👗 Молчуны
Если вы каждый день на встречах продолжительностью час и более, посчитайте, сколько слов лично вы за это время произнесли. «Привет» не считается. «Всем хорошего дня!» тоже не считается.
И сколько же? Ноль? Пару предложений? Если при этом шопитесь в инете, читаете канальчики в телеге или переписываетесь с друзьями, то в рабочей жизни творится что-то неладное. Вы тратите время на посиделки, где ваше мнение и ваше присутствие не имеют ни ценности, ни смысла.
Может, это компания с кривыми процессами, зовут всех подряд на все совещания. Или менеджеры делают свою работу хреново. А, может, дело в вас: комфортнее отмолчаться, лишь бы не трогали. Но факт: чем скорее вы перестанете подключаться на такие встречи, тем лучше для рабочих задач и результатов.
Теперь можете отправляться к своему руководителю. Покажите ему заказ на вайлдберриз и спросите, нравится ли ему, что вы сделали эту покупку во время работы. Руководитель оторвется от пасьянса, и это будет прекрасное начало диалога. )
А на встречи эти дурацкие не ходите. Молчать и без встреч можно.
Если вы каждый день на встречах продолжительностью час и более, посчитайте, сколько слов лично вы за это время произнесли. «Привет» не считается. «Всем хорошего дня!» тоже не считается.
И сколько же? Ноль? Пару предложений? Если при этом шопитесь в инете, читаете канальчики в телеге или переписываетесь с друзьями, то в рабочей жизни творится что-то неладное. Вы тратите время на посиделки, где ваше мнение и ваше присутствие не имеют ни ценности, ни смысла.
Может, это компания с кривыми процессами, зовут всех подряд на все совещания. Или менеджеры делают свою работу хреново. А, может, дело в вас: комфортнее отмолчаться, лишь бы не трогали. Но факт: чем скорее вы перестанете подключаться на такие встречи, тем лучше для рабочих задач и результатов.
Теперь можете отправляться к своему руководителю. Покажите ему заказ на вайлдберриз и спросите, нравится ли ему, что вы сделали эту покупку во время работы. Руководитель оторвется от пасьянса, и это будет прекрасное начало диалога. )
А на встречи эти дурацкие не ходите. Молчать и без встреч можно.
💯61👍31😁30👏4👎2❤🔥1
💊 Прививка
Я убежден, что каждый, кто хочет развиваться как управленец, должен годик-другой поработать в бюрократической организации типа банка или госконторы.
Чтобы увидеть все изнутри, поиграть в политику, пострадать на бессмысленных совещаниях, полюбоваться на яркие примеры человеческой глупости, прийти в ужас от того, что там считается работой, и на что люди тратят время.
Именно так получают прививку от корпоративного идиотизма. Никакими историями, тренингами и подкастами не заменишь, самому надо попробовать обязательно.
А если вам в этой среде понравилось, тоже хорошо: должен же кто-то там работать.
Я убежден, что каждый, кто хочет развиваться как управленец, должен годик-другой поработать в бюрократической организации типа банка или госконторы.
Чтобы увидеть все изнутри, поиграть в политику, пострадать на бессмысленных совещаниях, полюбоваться на яркие примеры человеческой глупости, прийти в ужас от того, что там считается работой, и на что люди тратят время.
Именно так получают прививку от корпоративного идиотизма. Никакими историями, тренингами и подкастами не заменишь, самому надо попробовать обязательно.
А если вам в этой среде понравилось, тоже хорошо: должен же кто-то там работать.
😁75👍44💯31😐4👨💻4👎1
🎞 Тренажер для менеджеров и не только 1186-1958
Вы — менеджер в большой компании, управляете разрабами. На днях наняли еще одного. Зовут Леон. На собеседовании неплохо себя проявил, в общении тоже вроде норм.
Выделили Леону стол в оупенспейсе, дали несколько задач.
Сегодня утром подходите вы к Леону, он в наушниках, а на столе планшет с каким-то сериалом. Леон вас и не заметил, кодит. Вы его в переговорку пригласили и спрашиваете, чего это он на работе кино смотрит.
«А я всегда так работаю. — говорит Леон. — Иначе не умею. Я и в детстве уроки только под телек делал. Да и посмотри, все коллеги музыку слушают. Чем кино хуже?»
Вы — менеджер в большой компании, управляете разрабами. На днях наняли еще одного. Зовут Леон. На собеседовании неплохо себя проявил, в общении тоже вроде норм.
Выделили Леону стол в оупенспейсе, дали несколько задач.
Сегодня утром подходите вы к Леону, он в наушниках, а на столе планшет с каким-то сериалом. Леон вас и не заметил, кодит. Вы его в переговорку пригласили и спрашиваете, чего это он на работе кино смотрит.
«А я всегда так работаю. — говорит Леон. — Иначе не умею. Я и в детстве уроки только под телек делал. Да и посмотри, все коллеги музыку слушают. Чем кино хуже?»
👍7🔥1
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
4%
А. На работе надо задачи решать, а не кино смотреть. Не перестанет — уволю.
16%
В. Спрошу у сидящих рядом коллег Леона, не мешает ли им его сериал. Если не мешает, пусть оставит.
17%
С. Объясню Леону, что музыка и кино — разные вещи. Попрошу не смотреть сериалы в офисе.
63%
D. Да пусть смотрит, лишь бы задачи делал вовремя и качественно.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
⏯️ Комментарии к задачке 1186-1958
Вариант А манит простотой: запретить и точка. Нет источника проблемы — нет и самой проблемы. Но это ошибка. Нет причин угрожать увольнением сотруднику, который всего несколько дней в компании и ничего плохого не сделал. Леон не откровенный лентяй, он работает, просто по-своему. Его способ работы может вас не устраивать, но это не повод ломать Леона об колено. Если вы не людоед в людоедской компании, контроль сотрудников через страх не единственный инструмент в арсенале, есть и получше.
Вариант В — переложить решение на коллег Леона — плох. Можно спросить мнение сотрудников по тому или иному вопросу. Нужно! Но помните: разрабы не отвечают за эффективность отдела. Разраб отвечает только за свои задачи. Если отдел работает плохо, претензии предъявят не разрабу, а вам.
Вы должны определять стандарты поведения в офисе, а не устраивать опросы. Даже если сотрудники скажут, что сериал не мешает, это ничего не значит. Они могут сказать так, чтобы избежать конфликта, не подставлять новенького, не выглядеть дурно. Или чтобы вы отстали. Люди ошибаются и врут. Вы тоже можете ошибиться, но хотя бы примете решение сами и будете за него отвечать, в соответствии со своей ролью и полномочиями.
