Друзья, напоминаю об эфире в 10:00 мск в среду (15.05.24) - записи не будет, приходите в живую.

Планирую за 30 минут разобрать ловушки делегирования, в которые попадают большинство руководителей, и дать пару работающих управленческих техник, которые сможете применить и получить первые результаты сразу после эфира.
(подробнее про эфир и "для каких руководителей")

Плюс у нас будет 30 минут, чтобы разобрать ваши вопросы и кейсы по теме делегирования.

Если будете на эфире, ставьте 🔥

Ваш Евгений Севастьянов.

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

Логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Чтобы не возникало "желания вмешиваться" - отправляйте свою управленческую команду на обучение - ближайшим будет интенсив "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении" для управленческой команды руководителей" (презентация). Старт - начало лета. Лучшие условия по предварительной записи.

P.S.: Доводилось ли вам сталкиваться с таким поведением собственника или вышестоящего руководителя? Как решали проблему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Через час встретимся в Zoom на эфире "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?".

Ссылку пришлю за 5 минут до старта сюда же. Готовьте не только ☕️ утренний кофе, но и блокноты для записей.

На эфире поделюсь своим взглядом на причины возникновения наиболее разрушительных проблем в делегировании для руководителей. Плюс отвечу на ваши вопросы.
Записи эфира НЕ будет.

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) совсем не получается делегировать;
2) есть сложности при делегировании;
3) непонятно как делегировать и с чего начать;
4) недовольны действиями и результатами при делегировании - своими и/или сотрудников.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Стартует эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?" для подписчиков канала.

Начало ровно в 10:00 мск.
Ссылка на эфир: https://us02web.zoom.us/j/86076070805?pwd=bHlSWTFFa1U1dVVUMXpmWXU3ZnUvUT09

Присоединяйтесь!

​Друзья, состоялся эфир "Ловушка делегирования - Почему не получается и как исправить?". Прошёл полезно и душевно, в атмосфере обмена опытом. Получил удовольствие от общения с вами! ❤️

Каждый участник прочувствовал последствия "НЕделегирования", проработал препятствия, разобрал технику "Лестница делегирования" и наметил себе цель на ближайший месяц.

Собрал дайджест ценных мыслей, действий и выводов от участников эфира.

1. Какие последствия, когда есть проблемы с делегированием?

- Срыв сроков, постоянный стресс.

- Решение только оперативных\текущих задач. Нет времени на собственное обучение.

- Постоянно сорванные дедлайны.

- Боюсь передавать сотрудникам задачи, т.к. знаю что они справятся хуже меня. При чем задачи единичные, то есть обучать смысла нет.

- Отсутствие времени на разработку обучений для сотрудников, что влечет за собой застой, и не удается выйти на новый уровень в показателях

2. К чему приводит НЕделегирование в долгосрочной перспективе для руководителя и сотрудников?

- У сотрудников пропадает желание развиваться и взять на себя.

- Конфликты внутри коллектива, поскольку нет четких критериев качества выполненных работ. Конфликты с коллективом, поскольку управленческие решения похоже на самоуправство.

- С детьми аналогично :-)

- На тебе начинают ездить. Игра одного актёра.

- Бардак и развал, склоки и выяснения отношений. Провал контрактов и окончание процесса существования либо данной организации, либо в данной организации.

- Разочарование и расставание или забил.

- Увольнение сотрудника, в какой-то момент станет скучно.

- Провал, нет автономности, самостоятельности, слаженности. Всё завязано на твоём пинке.

- Отсутствие карьерного роста, так как сотрудники не развиваются, и некого воспитать себе на замену.

3. Какие препятствия к делегированию?

- У меня плохо получается делегировать (демотивация от низких результатов)

- Мне некогда делегировать, итак перегруз в работе.

- Страх, что они сделают хуже и я потрачу больше времени на коррекцию.

- Сделать самому проще и проверять не надо)

- Чтобы правильно делегировать и получить желаемый результат, нужно потратить в 2 а то и в 3 раза больше времени, чем сделать самому и быть уверенным в эффекте) Но всегда нужно помнить об отложенном эффекте на будущее).

