стоят и действуют небольшими мобильным группами. Каждый – опытный профессионал, часто с несколькими специальностями. Естественно доля их самостоятельности будет больше, чем у разнорабочих на стройке.
Я работаю с такими высоко профессиональными командами, поэтому о них и пишу. Заводом никогда не управлял, поэтому советов давать не могу. Но считаю, что там работают такие же люди, достойные доверия и способные к самоорганизации. Естественно, это не «спецназ» и степень их самостоятельности и осознанности другая и требует иных управленческих подходов.
181. Иерархия в стиле ниппель
В средневековой Европе был принцип «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже король не имел право приказывать никому, кроме герцогов, а герцоги никому, кроме графов. Этот принцип используют в больших компаниях где есть иерархия. Обычно все хорошо работает в отношениях снизу-вверх, но иногда дает сбой в отношениях сверху-вниз.
Программист не может подойти к генеральному директору и начать обсуждать какой-нибудь рабочий вопрос. В старообрядческих компаниях он будет быстро послан к «своему начальнику». В белых-пушистых компаниях его с удовольствием выслушают, но лишь в теории. На практике директор постоянно занят и недоступен. Так или иначе, принцип работает.
А вот в обратную сторону принцип дает сбой. Я много раз видел, когда директор приходил напрямую в команду, минуя пару иерархических ступеней, и начинал чего-то требовать и устраивать скандалы.
Такую ошибку делают даже опытные и вменяемые руководители. Потому что делают они ее в состоянии аффекта. Когда идет штатная работа, они соблюдают субординацию. Но если руководителя что-то взбесило, очень сложно удержаться от соблазна всё решить лично.
Представляю короля, который на охоте пинает окровавленный труп и кричит: «Да неважно чей он вассал, он мою собаку задавил!»
В средневековой Европе был принцип «Вассал моего вассала – не мой вассал». Даже король не имел право приказывать никому, кроме герцогов, а герцоги никому, кроме графов. Этот принцип используют в больших компаниях где есть иерархия. Обычно все хорошо работает в отношениях снизу-вверх, но иногда дает сбой в отношениях сверху-вниз.
Программист не может подойти к генеральному директору и начать обсуждать какой-нибудь рабочий вопрос. В старообрядческих компаниях он будет быстро послан к «своему начальнику». В белых-пушистых компаниях его с удовольствием выслушают, но лишь в теории. На практике директор постоянно занят и недоступен. Так или иначе, принцип работает.
А вот в обратную сторону принцип дает сбой. Я много раз видел, когда директор приходил напрямую в команду, минуя пару иерархических ступеней, и начинал чего-то требовать и устраивать скандалы.
Такую ошибку делают даже опытные и вменяемые руководители. Потому что делают они ее в состоянии аффекта. Когда идет штатная работа, они соблюдают субординацию. Но если руководителя что-то взбесило, очень сложно удержаться от соблазна всё решить лично.
Представляю короля, который на охоте пинает окровавленный труп и кричит: «Да неважно чей он вассал, он мою собаку задавил!»
182. Особенности юнит-экономики в комплексных продуктах
Менеджеров небольших продуктов заботят совсем другие вопросы, чем их коллег из крупных продуктов.
Допустим, есть интернет-магазин. Потратили на рекламу 5000 руб. С неё пришло в магазин 100 человек. Из них купило 5 (конверсия 5%). Средний чек 2000 руб, из них магазин получает 500 руб. Со всех покупок магазин получил 5*500=2500 руб. Выходит потратили 5000, а заработали 2500 – убыток. А ведь мы вообще не учли расходы компании.
Тогда продакт думает:
– Если половина покупателей вернется через полгода уже без рекламы и снова купит, то убыток будет не 2500, а 1250.
– Если увеличим средний чек в два раза, то убытка не будет, выйдем в ноль.
– Если увеличим конверсию в два раза, тоже выйдем в ноль.
– Если уменьшим стоимость рекламы в два раза, тоже в ноль.
Дальше продакт думает, с чего начать. Уменьшить цену рекламы кажется сложным, и это, скорее, работа маркетолога. Увеличить средний чек вдвое вообще нереально. А вот увеличить конверсию – можно попробовать. Он убирает сложную форму регистрации и неожиданно получает 30 покупок со 100 клиентов, и выходит на 10 тысяч прибыли. На прибыль сразу же покупает собачью еду и кормит голодных программистов.