Хорошо, если ваше мнение совпадет с мнением коллектива. А если нет? Тут-то и начинается менеджмент, в котором нет места подчинению толпе, зато есть готовность принять решение и его защищать.
Вариант D нравится любителям несложных метрик. Дескать, пусть Леон работает как угодно, лишь бы задачи делал. Ах, как соблазнительно для менеджера! Профи самоорганизуются, выработают правила и будут делать так, как нужно компании. А вам останется только радоваться успехам. Свобода!
Увы, так не бывает. Свобода — не вседозволенность, не анархия, не хаос. Это расширение границ, но не их отмена. Это гибкость, но не бесхребетность. Как нет хорошей работы среди бесконечных ограничений, так нет ее и без них.
Но где грань, которую нельзя переступать? Как сотруднику понять, делает он допустимое или запретное? Для этого и существует руководитель, создающий правила в интересах компании. И в соответствии с представлениями о правильном.
Чтобы писать хороший код, нужна концентрация. Многие привыкают работать под музыку, но обычно слушают что-то спокойное, медитативное, звуки природы, даже белый шум. Кстати, подумайте, комфортно ли сотрудникам в офисе — чего это они наушники нацепили? Может, стоит оградить их от офисного галдежа, сделать зону тишины специально для разрабов.
Но кино — не музыка. Движущееся изображение цепляет периферийное зрение и отвлекает сидящих рядом. Леон верит, что кино не хуже музыки, но оно стократ хуже и не дает сосредоточиться. Да, в экстремальных профессиях тренируют умение работать в цейтноте, стрессе, дискомфорте. Но даже там это экстренная ситуация, устранение аварий, а не норма.
А представьте, что Леон накосячил, его код спровоцировал сбой с серьезными последствиями, включая финансовые. Пошли разборки. Что первым делом скажут? «Да этот Леон на работе кино смотрит! Чего вы от него ждете?»
Зачем это Леону? А вам?
Или идет генеральный директор по офису. Видит сотрудника, у которого сериальчик крутится. Что подумает гендир? Вы готовы объяснять ему, что все в порядке, и отстаивать право Леона смотреть кино в рабочее время? Даже если справитесь и убедите, что так и должна выглядеть работа разраба, о чем подумает высокое начальство в случае сбоя? «Да у этого менеджера сотрудники не работают, а кино смотрят!» Опять же, зачем вам это, и зачем подставлять Леона?
Так что выбирайте вариант С — объясните Леону, что музыку слушать можно, а сериалы смотреть нельзя. Если Леон уникум и умеет делать задачи под бубнеж киногероев, пусть аудиокниги слушает. Или подкасты. Но не кино.
Леон почувствует, что в компании есть правила. Их устанавливаете вы. И защищаете профессиональный подход к работе. Это нормально: правила есть в каждой компании, и нельзя просто так принести на новую работу правила со старой. Если Леон не идиот, он поймет.
Вариант А манит простотой: запретить и точка. Нет источника проблемы — нет и самой проблемы. Но это ошибка. Нет причин угрожать увольнением сотруднику, который всего несколько дней в компании и ничего плохого не сделал. Леон не откровенный лентяй, он работает, просто по-своему. Его способ работы может вас не устраивать, но это не повод ломать Леона об колено. Если вы не людоед в людоедской компании, контроль сотрудников через страх не единственный инструмент в арсенале, есть и получше.
Вариант В — переложить решение на коллег Леона — плох. Можно спросить мнение сотрудников по тому или иному вопросу. Нужно! Но помните: разрабы не отвечают за эффективность отдела. Разраб отвечает только за свои задачи. Если отдел работает плохо, претензии предъявят не разрабу, а вам.
Вы должны определять стандарты поведения в офисе, а не устраивать опросы. Даже если сотрудники скажут, что сериал не мешает, это ничего не значит. Они могут сказать так, чтобы избежать конфликта, не подставлять новенького, не выглядеть дурно. Или чтобы вы отстали. Люди ошибаются и врут. Вы тоже можете ошибиться, но хотя бы примете решение сами и будете за него отвечать, в соответствии со своей ролью и полномочиями.
Хорошо, если ваше мнение совпадет с мнением коллектива. А если нет? Тут-то и начинается менеджмент, в котором нет места подчинению толпе, зато есть готовность принять решение и его защищать.
Вариант D нравится любителям несложных метрик. Дескать, пусть Леон работает как угодно, лишь бы задачи делал. Ах, как соблазнительно для менеджера! Профи самоорганизуются, выработают правила и будут делать так, как нужно компании. А вам останется только радоваться успехам. Свобода!
Увы, так не бывает. Свобода — не вседозволенность, не анархия, не хаос. Это расширение границ, но не их отмена. Это гибкость, но не бесхребетность. Как нет хорошей работы среди бесконечных ограничений, так нет ее и без них.
Но где грань, которую нельзя переступать? Как сотруднику понять, делает он допустимое или запретное? Для этого и существует руководитель, создающий правила в интересах компании. И в соответствии с представлениями о правильном.
Чтобы писать хороший код, нужна концентрация. Многие привыкают работать под музыку, но обычно слушают что-то спокойное, медитативное, звуки природы, даже белый шум. Кстати, подумайте, комфортно ли сотрудникам в офисе — чего это они наушники нацепили? Может, стоит оградить их от офисного галдежа, сделать зону тишины специально для разрабов.
Но кино — не музыка. Движущееся изображение цепляет периферийное зрение и отвлекает сидящих рядом. Леон верит, что кино не хуже музыки, но оно стократ хуже и не дает сосредоточиться. Да, в экстремальных профессиях тренируют умение работать в цейтноте, стрессе, дискомфорте. Но даже там это экстренная ситуация, устранение аварий, а не норма.
А представьте, что Леон накосячил, его код спровоцировал сбой с серьезными последствиями, включая финансовые. Пошли разборки. Что первым делом скажут? «Да этот Леон на работе кино смотрит! Чего вы от него ждете?»
Зачем это Леону? А вам?
Или идет генеральный директор по офису. Видит сотрудника, у которого сериальчик крутится. Что подумает гендир? Вы готовы объяснять ему, что все в порядке, и отстаивать право Леона смотреть кино в рабочее время? Даже если справитесь и убедите, что так и должна выглядеть работа разраба, о чем подумает высокое начальство в случае сбоя? «Да у этого менеджера сотрудники не работают, а кино смотрят!» Опять же, зачем вам это, и зачем подставлять Леона?
Так что выбирайте вариант С — объясните Леону, что музыку слушать можно, а сериалы смотреть нельзя. Если Леон уникум и умеет делать задачи под бубнеж киногероев, пусть аудиокниги слушает. Или подкасты. Но не кино.