- Принял как данность, что сотрудник обязательно поначалу будет делать задачу хуже, чем я, и дольше, чем я. И что этот этап нужно просто пройти. Это неизбежно, и других вариантов решения просто нет.

4. "Фокус внимания" на ближайший месяц, который наметили участники, чтобы была мотивация "выходить из зоны комфорта" для развития компетенции "Делегирование":

- Больше время на себя и семью.

- Выйдите из микро-менеджмента и сосредоточитесь на задачах развития.

- Сделать первый шаг в формировании команды из сотрудников

- Сформируете базу для карьерного и денежного роста.

- Построите конструктивную коммуникацию с сотрудниками.

P.S.: Поделитесь в комментариях, как вам эфир и подача материала? Какие есть пожелания к проведению (содержание, действия)? Буду принимать решение в каком формате развивать дальше.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Свежий кейс с решением от участника обучения 3-его потока 4-х месячной программы "Практик системного управления" - исполнительного директора сервисной компании. Вчера как раз проводили командную встречу.

"У меня была сложная сотрудница - с ней не работа, а постоянные конфликты. Думала уже увольнять, хоть она и неплохой специалист в своём деле. Применила управленческую технику "Костёр" из курса. Отдалилась от человека, перестала выходить часто с ней на контакт по своей инициативе.

Сотрудница почувствовала что-то неладное, забеспокоилась (техника "Создать проблему"), т.к. раньше я постоянно к ней обращалась, пытаясь добиться изменений.

Далее применила технику "Локальный участок". Стала давать ей очень простые и одиночные задачи. Она начала их делать без конфликтов и качественно.

Стала давать задачи посложнее. Тоже хороший результат. Я начала хвалить сразу, как задача выполнена (техника "Чем быстрее и точнее управленческое возлействие, тем меньше его нужно").

Сейчас кажеься невероятным, что теперь у нас с человеком, которая ещё недавно была для меня адовой сотрудницей и я её хотела уволить, командная работа".

P.S.: Краткая суть техники "Костёр" - с одной стороны быть притягательным руководителем для сотрудника, с другой - у сотрудника должно быть четкое представление, что он может продвигаться к своим целям, работая в компании, только выстраивая конструктивные отношения с руководителем, стремясь выполнять свою работу качественно и в срок.

Поделитесь, как вы налаживали взаимодействие с конфликтными и адовыми сотрудниками? (конечно же при этом специалистами в своем деле)

И как вам такой формат кейсов с подсвечиванием управленческих техник и решений? У наших учеников их очень много :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - мало кто делает на практике 😊).

Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.

Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.

Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊

Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.

Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"

Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".

Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".

Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.

Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.

P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в эту субботу провожу однодневный тренинг для руководителей российских театров в Москве. Будет около 80 человек.

Для меня это огромная честь и... конечно же волнительно. Во-первых, очные тренинги я провожу крайне редко. Но когда узнал "для кого" - согласился сразу, не сомневаясь ни минуты.

Во-вторых, я планирую впервые на очном мероприятии применить самые новые и результативные наработки в обучении руководителей, которые сейчас мы используем в интенсиве и 4-х месячной программе "Практик системного управления".

Скрещивайте пальцы за меня 😊 Отчётом по итогам мероприятия поделюсь здесь же. И конечно же любые слова поддержки в комментариях приветствуются 😅

​Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:

1) Нужно человека переубедить (кто там говорит, что руководителю не нужны навыки убеждения, презентации и продаж?)

2) Поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся (тут многим представляет раскалённый паяльник, тогда как самое простое - перестать принимать недоделанные задачи).

3) Найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).

Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.

Какие ещё варианты видите? Как применяли на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Система регламентов — одна из сложных и противоречивых технологий в реалиях российского менеджмента.

Часть собственников считает её «волшебной палочкой», которая позволит им решить любые проблемы. Другая часть боится, что система регламентов «вынет душу» из их компании, а сотрудники перестанут развивать текущие процессы.

