​От перестановки слагаемых сумма... меняется!

Каждый школьник знает одно из основополагающих правил математики: от перестановки слагаемых сумма не меняется. В менеджменте - сумма неожиданно меняется!

Поэтому к провалу приводит изучение управленческих техник по отдельности, без общей системы их использования и понимания сути и взаимосвязей.

Например, руководитель хочет быть уважаемым сотрудниками. Если он вначале прокачивает свой профессионализм, то уважение приходит как следствие.

Если же вначале "гоняется за уважением" - получает манипуляции из разряда "сделайте поблажку в обмен на уважение".

Ещё пример. Техника "Какова цель?" и "Обратная связь сотруднику". Если руководитель вначале даёт "обратную связь" - в ней будет куча лишних эмоций, пустых споров и лишней информации.

Если же руководитель вначале задаёт себе вопрос "Какова цель?" Ну вы поняли.

С каким комбинациями сталкивались из практики, когда "от перестановки слагаемых сумма меняется"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Прорубить тоннель".

Замечали, что задачи, которые ведут к изменениям и развитиям... почти никогда не выполняются.
Помните, как вы думали "вот сейчас разгребусь и как возьмусь за важные задачи!"

Но проходили дни, недели, месяцы, ... А продвижение к результату со скоростью улитки. И вот сидишь, чувствуешь свою ничтожность и думаешь: "Да что ж это за проклятие то такое?!"

Проблема в том, что мелких задач всегда больше, чем времени на их выполнение. Попытка переделать всю операционку - затягивают в трясину бесконечности.

В качестве решения предлагаю технику "Прорубать тоннели". Давайте визуализируем пошагово:

1. Представьте операционку в виде массива. Назвать из каких действий он состоит именно у вас.

2. Формулируете Цели (какой цели хотим достичь?) и Фокусируетесь (Выбрать направление тоннеля)

3. Рисуете схему тоннеля (логическая последовательность действий, которая ведёт к результату, чем более прямолинейная, тем лучше). Обозначаем станции - ключевые действия, которые необходимо сделать на пути тоннеля.

4. Прорубаете. "Берёте кирку или садитесь за руль спец.техники", и осознанно прорубаете тоннель через операционку. До ближайшей станции.

Расскажу на примере нашей Школы регулярного менеджмента. Как у всех руководителей у нас задач и дел хоть отбавляй. Долго откладывали пересборку маркетинга и презентаций для программы обучения "Системный руководитель". И вот наконец-то:

1. Представили в виде массива именно нашу родную операционку. Назвали поимённо (документы, общение, висящие задачи, чаты и т.д.).

2. Цель - донести результаты и формат программы обучения, её отличие от других и, как следствие, рост продаж. Фокусировка - "маркетинг: всё что нужно для презентации и страницы на сайте".

3. Схема тоннеля из прямолинейных шагов-станций:
- Структура описания на сайте
- Презентация на основе структуры
- Обратная связь от сообщества и руководителей
- Корректировки по итогам
- Нарисовать прототип страницы на сайте
- Разработать дизайн страницы.
- Запрограммировать на сайте.

4. Действия. При обсуждении планов "берём кирку" и пробиваем тоннель до ближайшей станции. То есть "насильно" вносим эти задачи, смещая приоритеты других. Общий образ "прорубаем тоннель" помогает договориться в команде, уменьшает сопротивление и "откладывание на потом".

Выводы для руководителей: Обратите внимание, что техника "Прорубить тоннель" вначале помогает на уровне мышления "взглянуть со стороны и выйти за рамки замкнутого круга операционки", увидеть путь "через тернии к звёздам". И только потом переходит на уровне действий.

Предостережение: Всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере. Если прорубить слишком много тоннелей - массив обрушится, а задвинутые надолго операционные задачи превратятся в конфликты и пожары.

Как вам техника "Прорубить тоннель"? Поделитесь, какие визуальные образы используете в управленческой работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В пятницу общался с операционным директором Анастасией (имя изменено). Несколько раз услышал от неё в адрес подчинённых "Я не понимаю, как они могут так несерьёзно, относится к работе!"

Такую фразу всегда говорит человек, у которого существует внутренняя гипер-ответственность. Знаю не понаслышке, сам такой. Кстати, именно из нас и назначают в первую очередь руководителей!