Леон почувствует, что в компании есть правила. Их устанавливаете вы. И защищаете профессиональный подход к работе. Это нормально: правила есть в каждой компании, и нельзя просто так принести на новую работу правила со старой. Если Леон не идиот, он поймет.
👎71👍68🤔51💯15🔥6🌚1
🥇 Хвастуны
В начале карьеры я управлял большим и сложным проектом, он завершился успешно. Попросил зарплату побольше, но повышения не получил. Тогда я решил идти в другую компанию, ведь ценность моя на рынке сильно выросла.
И вот сижу на собеседовании. Мне говорят: «Вы так хорошо рассказали, как проектом управляли и добились успеха. Почему вы справились, как думаете?» Я что-то сказал о своих гениальных и своевременных менеджерских решениях.
«Знаете, забавно, — отвечают мне. — На днях приходил продажник из вашей компании. Утверждал, что успех проекта — его личная заслуга. Так он здорово выстроил отношения с клиентом. Но это еще что! Приходил и ведущий разраб из вашей команды. Он рассказал, что все было против него: продажник тупой, менеджер где-то в облаках витает, команда ленивая. И только благодаря его персональным выдающимся качествам проект триумфально завершился. Мы теперь гадаем, кто еще придет. Аналитик? Тестировщик? Кто-то из техподдержки? Ужасно интересно послушать их версии.»
Работу мне предложили, но я отказался — было немного стыдно после такого разговора.
Но это был хороший урок: менеджер проекта не делает проекты. Он управляет людьми, которые делают. Без них проекта нет, да и менеджер не нужен. Менеджер — фигура важная, иногда ключевая. Но говорить, что менеджер сделал проект, мягко говоря, неправильно.
Ну, и не надо хвастаться этим на интервью, засмеют ведь.
В начале карьеры я управлял большим и сложным проектом, он завершился успешно. Попросил зарплату побольше, но повышения не получил. Тогда я решил идти в другую компанию, ведь ценность моя на рынке сильно выросла.
И вот сижу на собеседовании. Мне говорят: «Вы так хорошо рассказали, как проектом управляли и добились успеха. Почему вы справились, как думаете?» Я что-то сказал о своих гениальных и своевременных менеджерских решениях.
«Знаете, забавно, — отвечают мне. — На днях приходил продажник из вашей компании. Утверждал, что успех проекта — его личная заслуга. Так он здорово выстроил отношения с клиентом. Но это еще что! Приходил и ведущий разраб из вашей команды. Он рассказал, что все было против него: продажник тупой, менеджер где-то в облаках витает, команда ленивая. И только благодаря его персональным выдающимся качествам проект триумфально завершился. Мы теперь гадаем, кто еще придет. Аналитик? Тестировщик? Кто-то из техподдержки? Ужасно интересно послушать их версии.»
Работу мне предложили, но я отказался — было немного стыдно после такого разговора.
Но это был хороший урок: менеджер проекта не делает проекты. Он управляет людьми, которые делают. Без них проекта нет, да и менеджер не нужен. Менеджер — фигура важная, иногда ключевая. Но говорить, что менеджер сделал проект, мягко говоря, неправильно.
Ну, и не надо хвастаться этим на интервью, засмеют ведь.
👍67🤣51🔥13🤔6👎4😁1👌1
🚦 Лояльность
Прихожу однажды работать в огромную компанию. На рынке они лет тридцать. Свой многоэтажный офис в центре столицы, филиалы в других городах. Бизнес прет, основатель недавно стал долларовым миллиардером. Все круто, современно, масштабно.
Коллеги на ланче указывают на человека: «Это Григорий, он в команде основателя с первых дней! С тех самых, когда компания состояла из четырех человек, и сидели они в облезлой комнате площадью десять квадратных метров на окраине унылого провинциального города.»
«И кто же Григорий теперь, спустя годы? — спрашиваю я. — Директор чего он у нас?»
«Он директор ничего у нас, — смеются коллеги. — Все такой же технарь, что-то делает, говорят, за небольшие деньги.»
Врать не буду, я очень удивился тогда. Вот это награда за лояльность! Я же читал истории становление Гугла, Нетфликса и прочих компаний. Про первых сотрудников, которые стали ого-го кем. Потому что были в той-самой-первой-крошечной-команде.
А тут Григорий, немолодой уже человек с тарелкой горохового супа. Вряд ли стоит искать его имя в списках Форбс.
Потом Григория уволили. Попал под сокращение. Говорят, побаивались его трогать, но потом собрались с духом, поставили задачу молоденькой эйчарке, а у нее рука не дрогнула. Никто сверху и слова не сказал, не вступился за Григория. A friend in need is a friend indeed.
Вчера попался пост сотрудницы Амазона. Двадцать восемь лет в компании, входит в число двадцати пяти сотрудников с самым большим стажем. Тоже уволили. Нашлась и на нее молоденькая эйчарка с железной рукой.
Это я к чему. Люди верят, что большой стаж в компании дает им преимущество. Ну, может, в каких-то компаниях и дает, там ценят своих ветеранов. Но в большинстве плевать хотели на ваш стаж.
Логика корпорации — логика экселя. Эффективность, целесообразность, выгода. Не вписываешься в новый процесс, стоишь дороже новичка, перестал перформить на нужном уроне. Какие еще причины нужны? Люди заблуждаются, думая, что их лояльность корпорации непременно должна быть вознаграждена. Бывает, жертвуют многим ради этого, инвестируя не в свои навыки, а в мечту о корпоративной благодарности. И напрасно.
Чтобы не разочароваться, правильнее относиться к месту работы как к красивому трамваю, на подножке которого удалось прокатиться с ветерком. Хорошо, если вам по пути. Может, вы удачливы, и именно этот трамвай довезет до конечной. Но всерьез рассчитывать на это не стоит. Ну и ладно. Чай, не последний трамвай, накатаетесь еще.
Прихожу однажды работать в огромную компанию. На рынке они лет тридцать. Свой многоэтажный офис в центре столицы, филиалы в других городах. Бизнес прет, основатель недавно стал долларовым миллиардером. Все круто, современно, масштабно.
Коллеги на ланче указывают на человека: «Это Григорий, он в команде основателя с первых дней! С тех самых, когда компания состояла из четырех человек, и сидели они в облезлой комнате площадью десять квадратных метров на окраине унылого провинциального города.»
«И кто же Григорий теперь, спустя годы? — спрашиваю я. — Директор чего он у нас?»
«Он директор ничего у нас, — смеются коллеги. — Все такой же технарь, что-то делает, говорят, за небольшие деньги.»
Врать не буду, я очень удивился тогда. Вот это награда за лояльность! Я же читал истории становление Гугла, Нетфликса и прочих компаний. Про первых сотрудников, которые стали ого-го кем. Потому что были в той-самой-первой-крошечной-команде.