Бесспорно лишь одно: только 5% российских компаний используют систему регламентов эффективно.

Остальные выбирают одну из трёх дорог:

1) «Пилят» систему на части и пытаются их использовать в своих рабочих процессах.
2) Выделяют наиболее полезный, на их взгляд, элемент системы и внедряют его.
3) Проводят несколько экспериментов с внедрением системы регламентов, сталкиваются с трудностями или допускают ошибки и решают навсегда отказаться от этой идеи.

Я хочу поговорить о системе регламентов комплексно:

- пояснить, зачем нужны регламенты;
- развеять несколько мифов о регламентах;
- рассказать, как правильно развивать сотрудников и писать регламенты;
- научить писать саморегламенты;
- показать, как в регламентах учитывать взаимосвязь между подразделениями компании;
- поделиться приёмами, которые помогут вашим подчинённым самостоятельно развивать систему регламентов.

Я убеждён, что система регламентов — это сильный управленческий инструмент, когда он находится в правильных руках и правильно применяется.

Для начала предлагаю взглянуть на систему регламентов с высоты «птичьего полёта» и обсудить стратегические проблемы, которые можно решить с её помощью. Также важно будет понять, каким компаниям система регламентов подходит, а каким нет?

Продолжение в моей статье "Регламенты и инструкции для сотрудников: «спасёт» вашу компанию внедрение системы регламентов или «вынет из неё душу»? Чек-лист для самопроверки".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На тренинге, который прошёл в субботу в Москве для руководителей театров, ребята говорили: "Очень важно было почувствовать и увидеть, что мы не одни, и у всех руководителей есть сложности и проблемы, которые они преодолевают. Это даёт точку опоры развиваться и идти вперёд, невзирая на невзгоды".

Делюсь этой точкой опоры со всеми участниками нашего сообщества! На видео ребята работают в мини-группах. Почувствуйте атмосферу и энергетику тренинга и, что "Вы не одни"!

И, да, лучшая фотография с участниками - это та, где идёт активная работа над развитием управленческих навыков!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На данях на консультации обсуждали с моим клиентом, - собственником бизнеса, - ситуацию, когда начальники ключевых отделов, вместо активной совместной работы на благо компании, устроили между собой срач, скандалы, интриги и расследования.

В итоге эти люди с непомерным ЧСВ загрузили собственника операционкой - приходится постоянно разнимать, примирять и, самое главное, решать часть задач вместо них. Ведь они попросту не могут договориться между собой о рабочих процессах.

Всё новое - это хорошо забытое старое. В Бусидо (Путь воина) - кодексе самурая, который написан на рубеже 16 (!) века, о таких случаях говорится:

"У самурая, находящегося на службе, вполне может оказаться среди знакомых или товарищей тот, с кем он по каким-то причинам не желает иметь дела.

Но если господин прикажет ему служить вместе с таким человеком, он должен немедленно сказать тому: «Мне приказано служить вместе с тобой, и хотя мы отнюдь не близки, я верю, что мы будем помогать друг другу, чтобы сообща лучше исполнить свой долг».

Если же человек старше его по службе, он сам попросит у него наставления. Если на другой день он получит новое назначение, им следует вернуться к прежним отношениям; но, пока они вместе, сообща исполнять обязанности – вот должное поведение самурая".

Хватит изобретать велосипеды. Берите и используйте, заменив слово "господин" на "руководитель", а "самурай" на "сотрудника".

Люди, которые выясняют личные отношения на работе всегда делают это за счёт компании и своих коллег. Поэтому собственник, да и любой руководитель, должен донести однозначно-трактуемое правило взаимодействия в подразделении: на работе допустимо только сотрудничество.

Требовать и добиться беспрекословного соблюдения всеми сотрудниками. Показывать личный пример и формировать корпоративную культуру, поощряя тех, кто сотрудничает и совместно работает на общий результат. Немедленно пресекать нарушения и наказывать тех, кто позволяет себе личные конфликты на работе. А тотально токсичных людей - выкорчёвывать из коллектива с корнями.

