​Управленческая техника-принцип "За разницей в действиях - разница в целях".
Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".

Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"

Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.

Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.

Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)

Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.

Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, ура! Теперь нас > 21.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто переживает за интересы дела и заинтересован в развитии управленческих и личностных навыков! 💪

В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте сказать слова благодарности.

❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!

Вы вдохновляете меня на дальнейшее развитие программ обучения руководителей, преодолевать препятствия и собственные страхи, продолжать начатое дело! 🔥

Именно от нас, руководителей, зависит результаты и эффективность подразделений, качество продукции и услуг, перспективы развития сотрудников.

Добро пожаловать всем, кто недавно присоединился. Вместе мы сделаем Россию и этот мир лучше и интереснее! 🤝 Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Рекомендую мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» . На данный момент сделал его за 4900 руб. [бесплатно для вас, подписчиков канала - активирйте свой доступ по ссылке!]

II. Автор канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000+ руководителей, 21 год управленческого опыта, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) ⚡️ Программа развития управленческих навыков и мышления "Системный руководитель: Фундамент. Как систематизировать работу с сотрудниками, получив результаты, управляемость и конструктивную коммуникацию".

Старт ближайшего потока - 16 сентября. Освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично. Управляйте профессионально и с удовольствием!

варианты участия:
- индивидуальное участие (презентация);
- корпоративное обучение управленческой команды с переходом на системное управление (презентация).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению и профессии руководителя.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу, формирование управленческой команды и единой корпоративной управленческой культуры для всех руководителей.

👥 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, начальникам отделов и тимлидам, а также всем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю. Получите соратника, с которым можно обсуждать кейсы, управленческие техники и приёмы и совместно развиваться (тот случай, когда 1+1 = 5). Ссылка для присоединения к каналу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

😅Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.

🔥 Мои принципиальные взгляды и идеи, которые вдохновляют просыпаться утром и с энергией приниматься за работу:

1. Не бывает плохих руководителей, бывает недостаточные управленческие навыки для решения задач в текущих обстоятельствах (ситуации).

2. Руководитель - это не дополнительная обязанность, а профессия и ей необходимо обучаться

3. Руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный руководитель меняет мир к лучшему, при этом работая с драйвом и удовольствием.

4. Каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и менять мир к лучшему. Или оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”.

P.S.: Поделитесь, как делегируете полномочия сотрудникам, чтобы с одной стороны они могли действовать с высокой степенью автономности, но с другой - их не унесло в самодеятельность?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Вот если бы у меня были хорошие сотрудники и достаточно времени и ресурсов... наши задачи выполнялись бы качественно, эффективно и в срок!".

Возникали ли у вас подобная мысль? Если "да", то срочно гоните её поганой метлой из своей головы. Если же сея мысль уже давно прижилась - дело плохо. Потому что именно с этих слов начинается бездействие, ленность и самоустранение руководителя.

Действительно, зачем напрягаться, организовывать и стараться выполнить работу качественно? Когда уже есть оправдание - у меня не хватает ... (нужное слово вписать). Так и существует руководитель, попав в ловушку мышления "ждать идеальных условий". В то время как его необученные и неорганизованные сотрудники и подразделение выдают второсортные результаты.

Однако правда жизни в том "Идеальных условий не будет никогда!" Именно эту фразу я и предлагаю взять вам на вооружение в качестве противоядия к "ловушке ожидания".

Руководитель, кто НЕ ждёт идеальных условий, начинает активно действовать здесь и сейчас: ищет ресурсы, развивает сотрудников, систематизирует работу и ищет эффективные и простые способы выполнения задачи.

В этом и есть суть организаторской работы руководителя - выполнить задачу в условиях ограничения ресурсов. Когда есть "идеальные условия и бесконечные ресурсы" - такой задаче не нужен профессиональный руководитель, она успешно выполнится и без нас.

Недаром великий русский полководец Александр Суворов говорил: "Воевать нужно не числом, а умением".

Как считаете, какие ещё есть ловушками мышления руководителей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Древнекитайский философ Лао-Цзы говорил: "Путь в тысячу ли начинается с первого шага".

Каждый руководитель ставит перед собой цели:
- внедрить планы для подразделения вместо хаотичного метания между задачами;

- добиться качественной работы сотрудников вместо постоянного доделывания и переделывания;

- заранее расставлять контрольные точки и проверять работу в них вместо тушения пожаров.

Но почему многие так и не делают заветного "первого шага" в этих критически важных задачах!? Казалось бы "да просто возьми и сделай"!