А тут Григорий, немолодой уже человек с тарелкой горохового супа. Вряд ли стоит искать его имя в списках Форбс.
Потом Григория уволили. Попал под сокращение. Говорят, побаивались его трогать, но потом собрались с духом, поставили задачу молоденькой эйчарке, а у нее рука не дрогнула. Никто сверху и слова не сказал, не вступился за Григория. A friend in need is a friend indeed.
Вчера попался пост сотрудницы Амазона. Двадцать восемь лет в компании, входит в число двадцати пяти сотрудников с самым большим стажем. Тоже уволили. Нашлась и на нее молоденькая эйчарка с железной рукой.
Это я к чему. Люди верят, что большой стаж в компании дает им преимущество. Ну, может, в каких-то компаниях и дает, там ценят своих ветеранов. Но в большинстве плевать хотели на ваш стаж.
Логика корпорации — логика экселя. Эффективность, целесообразность, выгода. Не вписываешься в новый процесс, стоишь дороже новичка, перестал перформить на нужном уроне. Какие еще причины нужны? Люди заблуждаются, думая, что их лояльность корпорации непременно должна быть вознаграждена. Бывает, жертвуют многим ради этого, инвестируя не в свои навыки, а в мечту о корпоративной благодарности. И напрасно.
Чтобы не разочароваться, правильнее относиться к месту работы как к красивому трамваю, на подножке которого удалось прокатиться с ветерком. Хорошо, если вам по пути. Может, вы удачливы, и именно этот трамвай довезет до конечной. Но всерьез рассчитывать на это не стоит. Ну и ладно. Чай, не последний трамвай, накатаетесь еще.
💯105👍48🔥14😢9❤🔥6
🔨 О хорошем
Говорить с сотрудником о факапах легко — они всегда как на ладони, не спрячешь.
Проблема похожа на гвоздь в стуле: даже если стул мягкий и удобный, гвоздь не даст насладиться отдыхом. Так и с людьми! Если хороший сотрудник почему-то накосячил, беседовать с ним менеджер будет именно об этом.
И на встречах всегда обсуждают проблемы. Не бывает, чтобы люди просто собрались, похвалили друг друга и разошлись дальше проекты делать.
А можно ограничиться похвалой. Собраться не чтобы обсудить ошибки, а чтобы поговорить о хорошем.
«Что у нас на этой неделе хорошего?» «А вот что. И вот. И вот. Ах, да, еще вот это!» «Здорово, спасибо вам!»
Часто так делать не получится. Но иногда ведь можно?
Говорить с сотрудником о факапах легко — они всегда как на ладони, не спрячешь.
Проблема похожа на гвоздь в стуле: даже если стул мягкий и удобный, гвоздь не даст насладиться отдыхом. Так и с людьми! Если хороший сотрудник почему-то накосячил, беседовать с ним менеджер будет именно об этом.
И на встречах всегда обсуждают проблемы. Не бывает, чтобы люди просто собрались, похвалили друг друга и разошлись дальше проекты делать.
А можно ограничиться похвалой. Собраться не чтобы обсудить ошибки, а чтобы поговорить о хорошем.
«Что у нас на этой неделе хорошего?» «А вот что. И вот. И вот. Ах, да, еще вот это!» «Здорово, спасибо вам!»
Часто так делать не получится. Но иногда ведь можно?
👍79💯29😁5👨💻2👌1
🙄 Ахахах
Языковая мода переменчива. Сегодня каждый норовит вставить в речь какое-то словечко, а завтра никто уже и не помнит, что оно значит.
Не стоит злоупотреблять модными словечками в деловом общении, особенно с клиентами.
«Пу пу пу» — не знаю, какой смысл вкладывают в эту фразу, но звучит она как ирония, издевка. «Пу пу пу, какой ты умный!»
«Пх пх» — туда же.
А самый трындец — «ахахах». Меньше всего это похоже на веселый смех. Мне лично слышится карканье злодея из второсортного ужастика.
Не надо так писать даже в чатах. Люди разные, не все поймут.
Языковая мода переменчива. Сегодня каждый норовит вставить в речь какое-то словечко, а завтра никто уже и не помнит, что оно значит.
Не стоит злоупотреблять модными словечками в деловом общении, особенно с клиентами.
«Пу пу пу» — не знаю, какой смысл вкладывают в эту фразу, но звучит она как ирония, издевка. «Пу пу пу, какой ты умный!»
«Пх пх» — туда же.
А самый трындец — «ахахах». Меньше всего это похоже на веселый смех. Мне лично слышится карканье злодея из второсортного ужастика.
Не надо так писать даже в чатах. Люди разные, не все поймут.
👎87👍20🤔16💯10🤷8😁7🥱5👏2👨💻1
✈️ Спрашивали — отвечаем 105
«Сергей, здравствуйте! Совсем недавно познакомилась с вашим каналом и нашла в нём много полезного для себя. Спасибо Вам большое! У меня тут же созрел вопрос. Я на первом курсе, физмат направление. Один из наших преподавателей, человек увлеченный и яркий, постоянно твердит, что мы должны «мечтать о большом» — о значимых достижениях, о великом. Целую лекцию прочитал на эту тему. Но я не чувствую в себе подобных качеств, мне не кажется интересным создавать, скажем, Google. Я довольно скромный человек, и мне кажется, что меня бы удовлетворило и что-то небольшое вполне. Конечно, у меня есть мечты и желания, в том числе, и касающиеся денег, есть цели, потребности. Но великими их не назовёшь, так, войти в средний класс. Возможно, аппетит приходит во время еды, и всё ещё поменяется. Но что если нет? Как думаете, надо ли всем мечтать о великом? Можно ли состояться без масштабной мечты? Буду благодарна, если найдёте время для ответа!»
В мечтах о великом есть неявная выгода. ) Представьте: дизайнер, работает себе потихоньку. По каким-то причинам он мечтает купить самолет. Что ж, у каждого свои мечты.
У нашего героя два пути к мечте. Он может спокойно трудиться дизайнером, копить на самолет, купить подержанный, привести в порядок. На это уйдут годы, но в итоге мечта воплотиться в жизнь, вот он, небольшой, но такой красивый вожделенный личный самолет. От винта! )
А есть другой путь: наш дизайнер создает компанию, она становится лидером рынка и приносит основателю кучу денег. ) И тогда самолет для него просто одна из покупок.
Так часто действуют в математике и физике: вместо решения одной небольшой задачи создается новая теория, система. И в ней прежняя задача — частный случай, одна из решенных. Удобно! Неудивительно, что преподаватель рекомендует такой подход.