Ну или бесконечно разбирайте конфликты в качестве третейского судьи и делайте работу за обе конфликтующие стороны. Они ведь заняты более важными делами! :-)

P.S.: Если вы внезапно обнаружили, что участвуете в межличностном конфликте со своими коллегами, то помните - за это время вы могли добиться профессионального и карьерного роста. У вас же сливается время, энергия, да и имидж конфликтного человека словно гиря. К тому же на вас уже могли вышестоящие начальники поставить крест.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает.

Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.

Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);

2) какие требования к точности и качеству работы и результату;

3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;

4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;

5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?

6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);

7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);

8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.

Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.

Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.

Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)

P.S.: Поделитесь, с каким обманом ожиданий вам приходилась сталкиваться?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Во время общения с руководителями на тему обучения на Интенсиве и 4-х месячной программе обучения "Практик системного управления" мне часто задают вопрос "Евгений, а почему Вы не публикуете кейсы учеников?"

Глубоко убеждён в том, что заслуга в достижениях и результатах в процессе и по итогам обучения - это личная заслуга ученика! Моя задача как автора программы и педагога создать необходимые условия и атмосферу, научить, поддержать, помочь. Но каждый руководитель, наш выпускник, внедряет на практике в подразделении/компании и достигает результатов благодаря именно своим действиям!

Восхищаюсь и делюсь с Вами кейсом Екатерины Никитиной (операционный директор Digital-агентства, 15 чел. в прямом подчинении), выпускницы нашей программы обучения.

Цитата: "Удалось выйти из режима цейтнота и сфокусироваться на своих обязанностях операционного директора. Синхронизировалась по целям с генеральным директором и с командой. Разработали план текущих изменений и план по развитию. Удалось вовлечь в изменения команду руководителей компании."

▶️ Точка А (до старта обучения)
- Отсутствие плана развития и плана изменений
- Все руководители решают задачи за сотрудников и находятся в цейтноте
- Отсутствует система управления как таковая
- Нет четкого распределения ответственности
- Управление на местах происходит интуитивно
- Все тушат пожары, а не решают системно задачи

⚒Что было сделано во время обучения
- Составили план изменений и развития компании
- У руководителей появилась цель и зона ответственности
- Стали проводить регулярное обучение руководителей в компании
- Руководители транслируют цели сотрудникам
- Активно применяем технику «сделать соавтором»
- Планируем большую презентацию целей и плана для всей команды в ближайшем месяце

⚡️ Преграды
- Нехватка персонала.
- Отсутствие у сотрудников желания меняться.

🚀 Ключевые изменения:
- Синхронизация с собственником и другими руководителями по целям
- Управление осознанное, а не интуитивное
- Психологическое состояние стабилизировалось и появился фокус на действительно важных задачах
- Повысилась управляемость сотрудниками в компании с 3 до 5 баллов

🎯Точка Б (результаты по итогам обучения):
- Есть план развития и план изменений
- Проявились зоны ответственности и ответственные
- У руководителей есть цели (но пока еще они часто корректируются)
- Есть план найма персонала
- Руководители работают над выстраиванием системной работы, а не тушат пожары

💡Фокус в будущем:
- На решении тактических и стратегических задач компании
- На достижении финансовых планов компании
- На операционном управлении
- Над развитием бизнес-мышления команды
- Создавать тренды для изменений
- Чтобы каждый сотрудник занял позицию

Ссылка на видео защиты проекта по результатам прохождения программы: https://youtu.be/lweFAUNUBNs (для тех, кто любит смотреть и слушать из первых уст + крайне рекомендую посмотреть всем из зарядиться энергией на действия).

P.S.: Ближайший старт обучения - 17 июня, Интенсив по системному управлению «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении».

Для индивидуального прохождения: https://clck.ru/37Fgc5
Корпоративное обучение для управленческих команд: https://clck.ru/38RV4A

- Методический слой, 28 видео-уроков, 49 мини-заданий (список уроков Интенсива в файле): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- Карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие у участников Интенсива: https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

И, да, моя специализация - не продажа "курсов по менеджменту", а помогать руководителям с помощью менеджмента достигать целей подразделения, компании и своих личных.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История “Дружественный бизнес”. В бизнесе Михаила (имя изменено) по поставке оборудования его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать.

