В IT-сфере я работаю уже около 13 лет. Раньше я была аналитиком, но в последние 9 лет занимаюсь именно проектной деятельностью. Большую часть времени я занимаюсь проектами корпоративных рисков.

После ошибочных назначений на должность отличные ребята демотивируются, выгорают в щепки и демеджат всех своих подчинённых и смежников. Не потому, что они недостаточно умны или старательны, а потому, что им каждый день приходится делать вещи, которые они ненавидят.

За 12 лет в менеджменте, я опробовал разные практики планирования, и в итоге нашел для себя вариант моего «личного планирования».
Я работал в средних аутсорс‑компаниях, в крупных продуктовых (СКБ «Контур», «Точка») и очень крупных (Microsoft) компаниях. Каждая компания уникальна в своей культуре работы, и нужно уметь встраиваться в эту культуру. Или уходить.

Когда я читаю или слышу о новых вакансиях в Google, с вероятностью 90% это вакансия для очередного product owner’а. Каким-то образом именно этот человек стал центром каждого релиза и запуска новых функций. А поскольку Google — кумир современных IT-компаний, подобная практика распространилась повсеместно.

Взаимодействие команд было ситуационным и не синхронным, также планирование и предсказуемость были на низком уровне. Вдобавок команды могли делать одно и тоже тк нехватало межкомандной синхронизации. Продакты выполняли много координационных действий вместо того чтобы заниматься продуктом, задачи между командами стояли в очередях, в командах и у менеджеров было очень большое количество встреч, многие их них дублировались.

Советов по продуктивной работе много, но далеко не все из них работают – они не учитывают наши реальные привычки и особенности мышления. Многие, но не все.

Суровая правда:

Если один человек в команде знает основы методологии, а другие считают её название матерным словом, то с первого дня ничего не поедет и не заработает

С первого раза не получится сделать всё и сразу. Это когда одновременно внедряют методологию, уходят из чатов в таск-менеджер и ещё налаживают процессы

Даже когда процессы настроены по методологии, надо возвращаться и подкручивать процессы, обновлять регламенты, адаптировать новых сотрудников и работать с запросами команды

Даже если сам менеджер изучил методологию — и он, и команда неизбежно будут совершать ошибки при внедрении и реализации

В мире управления рисками существуют четыре основных стратегии: избегать, передать, сократить, принять риск. Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки. Выбор проводится сначала локально, а потом консолидировано.

Да, это кабинетная работа, выполняемая несколькими профильными специалистами, которая не создает должного эффекта «мы вспотели» перед начальством. Да, из коммуникаций нужны глубинные интервью с экспертами и представителями групп влияния и заинтересованными сторонами, а не «массовые шоу». За то это рабочий подход.