Но если нет тяги к великим мечтам, и во время еды аппетит не придет, не беда. Вовсе не обязательно каждому создавать Гугл.
Состояться — значит достичь своих целей, а не чужих. А масштаб этих целей — дело личное.
«Сергей, здравствуйте! Совсем недавно познакомилась с вашим каналом и нашла в нём много полезного для себя. Спасибо Вам большое! У меня тут же созрел вопрос. Я на первом курсе, физмат направление. Один из наших преподавателей, человек увлеченный и яркий, постоянно твердит, что мы должны «мечтать о большом» — о значимых достижениях, о великом. Целую лекцию прочитал на эту тему. Но я не чувствую в себе подобных качеств, мне не кажется интересным создавать, скажем, Google. Я довольно скромный человек, и мне кажется, что меня бы удовлетворило и что-то небольшое вполне. Конечно, у меня есть мечты и желания, в том числе, и касающиеся денег, есть цели, потребности. Но великими их не назовёшь, так, войти в средний класс. Возможно, аппетит приходит во время еды, и всё ещё поменяется. Но что если нет? Как думаете, надо ли всем мечтать о великом? Можно ли состояться без масштабной мечты? Буду благодарна, если найдёте время для ответа!»
В мечтах о великом есть неявная выгода. ) Представьте: дизайнер, работает себе потихоньку. По каким-то причинам он мечтает купить самолет. Что ж, у каждого свои мечты.
У нашего героя два пути к мечте. Он может спокойно трудиться дизайнером, копить на самолет, купить подержанный, привести в порядок. На это уйдут годы, но в итоге мечта воплотиться в жизнь, вот он, небольшой, но такой красивый вожделенный личный самолет. От винта! )
А есть другой путь: наш дизайнер создает компанию, она становится лидером рынка и приносит основателю кучу денег. ) И тогда самолет для него просто одна из покупок.
Так часто действуют в математике и физике: вместо решения одной небольшой задачи создается новая теория, система. И в ней прежняя задача — частный случай, одна из решенных. Удобно! Неудивительно, что преподаватель рекомендует такой подход.
Но если нет тяги к великим мечтам, и во время еды аппетит не придет, не беда. Вовсе не обязательно каждому создавать Гугл.
Состояться — значит достичь своих целей, а не чужих. А масштаб этих целей — дело личное.
👏57👍44💯12🥱5❤🔥4🔥2⚡1👎1
📩 Тренажер для менеджеров и не только 1187-1959
Вы — директор по маркетингу в компании, где работает пятьсот человек. Только что прилетело письмо от сотрудницы отдела логистики, Лоры.
Она пишет о запуске новой системы для отслеживания возвратов товаров клиентами. Вы слышали, что есть такой проект, но не следили за ним.
Лора сообщает, что это пока прототип, многое предстоит доделать. Нормальный релиз будет через полгода. Но системой уже можно пользоваться, даже клиентам.
Письмо Лора написала живое, неформальное. Но без темы. Отправила в общей рассылке, на всю компанию.
Каждый, у кого корпоративная почта, письмо получил: от гендиректора до барышни с ресепшн, от владельца компании до курьера.
Вы — директор по маркетингу в компании, где работает пятьсот человек. Только что прилетело письмо от сотрудницы отдела логистики, Лоры.
Она пишет о запуске новой системы для отслеживания возвратов товаров клиентами. Вы слышали, что есть такой проект, но не следили за ним.
Лора сообщает, что это пока прототип, многое предстоит доделать. Нормальный релиз будет через полгода. Но системой уже можно пользоваться, даже клиентам.
Письмо Лора написала живое, неформальное. Но без темы. Отправила в общей рассылке, на всю компанию.
Каждый, у кого корпоративная почта, письмо получил: от гендиректора до барышни с ресепшн, от владельца компании до курьера.
😁16👍4🤗2
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
10%
А. В смысле? Какая-то Лора что-то написала. Я тут при чем?
2%
В. Лора поделилась достижениями своей команды. Напишу в ответ, что они молодцы.
23%
С. Лора дала важную информацию о новом продукте. Поручу своим сотрудникам выяснить подробности.
64%
D. Жестить не буду, но массовые рассылки — под контроль. Это инструмент не для всех.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
❌ Комментарии к задачке 1187-1959
Вариант А, в котором вы игнорируете письмо Лоры, это позиция человека, который либо не понимает своей роли, либо уклоняется от работы. Директор по маркетингу, тем более в компании с пятью сотнями сотрудников, отвечает за качество коммуникаций. И внешних, и внутренних.
Никакой топ не может игнорировать событие на уровне компании. Ни директор по айти, ни директор по продажам, ни директор по рискам, ни директор по финансам. Человек уровня директора должен иметь мнение о событии и понимать, как оно затрагивает и его подразделение, и всю компанию. В этом суть работы топа: видеть связи, влияние частей на общее. Как иначе выстраивать стратегию и организовывать работу?
А вы главный в маркетинге. Любые коммуникации, касающиеся продуктов, клиентов и публичного образа компании, в зоне вашей ответственности. Отслеживание возвратов — часть клиентского опыта. А то, что о новом продукте сообщают публике, уже маркетинг и позиционирование!
Лора сообщила о новом продукте всей компании неформальным письмом без темы. Пишет, системой можно пользоваться, даже клиентам. Хм. Вот маркетинг, то есть вы, узнали о выходе продукта из случайного письма. Ваши люди готовы к появлению нового продукта? Знают, как с ним работать?
А другие службы? Техподдержка готова к появлению сырого прототипа и звонкам от недовольных клиентов? И это только вопросы, возникающие в первые секунды после прочтения. Выход нового продукта не очень простая история, и разворачиваться она должна через согласованную работу подразделений компании, а не через внезапные письма от какой-то Лоры.
Потому не стоит выбирать вариант С и начинать выяснять детали. Коммуникации об изменениях в продуктовом мире должны приходить от сотрудников с соответствующими полномочиями, по правильным каналам и в правильном формате.
Но главное, конечно, форма коммуникаций. Массовая рассылка — не внутрикомандный чат. Это инструмент широкого охвата, который нельзя использовать кому попало. Да, если у вас компания из пятнадцати человек, можно сразу писать всем. В микрокомпаниях коллеги друг друга знают и понимают, что от кого ожидать. В крупных компаниях не так. Нельзя быть уверенным, что тебя правильно поняли, и сделают именно то, что нужно.
Массовая рассылка требует особой ответственности и правил использования. И тут вопросик к вам: есть ли в компании документ с соответствующим регламентом. Если нет, пора сделать и требовать соблюдения правил.