В чём же препятствие? Неочевидно, но именно при первом шаге необходимо преодолеть максимальное сопротивление, вызванное особенностями работы нашего мозга и психики:

- инерция мышления - нам легче сделать по-старому;

- страх ошибки или ухудшения ситуации - когда результат "не гарантирован!"

- выход из зоны комфорта в коммуникациях - а вдруг сотрудникам "не понравится по новому?"

- необходимость затрачивать время, энергию думать.

- отсутствие позитивной мотивации от достижения промежуточных результатов;

Именно поэтому любое качественное обучение руководителей (например, как в моей программе "Системный руководитель: Фундамент") должно в себя включать 3 обязательных элемента, без которых невозможно на практике "сделать первый шаг" в развитии управленческих навыков:

- минимальный набор управленческих техник для первого шага, которые дают быстрый микро-результат и создают мотивационный фактор "продолжать";

- поддерживающее окружение, которое всегда подставит плечо и поможет преодолеть страх ошибки;

- техники развития управленческого мышления руководителя, которые позволяют преодолеть "инерцию мышления";

Время подвести итоги. Сложно поспорить, что "Путь в тысячу ли начинается с первого шага". Но в изречении Лао-Цзы не хватает важной детали: "первый шаг к цели - это самый сложный шаг"!

Поэтому, нам руководителям, зачастую невозможно сделать первый шаг одним, без посторонней помощи и поддержки. А значит вынужденно оставаться в хаотичном метании между задачами, выполнении работы за сотрудников и заниматься тушением пожаров.

Что думаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​В середине июля провели стратегическую сессию с моим соратником - Светланой Куглер - исполнительный директор и главный куратор образовательных программ "Школы регулярного менеджмента".

Подвели итоги полугодия, а также наметили планы на ближайшие 6 месяцев. Делюсь ключевыми акцентами:

1. Вносим серьёзные изменения и улучшения в Комплексную программу обучения, которая раньше состояла из Интенсива "Системный руководитель" (1,5 месяца) и Программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (4 месяца).

Теперь будет три ступени, видео-уроки и формат обучения доработаны с учётом опыта четырёх потоков:

Первая ступень. "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация." (3 месяца). Ближайший старт - 16 сентября (заявка на участие)
[возможность получить удостоверение гособразца о повышении квалификации]

Вторая ступень. "Системный руководитель: УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ" (3 месяца). Можно принять участие только после окончания 1-ой ступени.
[возможность получить диплом гособразца о повышении квалификации]

Третья ступень. "Системный руководитель: ПРОФЕССИОНАЛ". Можно принять участие только после окончания 1-ой и 2-ой ступени.
[возможность получить диплом гособразца о переподготовке по итогам окончания 3-х ступеней]

2. Делаем "Корпоративное обучение" отдельным направлением деятельности "Школы регулярного менеджмента". Наша фишка в том, что мы выстроили технологию обучения так, что у вас: повышается управленческая квалификация каждого из участников, формируется твёрдая управленческая команда единомышленников, практики системного управления внедряются в повседневную работу и становятся частью корпоративной культуры, происходит систематизация в бизнесе.

Обучение закончится, а его результаты закрепятся и будут развиваться силами вашей управленческой команды. Лично занимаюсь развитием направления "Корпоративное обучение". На данный момент очень лояльная стоимость, так что если хотите обучить свою команду руководителей и добивать большего - рекомендую пользоваться моментом и отправлять заявку "здесь и сейчас" (отвечу лично).

Выводы: Однозначно рекомендую формат "подведения итогов за 3-6 месяцев" на регулярной основе для ваших подразделений/компаний вне зависимости от уровня управления. Рекомендую начать с простой структуры:

- Какие результаты получены за 3-6 месяцев? (тезисно, оцифровка в чём измеряем);
- Что сделано хорошо? Что можно сделать по-другому?
- Что помогло? Что помешало?
- Какие цели на ближайшие 3-6 месяцев?
- Каков план действий для достижения целей крупными шагами? (как преодолеть "что мешает" и как использовать "что помогает").

Иначе есть шанс так "погрязнуть в операционке", что не только забыть порт назначения (цели), но и в какую сторону плывёт ваш корабль (действия, задачи, проекты).

P.S. Какие вопросы считаете важными обсудить в подразделении/компании при подведении итогов и планировании?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На днях ехал в машине с дочкой Марьяшей в экстрим-парк "Медовый" (Карачаево-Черкесия). Ехал с так себе настроением, у меня двое детей подростков.

Путешествуем уже 1,5 месяца вместе, обострились старые конфликты. Утром перед поездкой конечно же были долгие сборы, напоминания и т.д.