А теперь представьте сложную систему из нескольких десятков продуктов. У каждого продукта – своя команда, свой продакт менеджер, свои планы. Частью этих продуктов клиенты пользуются параллельно, а частью последовательно. При этом весь этот набор продается вместе. Клиенты платят деньги, после чего кто-то пользуется пятью продуктами, кто-то одним, а кто-то тридцатью. На сумму платежа это не влияет. У каждого клиента – свой набор используемых продуктов.
Продакт в такой компании думает совсем о других вопросах. Увеличивать средний чек или повышать конверсию – такой вопрос у него возникает довольно редко. Его команда работает на каком-то одном участке воронки и это автоматически определяет «что улучшать».
Например, этот продакт улучшает конверсию. Он устраивает эксперимент и увеличивает конверсию в два раза. При этом количество заработанных продуктом денег не растет, а падает. Как такое возможно? А просто изменения пользовательских сценариев в его продукте задели пользователей из другого продукта. Заработали лишний рубль, а потеряли два.
Продакты в таких комплексных продуктах задаются совсем другими вопросами:
– Как изолировать мой эксперимент от влияния чужих экспериментов.
– Если эксперимент успешный, то где гарантия, что раскатав его на всех, мы не получим проблем.
– Если проблемы все же возникли, как узнать, это я виноват или действия других команд. Или это вообще сезонные колебания спроса.
Мастер по наладке ткацких станков не обязательно умеет вышивать крестиком. У него другие задачи.
Менеджеров небольших продуктов заботят совсем другие вопросы, чем их коллег из крупных продуктов.
Допустим, есть интернет-магазин. Потратили на рекламу 5000 руб. С неё пришло в магазин 100 человек. Из них купило 5 (конверсия 5%). Средний чек 2000 руб, из них магазин получает 500 руб. Со всех покупок магазин получил 5*500=2500 руб. Выходит потратили 5000, а заработали 2500 – убыток. А ведь мы вообще не учли расходы компании.
Тогда продакт думает:
– Если половина покупателей вернется через полгода уже без рекламы и снова купит, то убыток будет не 2500, а 1250.
– Если увеличим средний чек в два раза, то убытка не будет, выйдем в ноль.
– Если увеличим конверсию в два раза, тоже выйдем в ноль.
– Если уменьшим стоимость рекламы в два раза, тоже в ноль.
Дальше продакт думает, с чего начать. Уменьшить цену рекламы кажется сложным, и это, скорее, работа маркетолога. Увеличить средний чек вдвое вообще нереально. А вот увеличить конверсию – можно попробовать. Он убирает сложную форму регистрации и неожиданно получает 30 покупок со 100 клиентов, и выходит на 10 тысяч прибыли. На прибыль сразу же покупает собачью еду и кормит голодных программистов.
А теперь представьте сложную систему из нескольких десятков продуктов. У каждого продукта – своя команда, свой продакт менеджер, свои планы. Частью этих продуктов клиенты пользуются параллельно, а частью последовательно. При этом весь этот набор продается вместе. Клиенты платят деньги, после чего кто-то пользуется пятью продуктами, кто-то одним, а кто-то тридцатью. На сумму платежа это не влияет. У каждого клиента – свой набор используемых продуктов.
Продакт в такой компании думает совсем о других вопросах. Увеличивать средний чек или повышать конверсию – такой вопрос у него возникает довольно редко. Его команда работает на каком-то одном участке воронки и это автоматически определяет «что улучшать».
Например, этот продакт улучшает конверсию. Он устраивает эксперимент и увеличивает конверсию в два раза. При этом количество заработанных продуктом денег не растет, а падает. Как такое возможно? А просто изменения пользовательских сценариев в его продукте задели пользователей из другого продукта. Заработали лишний рубль, а потеряли два.
Продакты в таких комплексных продуктах задаются совсем другими вопросами:
– Как изолировать мой эксперимент от влияния чужих экспериментов.
– Если эксперимент успешный, то где гарантия, что раскатав его на всех, мы не получим проблем.
– Если проблемы все же возникли, как узнать, это я виноват или действия других команд. Или это вообще сезонные колебания спроса.
Мастер по наладке ткацких станков не обязательно умеет вышивать крестиком. У него другие задачи.
