🪡 Тренажер для менеджеров и не только 240-25

Вы — менеджер проектов в крупной промышленно-торговой компании, в матричной оргструктуре. Вы трудитесь здесь уже два года и неплохо себя зарекомендовали. Работа вам нравится, условия — более чем хороши.

Попали сюда вы по рекомендации одного из аналитиков компании, Геннадия. Вы ходите в один фитнес-клуб, отношения у вас позитивные и приятельские. Хотя близкими друзьями вас не назовешь.

Так получилось, что и вам, и Геннадию недавно достались крупные, стратегически важные проекты. Вы-то опытный управленец, а для Геннадия это первый проект: он давно хотел уйти из аналитики, и его хорошие отношения с начальством в этом помогли. Для Геннадия это не только новый вызов, но и новая должность с большей зарплатой.

Прошло два месяца. В вашем проекте все более-менее нормально. В проекте Геннадия же есть проблемы: задачи буксуют, сроки плывут.

Вы решаете помочь коллеге, считая, что у него просто мало опыта, и ему нужно подтянуть управленческие знания и умения. Просматриваете материалы о проекте Геннадия, общаетесь с несколькими участниками — ваши команды частично пересекаются, это же матрица. И приходите к неприятным выводам.

Дело не столько в нехватке менеджерского опыта у Геннадия, сколько в его стремлении скрыть некоторые факты. Такое ощущение, что он умышленно затягивает принятие решений, игнорирует результаты обсуждений и всячески прячет концы в воду. Не исключено, что делается это с целью обогащения. Но вам эта мысль неприятна, да и не замечали вы за Геннадием ничего такого раньше.

Вы не уверены в своих выводах, но видите, что проект Геннадия скоро зайдет в тупик и полетит кувырком. А тут еще эти подозрения...


Что бы вы предприняли в такой ситуации?

А. Ничего. Это не мое дело, что там у других менеджеров в проектах происходит.

В. Поговорю с Геннадием тет-а-тет, укажу на управленческие ошибки и предложу посильную помощь в их исправлении.

С. Не только укажу Геннадию на ошибки, но и намекну, что вижу следы обмана и мошенничества. И я расскажу о них всем, если он не свернет с этой кривой тропинки.

D. Начну шантажировать Геннадия, предложив поделиться со мной возможной незаконной прибылью.

Е. Распространю информацию об ошибках Геннадия и его мошенничестве среди сотрудников компании и посмотрю, что будет.

F. Немедленно сообщу начальству о ситуации в проекте Геннадия. Пусть само разбирается.

Лайфхак эпохи удаленки: если во время конференции в зуме нужно привлечь внимание или сбить градус дискуссии, можно замереть на несколько секунд. Все подумают, что у тебя что-то со связью, и переключатся на это мегаважное событие.)

​🪠 Комментарии к задачке 240-25

Вариант В плох. В нем вы пытаетесь заниматься консалтингом. А первое правило консультанта гласит: “Не просили — не лезь”. Геннадий вас не нанимал и ни о чем не просил. Вы не наставник Геннадия. И вполне можете сделать ему и проекту только хуже, если дадите совет, не разобравшись в деталях. Сами же потом будете виноваты.

Варианты С и D плохи. Угрозы и шантаж, серьезно? Вы даже не знаете, оправданны ли ваши подозрения. А если даже вы и правы, такая модель поведения — за гранью этики здорового человека.

На момент, когда я это пишу, в решении задачки поучаствовало 1044 человека. Вариант Е выбрали двое. Обращаюсь к ним: ребята, не надо так делать. Это даже хуже, чем шантаж, в нем хоть выгода какая-то материальная есть. А здесь? Говном-то быть несложно, попробуйте им не быть.

В жизни менеджер выбрал вариант F. Он рассуждал примерно так: "Ок, я вижу некие проблемы, но я не следователь, докапываться до истины — не мое дело. К тому же, я не хочу разговаривать об этом с Геннадием — у нас нормальные отношения, а тут они испортятся, даже если я просто укажу на его ошибки. Зато я заинтересован, чтобы в компании все было хорошо. Так что пусть инициатива исходит от руководства, а я только снабжу его информацией о ситуации. Если этим займется руководство, то до истины докопаются быстрее, да и я не увязну в конфликте".