Итак, еду с чувством "плохого отца". Дочка смотрела на моё безрадостное лицо и говорит: "Папа, почему ты грустный? Вот смотри, у нас есть не только разногласия, но и очень крутые совпадения. Например, мы с тобой вместе любим экстрим, а у тебя с Андреем - походы".

И тут я понял, что сконцентрировался на "плохом" - на "минусах". Поэтому и настроение говёное. А когда увидел, что есть и "плюсы" и жить стало лучше, жить стало веселее.

Выводы для руководителей:

1. Наша психика так устроена, что обращаем больше внимание на проблемы и неудачи, а "хорошее" остаётся в тени.

2. В итоге мы сами себя вгоняем в меланхолию, когда акцент внимания только на провалах и косяках сотрудников.

3. Да и сотрудников тоже демотивируем, когда даём им только негативную обратную связь (а как давать положительную, когда мы не замечаем успеха?)

4. Рекомендую задавать себе каждый день вопрос: "Что у меня хорошо получилось?", "Что хорошо получилось у сотрудников?". После ответа - давать ребятам конкретную обратную связь. И для сотрудников - весомая часть мотивации, и для вас - быть в рабочем состоянии.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Меня часто спрашивают: "Откуда берёте темы и идеи для постов?" Делюсь бездонным источником - прямое общение с руководители разных уровней и собственниками бизнеса, которые проходят мои программы обучения.

Держите пример моих заметок по итогам командных встреч 3-его потока программы "Системный руководитель". Уверен, что польза будет, если возьмёте в работу хотя бы одну из мыслей.

Артефакты (пометки на полях без купюр) от Евгения по итогам общей встречи команды "Пять элементов" от 29.07.24:
- два параметра: приверженность (делу, которое делаешь), решимость (умение дожать до конца)
- психика сотрудников подстраивается под наши "слабые стороны", а не они коварные
- Эльбрус, медленные и маленькие шаги к вершине - как к обучению
- с первого шага, но этот шаг самый сложный
- привыкли "о себе думать в последнюю очередь" - обо мне не позаботятся - претензии к сотрудникам
- "я ни один такой"
- запрос на продолжение - встречи в оффлайн формате

Артефакты (пометки на полях без купюр) от Евгения по итогам общей встречи команд "Остаться в живых" и "Флагман", от 30.07.24:
- управление - это труд, мне это нравится, я внутренне успокоилась
- беспокойство, стресс возникают когда нет ясности
- "давать сотрудникам не рыбу, а удочку"
- если не планировать - текучка съедает
- чрезмерное применение административной власти включает у сотрудников "тумблер жопа"
- техника "я сообщения" - акцент "что можно изменить в своих действиях", а не "он плохой/дурак" (что мешает? что помогает?)
- разговаривал с дочкой: сам видел минусы, а она увидела и плюсы (устами младенца)
- сформировалось своё сообщество соратников внутри компании
- проблемы у всех очень схожие, даже в разных отраслях, это поддерживает
- площадка, где можно открыто говорить о своих болях, кейсах;

Именно из этих тезисов потом и рождаются посты для канала. Кстати, напишите в комментариях, какой из тезисов наиболее интересен? Поставлю в приоритет.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Лао Цзы, древнекитайский философ, говорил: «Наводить порядок надо тогда, когда ещё нет смуты».

Но многим из нас, руководителям, вдалбливали в голову полную противоположность, которая звучит так: "Не трогай то, что хорошо работает!".

Действительно, какого чёрта?! Пусть всё построено на костылях, ручном управлении, личном подвиге и участии руководителя, но даёт же результат!

А если...? Как вы думаете, но что произойдёт с таким подразделением/компанией, если внезапно наступает "смута" или по-другому "зона турбулентности" - резко меняется ситуация на рынке, стратегия компании, конкурентная среда или запросы клиентов?

А произойдёт вот что. Вся эта "хорошо работающая на костылях" конструкция разлетается вдребезги. А другую быстро собрать невозможно из-за "отсутствие порядка" в управлении и работе.

В результате вместо командной и системной работе в зоне турбулентности возникает хаос и дезорганизация. К чему это приводит? К выживанию/перестраиванию путём затраты гигантского количества ресурсов, энергии да и жертв (уволенные или жёстко переформатированные сотрудники).

Выводы: перестраиваете своё подразделение и компанию на системные рельсы не дожидаясь, когда окажетесь на краю пропасти. Руководствуйтесь подходом Лао-Цзы. Наводите порядок, когда ещё нет смуты.