Логично же, видят, что человек добьётся результата любой ценой, пусть и своих бессонных ночей. Такой точно не подведёт. В худшем случае сделает всё сам.

Но у гипер-ответственности есть обратные стороны медали:

1) Мы плохо понимаем людей, у которых уровень внутренней ответственности меньше. Что значит плохо понимаем? Пытаемся с ними общаться как с равными себе.

В итоге обманываемся в ожиданиях, злимся и раздражаемся и сами же разжигаем конфликт. Это приводит к проблемам с коммуникацией с сотрудниками.

2) Гипер-ответственный человек опирается на внешние опоры. Например, "сотрудники встречают с радостью" = "я хороший руководитель". Или "мои результаты оценили" = "я молодец!"

Ориентируясь на внешнее - гипер-ответственный разрушает свои внутренние опоры, "вытесняет и обесценивает" свои достижения, приписывает их обстоятельствам. А вот при неудаче умножает её масштабы на десять и винит только себя.

В итоге это приводит к неуверенности, в том числе в роли руководителя, и блокировке развития из-за того, что любая невосхваляющая обратная связь воспринимается гипер-ответственными крайне болезненно.

Тогда как внутренняя опора - это "я молодец", если выложился на 100%, применив арсенал своих возможностей.

Нет чрезмерной зависимости от "одобрительных откликов" и сторонних оценок моего результата. Обратную связь воспринимаю без эмоций и спокойно ищу в ней точки роста.


Что же делать, если вы узнали в гипер-ответственном себя? Поделюсь своим опытом:

1) Развивать свой эмоциональный интеллект и принять, что "уровень внутренней ответственности" у всех разный и просто с людьми нужно по-разному выстраивать процессы взаимодействия. Как я это делаю, расскажу в следующих сериях.

2) Прокачивать свои внутренние опоры (как это делать - слушайте в аудио-подкасте). Для начала - начните замечать свои победы, успехи, даже пусть и небольшие. Пройдитесь по прошлому опыту.

Чудесным образом налаживается конструктивная коммуникация с сотрудниками. Появляется уверенность в себе и драйвер развития за счёт обработки обратной связи.

Да, руководителю начинать нужно именно с себя! Кто не понимает своих особенностей и чувств - не может понять других. Кто не умеет увидеть и присвоить своих достижений и результатов - не сможет увидеть достижения сотрудников и тем более за них похвалить.

Как думаете, какие действия ещё могут помочь гипер-ответственным?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.

Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании, проверить себя и устранить причины, поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Мы бесконечно в поиске "мотивированных и профессиональных специалистов", но мало кто задаёт себе вопрос "А каким мне стать руководителем, чтобы мотивированные и профессиональные хотели со мной работать?"

Мой ответ простой: необходимо стать профессиональным руководителем! И вы увидите, как к вам потянутся люди даже из соседних подразделений.

Ведь профессиональный руководитель (проверьте себя по чек-листу и найдите точки роста!):

1. Создаёт и поддерживает конструктивную коммуникацию с сотрудником (нет ничего хуже, когда руководитель... молчит)

2. Синхронизирует насколько это возможно интересы дела, цели компании и личные цели сотрудника.

3. Даёт обратную связь с уважением и в то же время конкретную, которая развивает.

4. Делегирует и доверяет сложные задачи, помещая специалиста в зону развития.

5. Добивается результата, даже когда у сотрудника включается сопротивление от "выхода из зоны комфорта" (именно с таким руководителям люди развиваются)

6. Признаёт и подсвечивает достижения, путь даже и незначительные.

7. Заинтересован в развитии сотрудников, строить траекторию горизонтального (и, возможно, вертикального) роста в компании.

8. Не сваливает на сотрудников вину перед вышестоящим руководителем в сложных ситуациях.

9. Внедряет системный подход в работе подразделения и сотрудников, высвобождая время на рост: качества, результатов и эффективности.

10. Обеспечивает баланс между операционкой, стратегией. Помогает сотрудникам расставить приоритеты и не допускает их постоянной перегрузки (равно как и недозагрузки - в результате которой люди теряют мотивацию и деградируют).