Когда любой сотрудник может запросто без предварительного согласования разослать сообщение всем, от гендиректора до курьера, компания теряет контроль над информационным потоком. А что если завтра каждый начнет так делать? Бухгалтерия станет спамить про новые формы отчетов, айтишники про свои железки, ахошники про ершики для чистки унитазов. Жуть!
Лора вряд ли писала письмо со злым умыслом, она точно хотела как лучше. Может, она пришла из маленькой компании, где нормальным считалось писать сразу всем по любому поводу. Будем считать, что Лора не законченная идиотка, а просто сделала так, как умела и привыкла. Выбирать вариант В и хвалить ее не стоит, но и прессовать сильно тоже не надо.
А вот что надо, так это чтобы кто попало не рассылал мутных писем боссам. ) Для этого есть два подхода: технический и административный. Нужно использовать оба! Сделать технически затруднительной отправку писем на всех и запретить ее административно. Технически все дыры не залатаешь, увы, но административно блокировать такую форму коммуникаций несложно.
Так что наилучший из предложенных вариантов — D. Хоть и кажется, что Лора, взрослый неглупый человек, должна понимать последствия своих действий, жестить не стоит. Попросим Лору и остальных больше так не делать и возьмем массовые рассылки под контроль.
Кто имеет право использовать этот инструмент? Генеральный директор, главный по финансам, уполномоченные от маркетинга и эйчаров, инфобез. И все! Люди из этого списка должны понимать, о чем и в какой форме можно писать. А остальным только читать можно. )
Вариант А, в котором вы игнорируете письмо Лоры, это позиция человека, который либо не понимает своей роли, либо уклоняется от работы. Директор по маркетингу, тем более в компании с пятью сотнями сотрудников, отвечает за качество коммуникаций. И внешних, и внутренних.
Никакой топ не может игнорировать событие на уровне компании. Ни директор по айти, ни директор по продажам, ни директор по рискам, ни директор по финансам. Человек уровня директора должен иметь мнение о событии и понимать, как оно затрагивает и его подразделение, и всю компанию. В этом суть работы топа: видеть связи, влияние частей на общее. Как иначе выстраивать стратегию и организовывать работу?
А вы главный в маркетинге. Любые коммуникации, касающиеся продуктов, клиентов и публичного образа компании, в зоне вашей ответственности. Отслеживание возвратов — часть клиентского опыта. А то, что о новом продукте сообщают публике, уже маркетинг и позиционирование!
Лора сообщила о новом продукте всей компании неформальным письмом без темы. Пишет, системой можно пользоваться, даже клиентам. Хм. Вот маркетинг, то есть вы, узнали о выходе продукта из случайного письма. Ваши люди готовы к появлению нового продукта? Знают, как с ним работать?
А другие службы? Техподдержка готова к появлению сырого прототипа и звонкам от недовольных клиентов? И это только вопросы, возникающие в первые секунды после прочтения. Выход нового продукта не очень простая история, и разворачиваться она должна через согласованную работу подразделений компании, а не через внезапные письма от какой-то Лоры.
Потому не стоит выбирать вариант С и начинать выяснять детали. Коммуникации об изменениях в продуктовом мире должны приходить от сотрудников с соответствующими полномочиями, по правильным каналам и в правильном формате.
Но главное, конечно, форма коммуникаций. Массовая рассылка — не внутрикомандный чат. Это инструмент широкого охвата, который нельзя использовать кому попало. Да, если у вас компания из пятнадцати человек, можно сразу писать всем. В микрокомпаниях коллеги друг друга знают и понимают, что от кого ожидать. В крупных компаниях не так. Нельзя быть уверенным, что тебя правильно поняли, и сделают именно то, что нужно.
Массовая рассылка требует особой ответственности и правил использования. И тут вопросик к вам: есть ли в компании документ с соответствующим регламентом. Если нет, пора сделать и требовать соблюдения правил.
Когда любой сотрудник может запросто без предварительного согласования разослать сообщение всем, от гендиректора до курьера, компания теряет контроль над информационным потоком. А что если завтра каждый начнет так делать? Бухгалтерия станет спамить про новые формы отчетов, айтишники про свои железки, ахошники про ершики для чистки унитазов. Жуть!
Лора вряд ли писала письмо со злым умыслом, она точно хотела как лучше. Может, она пришла из маленькой компании, где нормальным считалось писать сразу всем по любому поводу. Будем считать, что Лора не законченная идиотка, а просто сделала так, как умела и привыкла. Выбирать вариант В и хвалить ее не стоит, но и прессовать сильно тоже не надо.
А вот что надо, так это чтобы кто попало не рассылал мутных писем боссам. ) Для этого есть два подхода: технический и административный. Нужно использовать оба! Сделать технически затруднительной отправку писем на всех и запретить ее административно. Технически все дыры не залатаешь, увы, но административно блокировать такую форму коммуникаций несложно.
Так что наилучший из предложенных вариантов — D. Хоть и кажется, что Лора, взрослый неглупый человек, должна понимать последствия своих действий, жестить не стоит. Попросим Лору и остальных больше так не делать и возьмем массовые рассылки под контроль.
Кто имеет право использовать этот инструмент? Генеральный директор, главный по финансам, уполномоченные от маркетинга и эйчаров, инфобез. И все! Люди из этого списка должны понимать, о чем и в какой форме можно писать. А остальным только читать можно. )
👍79💯27👎9🔥5🥱2
🐺 Серебряные пули
Работал я давным-давно менеджером проектов в большом банке. Банк был чешский, и вокруг было очень много чехов. Еще попадались словаки, но гораздо реже. И те, и другие точно знали, в чем между ними разница, но русскому что чех, что словак — все едино.
Для меня это была первая настолько международная компания, и я с удовольствием изучал людей другой управленческой культуры. Шел я туда в надежде познать все премудрости западного менеджмента. И буквально в первые дни такая возможность появилась: планировались переговоры с подрядчиком в моем проекте.
«Ты человек новый, — сказал мне один из топов, мой начальник, — поэтому я попрошу, чтобы переговоры провел руководитель службы закупок, Павол Кралик. Он профессионал, у которого ты сможешь многому научиться. Нам надо получить скидку у этого подрядчика, но когда Павол за столом переговоров, я спокоен. Он подрядчиков по этому столу и размажет».
И ободряюще похлопал меня по плечу.
В назначенный день и час я был в переговорке. Павол Кралик оказался импозантным бритым наголо мужчиной в шикарном костюме и с дорогими часами. Пахло от него чем-то волшебным. Я почувствовал себя нищебродом, кое-как пристроился с краю стола и приготовился не упустить ни секунды предстоящего переговорного мастер-класса.