👍2
183. Как собеседовать продактов [подробная инструкция]
Я стал искать работу и сходил на десяток интервью. Большинство интервью строится по схеме: сначала соискателя спрашивают о предыдущих местах работы, попутно задают уточняющие вопросы. Потом работодатель рассказывает о своем продукте. Схема довольно стандартная, но она дает сбой для специалистов уровня Senior/Lead. Обсуждаются очень комплексные вопросы и часа, отведенного на интервью, не хватает.
Хочу поделиться методом, который я применяю на собеседованиях много лет. Хорошо подходит для собеседования опытных продактов и других специалистов уровня выше джуна.
1. Опишите ситуацию в вашей компании, в которой соискателю предстоит оказаться. Например:
Мы – крупнейшая в мире компания по разведению и продаже хомяков. Мы поставляем по 100 миллионов хомяков в год. Нас часто спрашивают, можем ли мы позаботиться о питомцах во время отпуска хозяев. Мы приняли решение инвестировать в запуск международного маркетплейса, где с одной стороны будут хозяева хомяков, а с другой те, кто готов взять хомяков на передержку. Мы ищем менеджера, готового возглавить этот продукт.
2. Попросите соискателя составить план действий на три месяца. Если человек начинает четко говорить по пунктам – отлично. Если пространно рассуждать – тоже неплохо, но помогите ему назвать основные этапы. Записывайте каждый этап. В результате у вас получится список, например:
– Собрать требования со стейкхолдеров.
– Изучить конкурентов.
– Провести интервью с пользователями.
– Прикинуть экономику продукта.
– Нарисовать и протестировать прототип.
– Сделать MVP.
– Запустить промо-кампанию и т.д.
3. Для тех пунктов в списке, которые для вас особенно важны, попросите рассказать, как кандидат решал этот вопрос в прошлом. Возможно он уже сделал это при составлении списка, тогда этот пункт можно опустить. В любом случае, не застревайте на одном пункте и следите за временем.
4. Объясните кандидату, что вы обсуждали не учебный пример, а приближенный к реальной работе. Предложите ему задавать любые вопросы. Если вы все сделали правильно, вопросы будут уточняющие, а не «я не понял, что делать придется?»
5. Выдайте краткий фидбэк по составленному списку. Отметьте хорошие и плохие моменты. Например:
Мне понравилось, как ты рассуждал. Видно, что есть опыт и понимание вопроса. Мне не хватило времени понять, как именно ты собрался прикидывать экономику продукта до его запуска. И еще у меня сомнения, как проводить интервью в наших реалиях.
6. Если кандидат вам в целом понравился, но остались сомнения, предложите выполнить тестовое задание. Не давайте стандартное тестовое «на проверку всего». У вас возникли сомнения, в том, что возможно найти 30 респондентов для интервью? Пусть тестовое будет найти одного кандидата и описать методику, как найти еще 29. Проверяйте только то, в чем остались сомнения после собеседования.
7. Обсудите с кандидатом дедлайн для дальнейшего шага. Это могут быть отправка тестового задания, следующая встреча или окончательное решение. Не оставляйте открытых сроков.
Я стал искать работу и сходил на десяток интервью. Большинство интервью строится по схеме: сначала соискателя спрашивают о предыдущих местах работы, попутно задают уточняющие вопросы. Потом работодатель рассказывает о своем продукте. Схема довольно стандартная, но она дает сбой для специалистов уровня Senior/Lead. Обсуждаются очень комплексные вопросы и часа, отведенного на интервью, не хватает.
Хочу поделиться методом, который я применяю на собеседованиях много лет. Хорошо подходит для собеседования опытных продактов и других специалистов уровня выше джуна.
1. Опишите ситуацию в вашей компании, в которой соискателю предстоит оказаться. Например:
Мы – крупнейшая в мире компания по разведению и продаже хомяков. Мы поставляем по 100 миллионов хомяков в год. Нас часто спрашивают, можем ли мы позаботиться о питомцах во время отпуска хозяев. Мы приняли решение инвестировать в запуск международного маркетплейса, где с одной стороны будут хозяева хомяков, а с другой те, кто готов взять хомяков на передержку. Мы ищем менеджера, готового возглавить этот продукт.
2. Попросите соискателя составить план действий на три месяца. Если человек начинает четко говорить по пунктам – отлично. Если пространно рассуждать – тоже неплохо, но помогите ему назвать основные этапы. Записывайте каждый этап. В результате у вас получится список, например:
– Собрать требования со стейкхолдеров.