11. Планирует и делает заранее, а не решает всё в последний момент, нещадно напрягая себя, сотрудников и смежников.

Что добавите к списку характеристик профессионального руководителя?

P.S.: Для тех, кто хотел бы научиться или ещё раз проработать всё перечисленное выше - открываю запись на шестой поток моей авторской программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (презентация).

Старт 20 января 2025. Отправить заявку по ссылке. Справедливо, что лучшие условия и бонусы получает те, кто обладает навыками планирования :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

А вы как показываете личный пример?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​У руководителя есть два варианта: отреагировать на возникшую проблему сразу или “помариновать” её, отложив решение в будущее.

Когда я выбираю как поступить в конкретном случае, руководствуюсь простым принципом: “чем меньше времени проходит от обнаружения проблемы до её решения, тем меньше необходимо затратить времени, ресурсов и усилий”.

Вы слишком заняты для того чтобы решать маленькие проблемы?

Будете “пожарным”, ибо маленькая и несрочная проблема со временем превращается в большую и срочную. Поэтому лучше потратить немного времени сейчас, чем много времени и нервов, но потом.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​​Перфекционизм: Помощник руководителю, или Препятствие к делегированию и результату?

Перфекционист работает по принципу "Лучше я сделаю НИКОГДА, но отлично, чем СЕЙЧАС, но кое-как". Но главная проблема перфекциониста НЕ в том, что большинство дел никогда не будут сделаны.

А в том, что его психику разносит в щепки и наступает жёсткая депрессия, если результат хоть на микрон отличается от ожиданий. Если допущены ошибки и что-то не получилось (а так бывает при любом начинании!)

Поэтому руководители-перфекционисты:
- злейшие враги нововведений (не хочет переживать ужас, когда что-то пойдёт не так);
- занимаются микро-контролем и не могут отпустить от себя любую работу, следовательно, ничего не делегируют сотрудникам;
- редко бывают счастливыми (ибо идеальным бывает только сферический конь в вакууме - ни одна задача, коммуникация, результаты);
- бесконечно строят грандиозные планы и почти ни хрена не делают.

Уже собрались на "охоту на ведьм"? Не спешите!

А теперь важное дополнение. Перфекционисты обладают очень сильным потенциалом личностного и профессионального роста. Но только, если научатся управлять своим перфекционизмом. То есть включать, когда нужно сформулировать идеальный конечный результат, но при этом быть готовым к пути "через тернии" к этому результату и "наличие погрешностей".

Перефразируя известные строки Маяковского:
«Деточка, все мы немножко перфекционисты,
Каждый из нас по-своему перфекционист».

И ваш покорный слуга не исключение. Для себя нашёл исцеление от этой напасти через устранение причины перфекционизма. Считаю важным поделиться с вами.

Ведь нередко мы становимся руководителями, потому что наш перфекционизм замечают наверху и трактуют как "о, этот человек болеет за дело, пусть будет руководителем!"

Причина же в том, что перфекционизм - это следствие страха. Страха негативной оценки от окружающих. А значит, нужно обязательно всё сделать идеально, чтобы не к чему было придраться!

Такая абсолютная зависимость от оценки окружающих - это и есть ориентация на внешние опоры, вместо того, чтобы опираться на свои внутренние опоры (кому откликается - обязательно прослушать мой аудио-подкаст про внешние и внутренние опоры и модель "Профессиональный руководитель").

Модуль "Внутренние опоры руководителя" будет включён в новую версию программы обучения "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (записаться на беседу за чашкой кофе), шестой поток которой стартует 20 января.

Ведь без прокачанных внутренних опор перфекционисту невозможно чувствовать себя уверенно в роли руководителя и научиться управлять своим перфекционизмом, чтобы успешно делегировать задачи.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Рубрика "кейс от подписчика":

Сталкивался ли кто-нибудь с осознанной манипуляцией сотрудника "я увольняюсь"?
Что делали?

Ребята, прочитал ваши комментарии и истории к кейсу "Я увольняюсь". Разносторонний опыт и разные точки зрения. Очень полезно! 🔥 Взял себе несколько мыслей в размышление и проработку. Рекомендую каждому пройтись и прочитать всё.