P.S.: В деле наведения порядка вам в помощь - моя программа развития управленческих навыков и мышления "Системный руководитель: Фундамент. Как систематизировать работу с сотрудниками, получив результаты, управляемость и конструктивную коммуникацию" (можно принять участие как лично, так и отправить на обучение команду руководителей). Старт ближайшего потока - 16 сентября.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Любят у нас две вредные крайности при обучении и адаптации сотрудников: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”!

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции.

Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

Жёсткие подробности в моей статье “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пять ясностей. Древнекитайский стратег Сунь-Цзы сформулировал пять ясностей, которые необходимы для достижения целей в работе сотрудников, подразделения и компании.

Используйте как чек-лист и проверьте, насколько эти ясности есть у ваших подчинённых. Если хоть одна отсутствует - ожидайте провала.

1. Ясность цели. Сформулировали ли вы, как руководитель цели, знают ли и понимают их смысл сотрудники? Согласны ли с их реалистичностью и актуальностью?

2. Ясности пути. Есть ли план действий, необходимых для достижения целей на ближайший месяц, квартал, полугодие, год? Вселяет ли план веру в сотрудников, понятен ли план и считают ли сотрудники его реалистичным?

3. Ясность правил и стандартов. Какой подход к решению задач и взаимодействию со смежными подразделениями де-факто существует в вашем подразделении/компании? Сформулированы ли принципы коммуникации с клиентами?

4. Ясность поощрений и наказаний. Есть ли вообще поощрения и наказания? Реально ли они применяются и известны ли сотрудникам? Если "обещали применить", то выполняете обещание?

5. Ясность примеров для подражания. Организуете? Подсвечиваете и презентуете? Хочется ли вашим примерам следовать? Почему?

Выводы: Пять ясностей Сунь-Цзы актуальны для всех сфер деятельности: работа подразделения и компании, разовые задачи, проекты, бизнес-процессы. Формирование всех перечисленных ясностей - это наша, как руководителей, обязанностей и ответственность. Увы, не сами они себя создают.

P.S.: Поделитесь, как вам откликается техника "Пять ясностей"? Какие вопросы добавите для прояснения перечисленных ясностей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.

Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.

Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)

С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:

1) Друг - чувствует себя супер-героем.

Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес.

2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.

А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).

Давайте вместе придумаем, как поговорить с другом, чтобы вытащить его из этой ловушки? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Фраза "это невозможно!" от сотрудника, для нас - руководителей - словно красная тряпка, запускающая неосознанный механизм раздражения, негодования, агрессии.

Такой "иммунный ответ" чаще приводит к конфликту, нежели к решению проблемы - на нашу агрессию запускается ответная сотрудника, за счёт задетого чувства собственного достоинства. Кому понравится, что с ним говорят раздражённо и агрессивно?

Чтобы решить проблему - предлагаю осознанный подход. Итак, невозможного не бывает. Возможно всё. Но с определёнными рисками-последствиями. Вот их то и должен озвучивать сотрудник, а не принимать решение за руководителя.

Поэтому фраза "не будем" или "это невозможно" - фактически перехват управления и внеролевое поведение сотрудника - и вызывает такое раздражение.

Лучшим ответом (и возвращением в роль) будет настойчивая просьба предоставить факты, попросить озвучить варианты возможных решений со всеми рисками.

Важно, чтобы для сотрудника было прозрачно, что окончательное решение "целесообразно или нет" принимаете вы, как руководитель (брать ли его вариант, вносить ли корректировки, давать ли полномочия сотруднику самому принимать решение).

Если факты или экспертное мнение "поверхностны" - в этом случае должен возникать вопрос к компетенциям сотрудника, как специалиста.

Через некоторое время применения приём на практике, обнаружите, что возможными оказались многие вещи, а сотрудники начинают искать варианты решений, вместо поисков "почему невозможно".

Кстати, этот же приём можно применять в ситуациях:
- Фраза "это сложно"
- "У меня есть другие задачи"
- "Я это не смогу сделать"

Применённые управленческие компетенции:
- Оперативное управление.

Применённые управленческие приёмы и техники:
- 4 обязанности руководителя.
- Приём «Заполучить факты и цифры».
- Приём «Расщепить препятствие надвое».
- Ролевое взаимодействие "руководитель - подчинённый".
- Приём «Поместить в роль, зафиксировать + создать прецедент».
- Приём «Создать проблему».
- Приём «Требовать знаний и компетенций».

А как вы бы ответили на фразу "это невозможно"?