Пришли люди от подрядчика — обычные русские айтишники с тусклыми глазами и не слишком чистыми волосами. «Ну, сейчас будет шоу», — мысленно позлорадствовал я.
Встреча началась странно. Кралик вдруг занервничал, задрожал, хлопнул рукой по столу и тонко пропищал: «Что-то очень дорого у вас! Хотим скидку!» Подрядчики удивленно на него посмотрели. «Скидку нам! Почему у вас так дорого?» — повторил Кралик потише. Подрядчики переглянулись, вздохнули и достали увесистую папку.
«Вот смотрите, — сказал один из них, — вы хотите такие-то и такие-то работы. Чтобы их сделать, нам надо...» Он очень подробно и неторопливо стал рассказывать, какое оборудование и софт нужны для проекта, как и когда все это будет использоваться. Кралик пытался его перебивать, но айтишник выслушивал его и спокойно, опираясь на факты, доказывал, почему словак не прав, и почему работы должны стоить именно столько. Время от времени он доставал очередной листочек из папки и демонстрировал его Кралику. На все ушло минут сорок. Подрядчики дружелюбно с нами попрощались и обещали прислать договор.
Я не знал, что и сказать. Большие мальчики, не сильно напрягаясь, надавали пинков первокласснику. Что это вообще было? Где обещанный триумф европейской переговорной школы?
Вечером встречались с топом. Кралик был весел и расслаблен. «Ну, сложный подрядчик попался, да, — заявил он, — очень сложный. Не продавился. Но мы с Сергеем очень старались. Как львы выбивали скидку! Но там все глухо. Как в стену бились три часа. Видимо, установка на уровне руководства такая. А Сергей молодец! Да и я сделал все, что можно.» Я молча улыбнулся и кивнул в знак согласия. Топ был доволен.
Я не смог насладиться секретной переговорной техникой от зарубежного суперпрофи. Зато разобрался, как не давать скидку: честно и подробно показывать, из чего состоят работы, и почему они столько стоят. А еще стало понятно, что серебряных пуль, волшебных способов добиться результата, не существует. Что в управлении проектами, что в переговорах.
Спасибо словацкому коллеге за это знание, в жизни очень пригодилось.
Работал я давным-давно менеджером проектов в большом банке. Банк был чешский, и вокруг было очень много чехов. Еще попадались словаки, но гораздо реже. И те, и другие точно знали, в чем между ними разница, но русскому что чех, что словак — все едино.
Для меня это была первая настолько международная компания, и я с удовольствием изучал людей другой управленческой культуры. Шел я туда в надежде познать все премудрости западного менеджмента. И буквально в первые дни такая возможность появилась: планировались переговоры с подрядчиком в моем проекте.
«Ты человек новый, — сказал мне один из топов, мой начальник, — поэтому я попрошу, чтобы переговоры провел руководитель службы закупок, Павол Кралик. Он профессионал, у которого ты сможешь многому научиться. Нам надо получить скидку у этого подрядчика, но когда Павол за столом переговоров, я спокоен. Он подрядчиков по этому столу и размажет».
И ободряюще похлопал меня по плечу.
В назначенный день и час я был в переговорке. Павол Кралик оказался импозантным бритым наголо мужчиной в шикарном костюме и с дорогими часами. Пахло от него чем-то волшебным. Я почувствовал себя нищебродом, кое-как пристроился с краю стола и приготовился не упустить ни секунды предстоящего переговорного мастер-класса.
Пришли люди от подрядчика — обычные русские айтишники с тусклыми глазами и не слишком чистыми волосами. «Ну, сейчас будет шоу», — мысленно позлорадствовал я.
Встреча началась странно. Кралик вдруг занервничал, задрожал, хлопнул рукой по столу и тонко пропищал: «Что-то очень дорого у вас! Хотим скидку!» Подрядчики удивленно на него посмотрели. «Скидку нам! Почему у вас так дорого?» — повторил Кралик потише. Подрядчики переглянулись, вздохнули и достали увесистую папку.
«Вот смотрите, — сказал один из них, — вы хотите такие-то и такие-то работы. Чтобы их сделать, нам надо...» Он очень подробно и неторопливо стал рассказывать, какое оборудование и софт нужны для проекта, как и когда все это будет использоваться. Кралик пытался его перебивать, но айтишник выслушивал его и спокойно, опираясь на факты, доказывал, почему словак не прав, и почему работы должны стоить именно столько. Время от времени он доставал очередной листочек из папки и демонстрировал его Кралику. На все ушло минут сорок. Подрядчики дружелюбно с нами попрощались и обещали прислать договор.
Я не знал, что и сказать. Большие мальчики, не сильно напрягаясь, надавали пинков первокласснику. Что это вообще было? Где обещанный триумф европейской переговорной школы?
Вечером встречались с топом. Кралик был весел и расслаблен. «Ну, сложный подрядчик попался, да, — заявил он, — очень сложный. Не продавился. Но мы с Сергеем очень старались. Как львы выбивали скидку! Но там все глухо. Как в стену бились три часа. Видимо, установка на уровне руководства такая. А Сергей молодец! Да и я сделал все, что можно.» Я молча улыбнулся и кивнул в знак согласия. Топ был доволен.
Я не смог насладиться секретной переговорной техникой от зарубежного суперпрофи. Зато разобрался, как не давать скидку: честно и подробно показывать, из чего состоят работы, и почему они столько стоят. А еще стало понятно, что серебряных пуль, волшебных способов добиться результата, не существует. Что в управлении проектами, что в переговорах.
Спасибо словацкому коллеге за это знание, в жизни очень пригодилось.
👍55😁49💯22🔥11👎3🙏1
👛 Стыдно и страшно
Вот аналитик Марина. Хороший аналитик, все довольны. И начальство, и клиенты, и коллеги.
У Марины проблема: хочется зарплату побольше. «Ну и в чем проблема-то? — скажете вы. — Пошла бы к начальству да попросила».
Проблема в том, что Марине стыдно и страшно просить прибавки. Кажется, что есть всего две возможные реакции на просьбу Марины: дать ей больше денег или отказать.
В голове Марины картина вообще другая! Марина думает: «Хорошо, я попрошу. Начальство подумает, что я недовольна зарплатой. Если есть возможность ее поднять, начальство это сделает, но получится, что я на него надавила, и ко мне отношение будет как к попрошайке-шантажистке. Стыдно!
А если возможности для увеличения нет, то еще хуже. Начальство решит, что я не готова работать за прежнюю зарплату и собираюсь уйти. Тогда начальство, действуя на опережение, найдет на рынке нового сотрудника, а меня уволит. Стоит ли при таких вариантах идти за прибавкой? Конечно нет! Страшно, что уволят!»