С вами хочу отдельно поделиться мнением Лустина Ильи, руководителя направления продаж производственной компании (г. Тольятти). Обсуждали кейс также внутри нашего закрытого сообщества выпускников.

На мой взгляд, ценность комментария Ильи - в неочевидным вариантом реакции руководителя. Согласитесь, когда слышим "я увольняюсь", первое, что хочется сделать "уговаривать остаться" или гордо произнести "флаг тебе в руки и поезд на встречу".

Передаю слово Илье Лустину:

"Мне кажется тут нужно до истины докопаться. На моей практике было несколько причин такого поведения:

1. Я увольняюсь = я в последнее время "сдал" в своей эффективности. Ком задач накопился такой, что я не знаю за что браться. Каждый день - уход в прокрастинацию. Помоги мне разгрести этот ком задач.

2. Я увольняюсь - я долгое время сам хотел решить свою проблему, связанную с несостоятельностью в планировании и организации своего рабочего дня. Я начал подгорать из-за собственного бессилия.

Мне кажется, что я зашел в тупик. Я не могу оценить самостоятельно что мне делать сначала, а что потом, а что вовсе выкинуть из списка дел.

3. Я увольняюсь = я никому не говорил что у меня не получается. Не получается решать задачи, достигать целей, выполнять свои функции.

Мне нужна помощь, наставничество, обратная связь. Посмотри на мою работу, скажи что я делаю не так.

4. Я увольняюсь = я кучу раз уже к тебе подходил и давал сигналы что что-то идет не так. Ты меня не слышал и сейчас не слышишь. Я устал, я ухожу.

Вообще все это о чем - манипуляция - это неспособность напрямую заявить о чем-то. Человек начинает окольными путями привлекать внимание к проблеме, часто не понятными. Не редко начинает манипулировать через приближенных тебе людей (ноет как правило).

Все что я могу в этом случае - понять, что все не так поверхностно и помочь ему самому определить причину манипуляции. Короче задавать вопросы и ВНИМАТЕЛЬНО СЛУШАТЬ. Нужно откопать что там на самом деле и непредвзято помочь."

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, в День народного единства хочу продемонстрировать, что именно вместе (в нашем сообществе, в наших подразделениях и компаниях) можно добиваться более значимых результатов, чем если действовать в одиночку.

Делюсь с вами наглядным результатом совместной разработки - чек-листом "Как применять на практике техники и знания из курса, а не только проходить уроки?" (слайд приложил к посту).

Чек-лист разработала команда из пяти руководителей, которые сейчас проходят обучение "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (всё об обучении) - Евгений Точилкин, Александр Павлов, Алексей Потянов, Евгений Абрамочкин, Аркадий Юрлов.

Чек-лист разбит на две части:
1) Что мешает? Что вызывает сопротивление? Как это преодолеть?

2) Что помогает? Что мотивирует? Как это использовать?

Применяйте на любом обучении и берите от него максимум!

С Днём народного единства от души! ❤️

P.S.: Что добавите к списку на слайде?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):

1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");

2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).

3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"

4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.

5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.

Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.

Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!

Самое интересное, что ровно то же самое актуально и для нас, руководителей, для развития управленческих компетенций: делегирование, контроль, планирование, регламентация, управление группой и т.д.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Как вы добиваетесь, чтобы ваши подчинённые обучались, а не просто "отбывали номер"?

2. Как оцениваете и контролируете использование полученных знаний на практике?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту про обучение сотрудников, подсветилась важная идея "почему руководителю со своими сотрудниками важно работать в команде?"

Это выгодно математически. Когда работаем вместе - суммируем сильные стороны друг друга и, наоборот, прикрываем слабые. В разы больше будут результаты такого подразделения!

Например, возьмём "масштаб видения". Руководитель - видит картину в целом (сильная сторона), но не видит важных деталей (слабая сторона).

Сунь-Цзы говорил «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Но в условиях высокой конкуренции и быстро меняющегося рынка если "плохая тактика" - бизнес будет убыточным и зачахнет.

Сотрудник со своей колокольни видит важные детали, которые влияют на тактику (сильная сторона), но не всегда видит всю картину в целом (слабая сторона).