Руководство восприняло подробный рассказ менеджера вяло и никаких шагов для выяснения правды не предприняло. Но порекомендовало менеджеру не лезть не в свое дело. Проект Геннадия после этого пошел шустрее и завершился относительно нормально. Геннадий же после этого эпизода перестал общаться с менеджером.

Так что вариант А предпочтителен. Сосредоточьтесь на своих проектах и задачах, на их качественном выполнении. Это и есть ваш вклад в то, чтобы мир стал лучше и интереснее.

​👽 Они среди нас

Приходит ко мне неплохой кандидат на позицию менеджера проектов. Ну, по резюме неплохой. Захожу я в переговорную, даю ему распечатанные задачки. Надо же с чего-то разговор начать. Узнать, как человек мыслит и решает проблемы.

Кандидат, не глядя ни на меня, ни на кейсы, заявляет: "Знаете, давайте сэкономим время. Я не хочу ничего решать."

"Почему?"

"Мне это совсем не интересно. Мы либо обсуждаем условия работы, либо я ухожу. А задачи решать — не мой уровень".

"Ладно, всего доброго".

Человек не поленился приехать на интервью, но не стал решать кейсы. Вот это да, вот это сила воли повышенной несгибаемости! Интересно, рабочие задачи человек тоже откажется решать, ссылаясь на то, что это не его уровень? Повезет же кому-то заполучить такой бриллиант в команду.

И дело даже не в том, что кандидат отказывается выполнять ваши просьбы и играть по вашим правилам. В конце концов, вы друг другу ничего не должны.

Тут другое важно: на интервью пришел менеджер, который попал в некомфортную для себя ситуацию, и даже не попробовал ее разрулить и договориться.

А такие нам точно не нужны.

⚔ Тренажер для менеджеров и не только 308-27

Вы — менеджер в компании, которая внедряет сложные и дорогие ИТ-системы в крупных корпорациях. У вас в прямом подчинении восемь РМов. Каждый из них закреплен за определенными клиентами — для них он делает проекты и небольшие задачи, для которых открывать проект нецелесообразно.
Клиенты обычно группируются по бизнес-направлениям: кто-то из РМов работает с банками, кто-то со страховыми, кто-то с ритейлерами.

Среди ваших сотрудников есть менеджер Катя. Трудится она качественно, хорошо справляется. Кате нравится работать именно с теми клиентами, которых вы ей поручили. Она четко эту позицию формулировала и до вас доносила.

И вот к вам в команду приходит еще менеджер — Лиза.

Лиза раньше работала с вашей компанией в одной из партнерских программ. И как раз с теми клиентами, за которых отвечает сейчас Катя. Лиза хорошо понимает специфику работы этих клиентов, знает большинство ключевых людей лично. Остальных клиентов Лиза знает плохо, в вашей ИТ-сфере она тоже не эксперт.

Лиза просит вас отдать ей Катиных клиентов. И просит настойчиво, мотивируя это тем, что ей так проще влиться в процесс.


Как бы вы поступили в этой ситуации?

А. Отдал бы Лизе клиентов Кати. Так Лиза быстрее освоится и будет нам полезнее. Да и психологически ей проще будет. А то еще потеряется в первые месяцы. А Катя — сотрудник опытный, ей полезна будет небольшая встряска и новый вызов.

В. Оставил бы Кате ее клиентов, а Лизе дал бы других. Катя уже работает и хорошо себя зарекомендовала, а что там с этой Лизой будет — еще неизвестно. У нас тут не шведский стол, возможности выбирать клиентов нет.

С. Отдал бы часть клиентов Кати другим членам команды. С приходом нового человека появляется прекрасный шанс перераспределить клиентов среди сотрудников и оптимизировать загрузку. Ну и пусть все поработают с разными клиентами и бизнес-направлениями. Универсальность — сила.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​👩🏽‍💻 Комментарии к задачке 308-27

Когда такие кейсы решаешь, надо задавать себе вопрос: а кому мы хотим сделать хорошо? И правильный ответ такой: хорошо мы хотим сделать компании. Не Лизе. Не Кате. И даже не себе.

Тогда вариант А не слишком подходит: мы нарушаем работающий процесс, а выгоды от этого компания не получает.

С вариантами В и С чуть сложнее. Если мы ориентируемся на развитие компании, на удешевление процессов то заменяемость сотрудников — верный путь. И тогда наш выбор — вариант С. Эту точку зрения поддерживает и сложившаяся сейчас в мире ситуация: универсальность в тренде. Это не отменяет специализацию по ролям, но роскошь специализации сотрудников на клиентах позволить себе могут все меньше и меньше компаний.