– Изучить конкурентов.
– Провести интервью с пользователями.
– Прикинуть экономику продукта.
– Нарисовать и протестировать прототип.
– Сделать MVP.
– Запустить промо-кампанию и т.д.
3. Для тех пунктов в списке, которые для вас особенно важны, попросите рассказать, как кандидат решал этот вопрос в прошлом. Возможно он уже сделал это при составлении списка, тогда этот пункт можно опустить. В любом случае, не застревайте на одном пункте и следите за временем.
4. Объясните кандидату, что вы обсуждали не учебный пример, а приближенный к реальной работе. Предложите ему задавать любые вопросы. Если вы все сделали правильно, вопросы будут уточняющие, а не «я не понял, что делать придется?»
5. Выдайте краткий фидбэк по составленному списку. Отметьте хорошие и плохие моменты. Например:
Мне понравилось, как ты рассуждал. Видно, что есть опыт и понимание вопроса. Мне не хватило времени понять, как именно ты собрался прикидывать экономику продукта до его запуска. И еще у меня сомнения, как проводить интервью в наших реалиях.
6. Если кандидат вам в целом понравился, но остались сомнения, предложите выполнить тестовое задание. Не давайте стандартное тестовое «на проверку всего». У вас возникли сомнения, в том, что возможно найти 30 респондентов для интервью? Пусть тестовое будет найти одного кандидата и описать методику, как найти еще 29. Проверяйте только то, в чем остались сомнения после собеседования.
7. Обсудите с кандидатом дедлайн для дальнейшего шага. Это могут быть отправка тестового задания, следующая встреча или окончательное решение. Не оставляйте открытых сроков.
🔥2
У меня сегодня день рождения. Если хотите поздравить, то напишите в комментарии к этому посту тему/проблему, о которой вам было бы интересно прочитать на моем канале. Степень подробности – на ваш вкус.
У меня нет кризиса тем для постов, но ваши "боли" будут для меня хорошим подарком.
У меня нет кризиса тем для постов, но ваши "боли" будут для меня хорошим подарком.
👍1
184. Поиск идеального работника
Многие жалуются, что не найти хороших специалистов. Но часть проблемы не в дефиците кадров, а в неправильном подходе к собеседованиям. Если сравнивать современный IT с баскетболом, то большинство ищет себе людей, способных точно кидать мячик в корзину. А нужно искать тех, кто будет хорошо играть в вашей команде.
Год назад мы остались без QA и открыли вакансию. Чудесным образом кандидат уровня senior нашелся быстро. Он мгновенно влился в коллектив и закрыл собой и ручное тестирование, и автотесты, и даже деплой. Мы были счастливы. Но через пару месяцев он сказал, что хочет получать зарплату в долларах и ушел в другую компанию.
Мы снова открыли вакансию. Искали кандидата с хорошим опытом, чтобы и руками тестировал, и автотесты писал, и процессы настраивал. Искали долго и нашли. Новый работник много рассуждал о будущих идеальных процессах, но приносил мало пользы «здесь и сейчас». Мы расстались до окончания испытательного срока.
К тому моменту мы уже год жили без QA и неплохо справлялись. Поэтому решили, что нам достаточно будет джуна-падавана. Главное, чтобы схватывал на лету и не требовал повторять по два раза. На собеседованиях стали смотреть не на опыт в тестировании, а на системность мышления, собранность и общую адекватность. По этим критериям выбрали девушку «после института» с опытом работы в QA меньше года.
Последние месяцы мы не можем на нее нарадоваться. Пользы от нее оказалось больше, чем от всех опытных QA до этого. Да, мы пока не взваливаем на нее ничего сложного, она занимается только ручным тестированием. Но я убежден, что через год-другой она научится и автотесты писать, и сервера настраивать.
Не ищите самого знающего кандидата. Ищите того, кто сделает вашу команду более результативной.
Многие жалуются, что не найти хороших специалистов. Но часть проблемы не в дефиците кадров, а в неправильном подходе к собеседованиям. Если сравнивать современный IT с баскетболом, то большинство ищет себе людей, способных точно кидать мячик в корзину. А нужно искать тех, кто будет хорошо играть в вашей команде.