Выводы: работая в команде суммируем сильные стороны друг друга и перекрываем слабые. Если вы руководитель - и хотите научиться создавать из своих сотрудников команду - вам сюда!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Техника "Зеркальные действия".
Знакомо ли вам, когда при делегировании многошаговой задачи сотрудник теряет вовлечённость и мотивацию на середине пути?

И работа, словно бумеранг, с треском прилетает обратно в ваши руки. И кажется, что "Шеф, всё пропало!", но тут приходит на выручку техника "Зеркальные действия"! Однако, обо всём по порядку.

Допустим есть задача из 10 шагов (примеры: изготовить деталь, отправить груз, подготовить документ, провести совещание и т.д.).

Классический вариант делегирования - "От старта". Строим движение к результату от старта к финишу.

Сначала обучаем сотрудника первому шагу и убеждаемся, что сотрудник его выполняет. Далее второму шагу и вплоть до финишного.

Применяем технику "Зеркальные действия" и получаем второй вариант делегировании "От финиша". Контр-интуитивный.

Где мы строим движение к результату от финиша к страту - в обратном направлении. То есть вначале обучаем сотрудника шагу 10, затем шагу 9 и так вплоть до одного.

Так в чём же разница? Вариант "от финиша" психологически сложнее для руководителя, но у него есть явное преимущество.

Сотрудник подпадает под воздействие одной из мощнейших мотиваций - "от лицезрения и ощущения результатов своей работы"!

Ведь вначале он обучается и выполняет 10-ый шаг, который ближе всего к результату. И получает мощную поддержку своей мотивации и вовлечённости. Опираясь на результаты в разы легче пройти все шаги для полного делегирования задачи!

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие знаете контр-интуитивные действия?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "у нас всё в порядке".
Вчера обсуждал с топ-менеджером Сергеем (имя изменено) большой производственной компании (2000 человек) обучение управленческой команды.

Состоялся такой диалог:

Сергей: "У нас, утопов, с мотивацией все хорошо, мы уже всё знаем и делаем. А вот менеджеры среднего звена - у них нет мотивации на обучение и развитие управленческих навыков".

У меня сразу родился вопрос: "Как вы думаете, от кого зависит по каким правилам и принципам работают и управляют менеджеры среднего звена?"

Сергей задумался и ответил: "Да ведь от нас, топов!"

- Раз так, то если ваши прямые подчинённые управляют как придётся и у них нет запросов на развитие, то хорошо ли у вас всё с мотивацией, знаниями и действиями?

- Чёрт, получается, что это нам надо обучаться в первую очередь!

Дальше обсуждали с Сергеем технические вопросы, для нас важна суть проблемы. Многие собственники и топ-менеджеры считают, что нужно что-то делать именно с их управленческими командами.

Когда как управленческая команда, её результаты, ценности, принципы и подходы к работе - прямое отражение компетенций собственников бизнеса и высших руководителей.

Именно поэтому обучаться нужно вместе со своей командой! Сергей с этим тезисом полностью согласился. Если согласны и вы, добро пожаловать на спец. программе обучения для управленческих команд!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​​​У меня дочка 13 лет временами через жёсткое сопротивление ходит в школу.

В этом случае я комбинирую:
1) с одной стороны позволяю реально "профукать пару дней и обучаться дистанционно" (спускается пар бунта).

2) узнаю "в чём причина сопротивления?" (иногда это конфликт или ситуация с учителем и тогда помогаю решить)

3) если пункты 1 и 2 выполнены, то дальше уже твёрдо заявляю "каждый пропущенный день - минус из карманных денег".

Выводы для руководителя:
Так и с сотрудниками. Наша задача не добиваться 100% подчинения, а добиваться решения задач и долгосрочного достижеия целей.

В этом помогает:
1) вариативность (без залипания только на одном "правильном" действии - раньше в моей голове была установка "пропустить школу - это конкц света!);

2) фокусировка на цели (для начала задать себе вопрос "какова цель?")

3) не реагировать негативно на любое сопротивление сотрудника, а искать его причину и иногда просто "дать выпустить пар".

Поделитесь в комментариях, с какими ситуациями с детьми сталкиваетесь и как их решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Когда желание НЕ совпадает с возможностями, или Как лояльные сотрудники пренебрегают договорённостями.