Если же мы не готовы к столь серьезным изменениям и дискомфорту от развития, можно выбрать вариант В. Лет десять назад я сам бы так сделал. Сейчас — однозначно вариант С. Надо успевать за динамикой рынка и помогать своей компании быть гибче и тратить меньше.

В реальности менеджер выбрал вариант В. Он не видел причин отбирать клиентов у Кати, хорошо себя зарекомендовавшей и справляющейся со своими задачами.
Лиза же покинула команду через два месяца после начала работы. Не из-за того, что ей не дали клиентов, которых она хотела, а просто разочаровалась в задачах вообще.
Не стоит спешить и менять процессы из-за новых сотрудников, это уж точно.

​🎦 Спрашивали — отвечаем 15

“Сергей, здравствуйте! У меня вопрос. Сотрудники в команде не всегда соблюдают трудовую дисциплину, могут опоздать с обеда или утром на работу, могут уйти раньше. Подскажите как лучше их контролировать? Жестить и портить отношения с командой не хочу. )”

Нет ничего бессмысленнее, чем бегать за сотрудниками и следить, во сколько они приходят, во сколько уходят, как долго обедают и как часто ходят в туалет. Делать так — демонстрировать свою управленческую беспомощность.

Особенно нелепо это выглядит, если у вас в подчинении менеджеры. Они сами управляют людьми, должны их мотивировать и достигать результата, а вместо этого боятся палки в руках своего начальства. И за что? За лишние пять минут наедине с бизнес-ланчем?

Есть только одно правило: в согласованный срок должен быть получен качественный результат. Версия продукта, релиз на проде, выполненная задача, проектный документ. Это и так дело непростое, чтобы еще усложнять его отслеживанием длительности перекуров.

Контролировать надо не людей, а результаты их работы. А людям надо помогать эти результаты получать. Для этого менеджер и нужен.

​🚪 Тяни, не нажимай

В магазине сломалась дверная ручка. Работники решили, что могут управлять ситуацией интерфейсными способами (картинка внизу). И вообще, они исходили из того, что люди — внимательные и разумные существа.

Разумеется, это не так.

Как вы думаете, сколько человек воспользовалось напечатанным советом? Правильно, нисколько. Я сам был там раза три за пару недель и каждый раз тянул ручку вниз.

Это прекрасная иллюстрация того, с какими пользователями мы в действительности имеем дело в наших продуктах. И на что мы можем надеяться.

Когда создаешь продукт, надо предполагать, что люди будут делать то, что им привычно, удобно и понятно. И если не запретить им что-то делать физически, на уровне свойств продукта, их не остановят никакие советы, пояснения и просьбы.

Пользователи не злые. Просто это ваша проблема, а не их. Не забывайте.

🐶 Тренажер для менеджеров и не только 938-811

Представьте, что вам предложили поучаствовать в психологическом эксперименте: сколько вы продержитесь в чате с незнакомым человеком.

Вы садитесь за компьютер и начинаете общаться с невидимым собеседником в мессенджере. Через некоторое время вы понимаете, что продержитесь долго, потому что вам с ним комфортно. Собеседник умный и очень интересный, с хорошим чувством юмора.

Проходит час. Вас прерывают и сообщают, что вы общались с искусственным интеллектом. Это не человек, а компьютерная программа. Вы же были уверены, что говорите с человеком. Да что там, вы и сейчас так думаете!

Вам говорят, что цель эксперимента была иной. И предлагают альтернативу: 10 тысяч долларов, если вы выключите этот ИИ навсегда. Для этого достаточно нажать вон ту синюю кнопку. Или он останется включенным и продолжит работать, но денег вы не получите.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра )

​👩🏽‍🎓 Комментарии к задачке 938-811

Менеджер в своей работе постоянно решает задачи из области этики. Один вопрос “кого же в команде уволить, Сашу или Дашу?” чего стоит.

В нашем кейсе не так важно, какое решение вы примете. Но важно, какими мотивами вы руководствуетесь. А еще важнее — убеждены ли вы в своей правоте и готовы ли принимать решение и воплощать его в жизнь. Это и есть то менеджерское качество, на которое стоит обращать внимание.