Сделано уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:

Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность и велика, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки.

Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои действия, как руководителя - в каких ситуациях и какой из "вариантов" вы используете с друзьями, родственниками и знакомыми?

2. Какие результаты это приносит и что можно улучшить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, задумывались об обучении своей управленческой команды? Сейчас самое время. Составляю свой план очных мероприятий на лето и осень.

Рекомендую свой очный практический тренинг “Профессиональный руководитель: Как управлять сотрудниками, чтобы они выполняли задачи самостоятельно, качественно, вовремя и проявляли инициативу” (авторская технология Евгения Севастьянова).

Формат: очный или онлайн.
Длительность: 1 или 2 дня.

Структура тренинга:
(программа является ориентировочной и может быть скорректирована в зависимости от ваших задач и запросов участников)

1️⃣ Практический блок №1. Есть такая профессия…
- Сбор запросов на тренинг от участников: Какие есть злободневные управленческие задачи/проблемы/вопросы?
- Цели руководителя, или Для чего нужен руководитель?
- Ключевые смыслы в работе руководителя, или От чего в первую очередь зависят результаты и поведение сотрудников, а также драйв и удовольствие от управленческой работы?
- Системный подход к управлению против опытно-интуитивного. Ключевые характеристики. Какой вариант выбрать?

2️⃣ Практический блок №2. Критический минимум для руководителя
- Минимальные требования к руководителю, или кто им быть не может?
- Техника «Траектория движения» и «Сонастройка» для построения коммуникации, или Как руководителю подобрать «ключик» к каждому человеку?
- Техника «Костёр», или Как поощрять и наказывать сотрудников, чтобы обеспечить интересы дела?
- Техника делегирования «Мост к результатам», или Как пошагово преодолеть пропасть в делегировании любой повторяющейся задачу?

3️⃣ Практический блок №3. Обязанности руководителя.
- Обязанности руководителя, или Какую работу должен делать руководитель для достижения результатов в работе сотрудников и подразделений?
- Чек-лист «Судного дня: Обязанности руководителя», или Как управлять будущим и ликвидировать причины провалов?
- Типовые ошибки при выполнении обязанностей руководителя: Беззубая акула. Пустой ход. Не влезай, убьёт. Выращивать сорняк. Затоптанная правота. Крайности и перегибы.

4️⃣ Практический блок №4. Базовые управленческие техники
- Приём «Создать проблему», или Почему сотрудник без проблемы не пошевелит пальцем для её решения и предотвращения в будущем?
- Приём «Сделать соавтором», или Как увеличить в разы вероятность, что сотрудник будет выполнять решение и соблюдать договорённости?
- Техника «Точка А и Точка Б»: Универсальная модель, которая описывает разработку и реализацию управленческих решений, стратегии, воздействия на сотрудников.
- «За разницей в действиях — разница в целях и принципах», или Как кардинально и надолго повлиять на действия сотрудника?

5️⃣ Практический блок №5. Внедрение на практике изменений в правилах и в работе сотрудников.
- Техника «Локальный участок», или Как руководителю добиваться результатов с максимальной вероятностью успеха?
- Техника «Расширение зоны твёрдого», или На взаимодействие с какими сотрудниками делать акцент?
- Техника «Упрощённый порядок», или Конкретные действия с чего начать, когда всё запутано?

👍 Какие результаты Вы получите по итогам тренинга?
1) Сформировать основу для единой корпоративной культуры управления в компании. Формирование/Слаживание управленческой команды.
2) Достижение целей бизнеса за счёт синергии в командной работе (1+1 = 5, а не 2)
3) Рост эффективности и результатов в работе подразделений, сокращение потерь.
4) Горизонтальные связи внутри компании, когда основное взаимодействие между подразделениями и решение возникающих проблем, происходит минуя собственников и топ-менеджмент.
5) Атмосфера в компании, когда хочется приходить на работу. Работа с удовольствием и искоркой.