И это не образ мысли только Марины, это крепко сидит в нас. Стыдно и страшно просить денег, наверняка ничем хорошим это не закончится.
Марина не верит реальности, где ее ценят и считают хорошим спецом, она идет на поводу у страха и стыда.
Но начальство обычно не такое тупое и бездушное. ) Начальству не хочется терять хорошую сотрудницу, дешевле и проще ее удержать. Нового аналитика придется искать, нанимать, онбоардить. Это дорого, долго, и есть риск, что новичок окажется хуже Марины. Поэтому разумный руководитель готов к диалогу! Он не собирается никого увольнять за просьбу о повышении!
Для сотрудницы нормально обсуждать увеличение зарплаты на основе рабочих результатов, компетенций и рыночной ситуаци. То, чего Марина стыдится, называется обсуждением условий сотрудничества. Это не унизительно, это не просто можно, это нужно делать!
В конце концов, кто еще, кроме самой Марины, напомнит миру о ее ценности?
Вот аналитик Марина. Хороший аналитик, все довольны. И начальство, и клиенты, и коллеги.
У Марины проблема: хочется зарплату побольше. «Ну и в чем проблема-то? — скажете вы. — Пошла бы к начальству да попросила».
Проблема в том, что Марине стыдно и страшно просить прибавки. Кажется, что есть всего две возможные реакции на просьбу Марины: дать ей больше денег или отказать.
В голове Марины картина вообще другая! Марина думает: «Хорошо, я попрошу. Начальство подумает, что я недовольна зарплатой. Если есть возможность ее поднять, начальство это сделает, но получится, что я на него надавила, и ко мне отношение будет как к попрошайке-шантажистке. Стыдно!
А если возможности для увеличения нет, то еще хуже. Начальство решит, что я не готова работать за прежнюю зарплату и собираюсь уйти. Тогда начальство, действуя на опережение, найдет на рынке нового сотрудника, а меня уволит. Стоит ли при таких вариантах идти за прибавкой? Конечно нет! Страшно, что уволят!»
И это не образ мысли только Марины, это крепко сидит в нас. Стыдно и страшно просить денег, наверняка ничем хорошим это не закончится.
Марина не верит реальности, где ее ценят и считают хорошим спецом, она идет на поводу у страха и стыда.
Но начальство обычно не такое тупое и бездушное. ) Начальству не хочется терять хорошую сотрудницу, дешевле и проще ее удержать. Нового аналитика придется искать, нанимать, онбоардить. Это дорого, долго, и есть риск, что новичок окажется хуже Марины. Поэтому разумный руководитель готов к диалогу! Он не собирается никого увольнять за просьбу о повышении!
Для сотрудницы нормально обсуждать увеличение зарплаты на основе рабочих результатов, компетенций и рыночной ситуаци. То, чего Марина стыдится, называется обсуждением условий сотрудничества. Это не унизительно, это не просто можно, это нужно делать!
В конце концов, кто еще, кроме самой Марины, напомнит миру о ее ценности?
👍66🔥19💯18🤔4🥱2🤷♂1🙏1
Мы знаем, чего вам не хватало в последнее время… Дринкапов ⚡️
Коллеги из AvitoTech пригласили нас на Avito TeamLead Drinkup #4, который пройдёт в их офисе на Лесной уже 17 февраля. Так что берём под ручки своих коллег-лидов — и бегом на Timepad, регистрироваться в числе первых на встречу с дискуссиями и нетворкингом.
Темы, которые раскроют ребята
— Метрики здоровья и перформанса команды: что стоит собирать, что полезно, какие они могут дать инсайты
— Продажа техдолга: как посчитать реальную пользу
— Процессы vs здравый смысл: где баланс
— Можно ли разрешать пользоваться AI-агентами на собеседованиях
— Что я такое и что вообще делаю? Мотивация технического менеджера
Подробную информацию ищите на странице ивента.
Коллеги из AvitoTech пригласили нас на Avito TeamLead Drinkup #4, который пройдёт в их офисе на Лесной уже 17 февраля. Так что берём под ручки своих коллег-лидов — и бегом на Timepad, регистрироваться в числе первых на встречу с дискуссиями и нетворкингом.
Темы, которые раскроют ребята
— Метрики здоровья и перформанса команды: что стоит собирать, что полезно, какие они могут дать инсайты
— Продажа техдолга: как посчитать реальную пользу
— Процессы vs здравый смысл: где баланс
— Можно ли разрешать пользоваться AI-агентами на собеседованиях
— Что я такое и что вообще делаю? Мотивация технического менеджера
Подробную информацию ищите на странице ивента.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥1
🪓 Руководители
На встрече коллега-управленец классно сформулировал: «По правилам и процессам могут действовать и обычные сотрудники. Для чего нужны руководители, как не для обработки исключений?»
Лучше и не скажешь.
Если твое время уходит на то, чтобы следить за исполнением процессов, ты не руководитель, а контролер. Или надсмотрщик. Твою функцию может автоматизировать скрипт или среднеоплачиваемый тимлид.
Менеджмент начинается там, где начинаются исключения. Собственно, первый шаг от исполнительской позиции к управленческой — научиться работать в условиях, не описанных в правилах.
На встрече коллега-управленец классно сформулировал: «По правилам и процессам могут действовать и обычные сотрудники. Для чего нужны руководители, как не для обработки исключений?»
Лучше и не скажешь.
Если твое время уходит на то, чтобы следить за исполнением процессов, ты не руководитель, а контролер. Или надсмотрщик. Твою функцию может автоматизировать скрипт или среднеоплачиваемый тимлид.
Менеджмент начинается там, где начинаются исключения. Собственно, первый шаг от исполнительской позиции к управленческой — научиться работать в условиях, не описанных в правилах.
💯48👍36🔥10👎2
🍪 Хорошая компания
Хорошую компанию легко отличить от плохой.
В плохой тебе постоянно продают «миссию» и «ценности». Спамят картинками, выпускают плакаты, собирают совещания.
А в хорошей компании про миссию и ценности вообще не говорят. Но ты вдруг ловишь себя на мысли, что понимаешь миссию компании и разделяешь ее ценности. Не только из-за достойной зарплаты.
И тебе неприятно, если кто-то эти ценности не уважает. Как будто они твои.
Хорошую компанию легко отличить от плохой.
В плохой тебе постоянно продают «миссию» и «ценности». Спамят картинками, выпускают плакаты, собирают совещания.
А в хорошей компании про миссию и ценности вообще не говорят. Но ты вдруг ловишь себя на мысли, что понимаешь миссию компании и разделяешь ее ценности. Не только из-за достойной зарплаты.
И тебе неприятно, если кто-то эти ценности не уважает. Как будто они твои.
👍31💯24👏5👎1🤔1