Год назад мы остались без QA и открыли вакансию. Чудесным образом кандидат уровня senior нашелся быстро. Он мгновенно влился в коллектив и закрыл собой и ручное тестирование, и автотесты, и даже деплой. Мы были счастливы. Но через пару месяцев он сказал, что хочет получать зарплату в долларах и ушел в другую компанию.
Мы снова открыли вакансию. Искали кандидата с хорошим опытом, чтобы и руками тестировал, и автотесты писал, и процессы настраивал. Искали долго и нашли. Новый работник много рассуждал о будущих идеальных процессах, но приносил мало пользы «здесь и сейчас». Мы расстались до окончания испытательного срока.
К тому моменту мы уже год жили без QA и неплохо справлялись. Поэтому решили, что нам достаточно будет джуна-падавана. Главное, чтобы схватывал на лету и не требовал повторять по два раза. На собеседованиях стали смотреть не на опыт в тестировании, а на системность мышления, собранность и общую адекватность. По этим критериям выбрали девушку «после института» с опытом работы в QA меньше года.
Последние месяцы мы не можем на нее нарадоваться. Пользы от нее оказалось больше, чем от всех опытных QA до этого. Да, мы пока не взваливаем на нее ничего сложного, она занимается только ручным тестированием. Но я убежден, что через год-другой она научится и автотесты писать, и сервера настраивать.
Не ищите самого знающего кандидата. Ищите того, кто сделает вашу команду более результативной.
👍4
185. Онбординг нового сотрудника по дешману
Раньше как бывало – приходишь в большую компанию, там множество незадокументированных процессов и негласных правил. Надо познакомиться с кучей народа, обучиться как работает продукт, как работает компания, как работает столовая. Я легко «выплывал», есть у меня способность к систематизации обрывочной информации. Но для большинства людей первые месяцы работы – это жуткий стресс и полный хаос.
Поэтому HR придумали онбординг процесс. Новому сотруднику дают памятку, где что лежит, как получить доступ к почте и как включить кофеварку. А также прикрепляют специального человека, кто ответит на все вопросы в ближайшие пару месяцев.
К сожалению, онбординг процесс есть не во всех компаниях. Но даже там, где есть, HR-ы решают только общие вопросы, а все частности все равно ложатся на вас. Расскажу как построить онбординг процесс без особого напряга.
Сядьте и за пару часов напишите всю информацию, которую нужно рассказать новому сотруднику. Любые темы – про ваш проект, про получение доступов, про нужных людей. Когда появится новый сотрудник, дайте ему ссылку на получившуюся документацию и скажите:
Здесь написано вся информация, что тебе потребуется в ближайшее время. Если будут вопросы – задавай. Я даже регулярную встречу тебе назначил, чтобы время не искать. Но к тебе большая просьба: запиши в этот документ всё, что ты выяснил на словах.
После 2-3 новых сотрудников, документация станет идеальной и избавит вас от повторяющихся вопросов. Новички лучше вас опишут всё, что необходимо.
Раньше как бывало – приходишь в большую компанию, там множество незадокументированных процессов и негласных правил. Надо познакомиться с кучей народа, обучиться как работает продукт, как работает компания, как работает столовая. Я легко «выплывал», есть у меня способность к систематизации обрывочной информации. Но для большинства людей первые месяцы работы – это жуткий стресс и полный хаос.
Поэтому HR придумали онбординг процесс. Новому сотруднику дают памятку, где что лежит, как получить доступ к почте и как включить кофеварку. А также прикрепляют специального человека, кто ответит на все вопросы в ближайшие пару месяцев.
К сожалению, онбординг процесс есть не во всех компаниях. Но даже там, где есть, HR-ы решают только общие вопросы, а все частности все равно ложатся на вас. Расскажу как построить онбординг процесс без особого напряга.
Сядьте и за пару часов напишите всю информацию, которую нужно рассказать новому сотруднику. Любые темы – про ваш проект, про получение доступов, про нужных людей. Когда появится новый сотрудник, дайте ему ссылку на получившуюся документацию и скажите:
Здесь написано вся информация, что тебе потребуется в ближайшее время. Если будут вопросы – задавай. Я даже регулярную встречу тебе назначил, чтобы время не искать. Но к тебе большая просьба: запиши в этот документ всё, что ты выяснил на словах.
После 2-3 новых сотрудников, документация станет идеальной и избавит вас от повторяющихся вопросов. Новички лучше вас опишут всё, что необходимо.