Также провожу тренинг в рамках форумов, конференций и др. мероприятий.

Друзья, если обдумываете идею провести тренинг для руководителей - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пишите сразу, не откладывайте. Очень плотный график.

P.S.: Фото с субботнего однодневного тренинга в рамках "Вахтанговского фестиваля театральных менеджеров". Идёт проработка заданий участниками в мини-группах. Эмоциями уже делился, ребята и результаты просто 🔥❤️!

​Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

P.S.: Друзья, поделитесь в комментариях, а какие вопросы в вашем арсенале? (просто вспомните несколько недавних коммуникаций с сотрудникам).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сунь Цзы говорил: "Государь не должен поднимать оружие из-за своего гнева; полководец не должен вступать в бой из-за своей злобы. Двигаются тогда, когда это соответствует выгоде; если это не соответствует выгоде, остаются на месте".

Расширю высказывание: чрезмерная радость не лучше злобы. К выгоде мешают двигаться любые эмоции. Пара случаев из практики про действия на основе эмоций:

История №1: Собственник сети ресторанов был крайне недоволен своим управляющим: он расслабился, в ресторанах воцарился бардак. Как только управляющий почувствовал при внедрении системного управления, что "запахло жареным" (начали описывать его функции, разделять обязанности между другими топ-менеджерами) он "поклялся", что "всё осознал, понял и будет сверх-лояльным как в старые добрые времена".

Собственник на радостях "забыл" о выгоде - системном управлении и "спустил всё на тормозах". Естественно, через 4 месяца в работе управляющего всё вернулось "на круги своя".

История №2: Квалифицированный программист постоянно при всём коллективе препирался и оспаривал лидерство у своего руководителя. Тот терпел и "ждал пока ситуация решится сама", но в какой-то момент "чаша переполнилась". Руководитель отдела, поддавшись гневу, перешёл на личности, дав крайне негативные оценки программисту.

Завязалась перепалка, по итогом которой сотрудник уволился без отработки. Возникла пробуксовка с передачей промежуточных результатов и быстрым поиском равноценной замены.

Дело в том, что руководитель в этот момент забыл о выгоде — выполнение отделом поставленных задач.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию - не тяните и не терпите "до последнего", а в плановом порядке пошагово заменяйте "потерявших совесть" сотрудников (постепенно распределите задачи между другими сотрудниками/исполнителями, заранее организуйте подготовку замены и поиск кандидатов).

Вывод: руководитель, чрезмерно подверженный эмоциям, рискует растерять ресурс до достижения выгоды, или как минимум нанести внушительный ущерб.

Какое у вас мнение, эмоции помогают или мешают в работе руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Как руководителю удержать баланс между строгостью и мягкостью? Фактически речь идёт о балансе при управленческом воздействии на подчинённого: необходимо сделать его достаточным, но не чрезмерным.

Как вариантов людей-подчинённых, так и управленческих ситуаций - множество, поэтому единого алгоритма нет, но есть принципы, которыми можно руководствоваться для сохранения баланса при управленческом воздействии на сотрудника:

1. Предотвратить легче, чем лечить (оценка рисков и области ближайшего развития подчинённых).

2. Чем точнее и своевременнее управленческое воздействие, тем меньше его требуется (Скорость важнее силы, а точность важнее скорости).

3. Лучше управлять ожиданиями, чем бороться с последствиями их обмана.

4. Последовательность действий руководителя в работе с подчинёнными: Презентовать →
Зафиксировать договорённости → Научить → Организовать освоение на практике → Убедиться, что созданы условия → Сделать «предупредительный выстрел» → «Нанести удар».

5. Начинать нужно с «Помощи» и «Мотивации», а лишь затем переходить к «Принуждению».

6. Каждому своё соотношение воздействий (управленческое мастерство).

7. Ориентируйтесь на динамику (тенденции), а НЕ «мгновенные результаты».

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие принципы/техники добавите для баланса между строгостью и мягкостью?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)