Когда руководитель начинает внедрять в компании регулярный менеджмент, он обязательно сталкивается с серьёзной проблемой: часть толковых и лояльных к компании сотрудников нарушает договорённости!

Аналогичная проблема может возникнуть, если регулярный менеджмент давно уже внедрён, но в компанию приходят специалисты извне.

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ решить проблему — уволить тех, кто договорённости не соблюдает вне зависимости от квалификации и чего бы то ни было.

Но способ самый простой далеко не всегда — самый правильный, особенно когда речь идёт о лояльных и полезных для компании сотрудниках, хороших специалистах.

Задача руководителя — воздействовать в первую очередь на причины, а не на последствия. Для этого необходимо разобраться: действительно ли данные сотрудники так хороши и лояльны на самом деле.

Если ответ “Да”, то найти причины, которые мешают им соблюдать договорённости, и если одна из причин в них самих — помочь им перестроиться в нужный для компании режим.

Подробный алгоритм в моей статье “Как прекратить практику нарушения договорённостей лояльными и ценными сотрудниками”.

Какие мысли пришли во время прочтения?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Закончил урок о том, как давать обратную связь сотруднику и вспомнил забавную историю о француженке из книги «Культуральная карта: Как люди думают, ведут себя и работают по всему миру».

Девушка работала в США и столкнулась с необычной для себя формой обратной связи. В американской культуре принято смягчать критику щедрой дозой похвалы — несколько комплиментов перед «но». Во Франции же всё куда проще: там говорят прямо, без всяких «подушек безопасности».

Девушка ловила только похвалу и была уверена, что блистает на работе. Тогда как босс собирался ее увольнять."

Кейс от Евгения Точилкина, участника пятого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Мой комментарий:
Для меня это про разницу восприятия. Поэтому руководителю важно при коммуникации с сотрудником, не использовать бездумно готовые формулы, а:

1) задавать себе вопрос "какова цель?"

2) адаптировать под ситуацию;

3) замерять "как это воспринимается и влияет на другого человека" и вносить корректировки.

Речь не только о культурных различиях. Все люди разные. Кому-то нужно смягчать критику, кому-то говорить прямо, кому-то ставить смайлик.

И, кстати, хороший вопрос сотруднику для старта "Как вы хотите, чтобы я вам давал обратную связь?"

P.S.: Поделитесь, какие используете техники и принципы, когда даёте обратную связь сотрудникам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​«Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться» - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Также как ведомый прикрывает своего командира, так и сотрудник помогает своему руководителю в решении задач и достижении целей подразделения.

Поэтому, примеряя этот принцип на взаимодействие руководителя и подчинённого, первое, что хочется сказать: "Неудачи и низкие результаты - вина сотрудников". Ведь фраза Покрышкина начинается с "скажи мне, кто у тебя ведомый...".

Но навесить вину на подчинённого - фатальная управленческая ошибка, которая приводит к бесконечному поиску "правильных сотрудников" вместо развития наших управленческих навыков.

Ведь это задача именно руководителя (чек-лист для самопроверки):

1) наладить коммуникацию с сотрудником, когда существует взаимопонимание (как можно ждать результатов от совместной работы, если люди друг друга не слышат и не слушают!)

2) отработать взаимодействие друг с другом, натренировать совместное выполнение задач (в противном случае получите "лебедя, рака и щуку", которые пытаются успешно выполнить дело);

3) организовать и обеспечить тренировку профессиональных навыков сотрудника для успешных совместных действий (в противном случае руководителю точно придётся делать большую часть работу своими руками вместо делегирования).

Поэтому, когда Александр Покрышкин говорил «Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться», то подразумевал, что текущие навыки, взаимодействие и коммуникация с подчинённым - прямой индикатор насколько профессионально руководитель выполняет свою управленческую работу.

И как тогда "будет драться" руководитель, кто не уверен в своих подчинённых и их профессиональных навыках? Как будет драться, когда нет устойчивой коммуникации и отлаженного взаимодействия?

Воистину гласит народная мудрость "Начни с себя!". Для нас, руководителей, это значит, что начинать необходимо с развития наших управленческих навыков. Ведь руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться.

Тренировка: Проверьте свои действия по чек-листу "задачи руководителя".

P.S.: Что ещё добавите к важным задачам руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)