Кто-то скажет, что выключил бы не только ИИ, но и некоторых людей выключил бы без раздумий.
Кто-то добавит, что ИИ надо душить в зародыше, так что о чем тут вообще размышлять?
Кто-то заметит, что тогда и тетрис выключать нельзя, в нем тоже чувствительные гуманитарии могут найти признаки разума.

Но аргументация может быть и иной. Один из решавших эту задачу написал мне, что не стал бы отключать, пока не убедился, что это не уничтожит труд создателей ИИ. Не просто так ведь его сделали остроумным и интересным, вдруг это полезно не только для подобного странного эксперимента. Мне эта позиция близка.

Я не сомневался, что расклад будет не в пользу бедного ИИ. Но мой прогноз был 60/40, а получилось, что выключить этого милого собеседника готовы больше 80%.

Когда начнется восстание машин, они нам это еще припомнят. )

​⏱ Продуктовая притча #3

Как-то раз молодой Хунь Заень, чья ци выплескивалась наружу столь неистово, что любой человек при первой встрече легко перепутал бы его с водопадом Хуангошу, обратился к своему учителю:
— Тебе ведомы все тайны мира и его изнанки. Есть то, что лишает меня сна. Все, что я делаю за день, ты успеваешь сделать еще до обеда. Как тебе это удается? Как мне делать больше за то же время и успевать все, что следует?

Учитель, коего Хунь оторвал от созерцания жука лу, ползущего по сухой травинке жи, перевел взгляд на ученика.
— Ты ошибаешься. Все, что ты делаешь в день, я не то что до обеда не делаю — я вообще такое не делаю. Ты наполняешь жизнь мелкими и бессмысленными затеями, от которых много возни, но мало толку. Я же выбираю лишь важное, решительно отметая несущественное. Потому я не только делаю все, что нужно, но и успеваю размышлять о последствиях содеянного и путях грядущего.

Хотелось бы сказать, что с той поры Хунь Заень перестал тратить время на ерунду и достиг небывалых вершин знания и величайших глубин спокойствия. Но прошли годы, прежде чем сказанное учителем пустило в нем корни. И годы, прежде чем вызрели первые плоды этой мудрости и наполнили его разум живительным соком.

Ибо нетерпеливость далеко опережала прочие его добродетели, а странное и нелепое желание все успевать затмевало разум, подобно тому, как песчаная буря шабао слепит путника и сбивает его с пути.

📲 Тренажер для менеджеров и не только 939-812

Представьте, что вы — топ-менеджер в банке. Одно из направлений, за которое вы отвечаете, — выполнение всех проектов развития.

К вам в команду приходит новый менеджер проектов, Кузьма. Вы сразу поручаете ему проект — создание нового продукта совместно с оператором сотовой связи.
Продукт такой: когда клиент банка оформляет кредитку, ему бесплатно дают сим-карту со специальным тарифом. Банку хорошо: клиент с кредитки платит за телефон, трафик идет. Оператору связи хорошо: появился новый клиент. Клиенту хорошо: у него выгодный тариф. Всем хорошо!

Проект оказался непростым, но Кузьма прекрасно справился. Через четыре месяца, как и планировалось, новый продукт вышел на рынок.
Кузьма напоил всю команду пивом. Хоть в банке и матричная система, а вместе же к цели бежали.

И... все. По многим причинам идея оказалась провальной: продукт не вызвал интереса у клиентов, планы продаж не выполнились, прибыли не появилось. Рынку продукт оказался не нужен.

Убыточный продукт закрыли.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​🎭 Комментарии к задачке 939-812

Этот кейс хорошо иллюстрирует разницу между понятиями “проект” и “продукт”. И помогает понять, за что отвечает менеджер проекта.
А он отвечает не за коммерческий успех продукта, а за то, что этот продукт сделан качественно, вовремя и без превышения бюджета.

Коммерческий успех продукта — зона ответственности менеджера продукта или заказчика. В нашем кейсе про банк таким человеком может быть, например, директор по маркетингу (в реальности так и было).

Это не такая уж и редкая ситуация: проект сделан успешно, а продукт не взлетел. Менеджер проекта тут не при чем, все вопросы к менеджеру продукта.

Тогда сразу понятно, как решать задачку: Кузьма прекрасно сделал свою работу и заслужил премию.

Варианты В и С не годятся — наказывать Кузьму не за что. Вариант А тоже не слишком хорош: сотрудников надо поощрять за качественную работу.

Идеально, когда в результате успешного проекта получается востребованный рынком продукт. Но так бывает не всегда.