P.S.: Если ваши сотрудники регулярно говорят вам фразу "это невозможно" и её производные - крайне рекомендую принять участие в интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (можно принять участие как лично, так и отправить на обучение команду руководителей). Старт ближайшего потока - 16 сентября.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​“Какой смысл тратить время на планирование задач на день, если всё-равно план не будет выполнен?” — весьма популярная реплик руководителей в ответ на идею составить план действий для себя и сотрудников.

Причина сопротивления не только в потраченном времени на планирование. Если вы составили план и он постоянно не выполняется — это приводит к демотивации, ощущает себя эдаким неудачником, остаётся чувство незавершённости работы.

В этом случае есть простой лайфхак: если для должности сотрудника (например, для клиентского менеджера) доля поступающих вводных и незапланированных задач — 50% рабочего времени, то и планировать нужно только на 4 оставшихся свободных часа!

“Постойте!” — раздаётся реплика, — “Вводные могут “прилететь”, а могут и нет, значит будет простой в работе сотрудника?”

Не будет, если заранее составить план из задач, которые должны выполняться когда вводных нет, а план на день выполнен. В этом помогут план на месяц по проектам, оперативные планы на неделю.

И ещё один важный момент - когда прилетает "много неожиданных задач" - это не всегда показатель специфики работы. Причина как раз таки в отсутствии планирования и разбора с причинами, а не лишь последствиями-пожарами.

Цели и задачи планирования конечно же не в том, чтобы сотрудник был занят лишь бы чем-то, а в том, чтобы:

1) руководитель помог сотруднику расставить правильно приоритеты — нередко видел картину, когда все подчинённые заняты выполнением второстепенных задач, а пожары тушит собственноручно руководитель.

2) обсудить с подчинённым способ выполнения задачи до её выполнения — очень повышает качество результата и снижает количество затраченных ресурсов на его получение.

3) увеличивать автономность работы сотрудников на основе анализа и калибровки его планов — при разборе планов необходимо обратить внимание на динамику: Правильнее ли сотрудник расставляет приоритеты в задачах? Верно ли выбирает способ выполнения как у повторяющихся задач, так и у тех, что выполняются в первый раз?

Чтобы Вы добавили к целям и задачам планирования? Когда планы помогают, а когда мешают?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Встречали ли вы руководителя с "атомным реактором" в ...? Их глаза при слове "работа" горят словно у терминаторов. А руки... энергично берутся за все задачи сразу.

Не правда ли хочется расцеловать такого продуктивного руководителя и подкинуть ему дополнительную пачку задач! "Терминатор" не будет сопротивляться, а с радостью их "закинет" в свою топку.

Но вот беда. Спустя несколько месяцев обнаруживается, что результат этой бурной деятельности равен около нулю. Руководитель (и любой другой сотрудник), который “хватается за всё сразу” — оставляет после себя не результат, а гору “надкусанных яблок”.

Всё значительно хуже, если "надкусанные задачи" оказываются не яблоками, а смертоносными для бизнеса бомбочками, у которых горит фитиль в виде дедлайнов, обязательств, тикающих ресурсов.

Рекомендация для собственников и топ-менеджеров: если вам попался такой "терминатор" - вручную балансируйте его нагрузку с помощью формализованных планов: на день, неделю, месяц.

Если конечно видите в нём перспективу. В этот момент и получите ответ на задачку "в какой же части тела всё-таки находится тот самый атомный реактор"!

В хорошем случае "атомная энергия" уйдёт в качество выполнения задач. Как известно финальная битва будет не в будущем, а здесь и сейчас, поэтому, если не выйдет толку - телепортируйте киборга на рынок труда, "выполнять миссию" в стане конкурентов :-)

Если же вы - тот самый руководитель и увидели, что хватаетесь за все задачи сразу и кидаетесь немедленно выполнять любые вводные и идеи собственников и топов - остановитесь и не ждите пока "просветлеют их умы".

Если всё отставить как есть, то разочарование ждёт и их, и вас. Спланируйте сами свою загрузку на месяц, неделю, день. Это поможет расставить приоритеты и увидеть расхождение между доступным временем и количеством задач.

P.S.: Кому сложно остановиться самому - начните моего мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

А то были прецеденты, когда мне писали в личке: "Начал проходить ваш курс в больнице, только там появилось время". Не доводите себя до крайности!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда владелец бизнеса думает "найду исполнительного директора и он всё сделает" почему-то часто забывает о том, что не только необходимо управлять исполнительным директором, но и качество этого управления должно быть в разы лучше, чем линейными руководителями и сотрудниками.

Так что ответ на вопрос "нужно ли собственнику развивать управленческое мастерство?" - для меня очевиден.

А как думаете вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)