​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту про обучение сотрудников, подсветилась важная идея "почему руководителю со своими сотрудниками важно работать в команде?"

Это выгодно математически. Когда работаем вместе - суммируем сильные стороны друг друга и, наоборот, прикрываем слабые. В разы больше будут результаты такого подразделения!

Например, возьмём "масштаб видения". Руководитель - видит картину в целом (сильная сторона), но не видит важных деталей (слабая сторона).

Сунь-Цзы говорил «Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Но в условиях высокой конкуренции и быстро меняющегося рынка если "плохая тактика" - бизнес будет убыточным и зачахнет.

Сотрудник со своей колокольни видит важные детали, которые влияют на тактику (сильная сторона), но не всегда видит всю картину в целом (слабая сторона).

Выводы: работая в команде суммируем сильные стороны друг друга и перекрываем слабые. Если вы руководитель - и хотите научиться создавать из своих сотрудников команду - вам сюда!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Техника "Зеркальные действия".
Знакомо ли вам, когда при делегировании многошаговой задачи сотрудник теряет вовлечённость и мотивацию на середине пути?

И работа, словно бумеранг, с треском прилетает обратно в ваши руки. И кажется, что "Шеф, всё пропало!", но тут приходит на выручку техника "Зеркальные действия"! Однако, обо всём по порядку.

Допустим есть задача из 10 шагов (примеры: изготовить деталь, отправить груз, подготовить документ, провести совещание и т.д.).

Классический вариант делегирования - "От старта". Строим движение к результату от старта к финишу.

Сначала обучаем сотрудника первому шагу и убеждаемся, что сотрудник его выполняет. Далее второму шагу и вплоть до финишного.

Применяем технику "Зеркальные действия" и получаем второй вариант делегировании "От финиша". Контр-интуитивный.

Где мы строим движение к результату от финиша к страту - в обратном направлении. То есть вначале обучаем сотрудника шагу 10, затем шагу 9 и так вплоть до одного.

Так в чём же разница? Вариант "от финиша" психологически сложнее для руководителя, но у него есть явное преимущество.

Сотрудник подпадает под воздействие одной из мощнейших мотиваций - "от лицезрения и ощущения результатов своей работы"!

Ведь вначале он обучается и выполняет 10-ый шаг, который ближе всего к результату. И получает мощную поддержку своей мотивации и вовлечённости. Опираясь на результаты в разы легче пройти все шаги для полного делегирования задачи!

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие знаете контр-интуитивные действия?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "у нас всё в порядке".
Вчера обсуждал с топ-менеджером Сергеем (имя изменено) большой производственной компании (2000 человек) обучение управленческой команды.

Состоялся такой диалог:

Сергей: "У нас, утопов, с мотивацией все хорошо, мы уже всё знаем и делаем. А вот менеджеры среднего звена - у них нет мотивации на обучение и развитие управленческих навыков".

У меня сразу родился вопрос: "Как вы думаете, от кого зависит по каким правилам и принципам работают и управляют менеджеры среднего звена?"

Сергей задумался и ответил: "Да ведь от нас, топов!"

- Раз так, то если ваши прямые подчинённые управляют как придётся и у них нет запросов на развитие, то хорошо ли у вас всё с мотивацией, знаниями и действиями?

- Чёрт, получается, что это нам надо обучаться в первую очередь!

Дальше обсуждали с Сергеем технические вопросы, для нас важна суть проблемы. Многие собственники и топ-менеджеры считают, что нужно что-то делать именно с их управленческими командами.

Когда как управленческая команда, её результаты, ценности, принципы и подходы к работе - прямое отражение компетенций собственников бизнеса и высших руководителей.

Именно поэтому обучаться нужно вместе со своей командой! Сергей с этим тезисом полностью согласился. Если согласны и вы, добро пожаловать на спец. программе обучения для управленческих команд!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​​​У меня дочка 13 лет временами через жёсткое сопротивление ходит в школу.

В этом случае я комбинирую:
1) с одной стороны позволяю реально "профукать пару дней и обучаться дистанционно" (спускается пар бунта).

2) узнаю "в чём причина сопротивления?" (иногда это конфликт или ситуация с учителем и тогда помогаю решить)

3) если пункты 1 и 2 выполнены, то дальше уже твёрдо заявляю "каждый пропущенный день - минус из карманных денег".

Выводы для руководителя:
Так и с сотрудниками. Наша задача не добиваться 100% подчинения, а добиваться решения задач и долгосрочного достижеия целей.

В этом помогает:
1) вариативность (без залипания только на одном "правильном" действии - раньше в моей голове была установка "пропустить школу - это конкц света!);

2) фокусировка на цели (для начала задать себе вопрос "какова цель?")

3) не реагировать негативно на любое сопротивление сотрудника, а искать его причину и иногда просто "дать выпустить пар".

Поделитесь в комментариях, с какими ситуациями с детьми сталкиваетесь и как их решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Когда желание НЕ совпадает с возможностями, или Как лояльные сотрудники пренебрегают договорённостями.

Когда руководитель начинает внедрять в компании регулярный менеджмент, он обязательно сталкивается с серьёзной проблемой: часть толковых и лояльных к компании сотрудников нарушает договорённости!

Аналогичная проблема может возникнуть, если регулярный менеджмент давно уже внедрён, но в компанию приходят специалисты извне.

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ решить проблему — уволить тех, кто договорённости не соблюдает вне зависимости от квалификации и чего бы то ни было.

Но способ самый простой далеко не всегда — самый правильный, особенно когда речь идёт о лояльных и полезных для компании сотрудниках, хороших специалистах.

Задача руководителя — воздействовать в первую очередь на причины, а не на последствия. Для этого необходимо разобраться: действительно ли данные сотрудники так хороши и лояльны на самом деле.

Если ответ “Да”, то найти причины, которые мешают им соблюдать договорённости, и если одна из причин в них самих — помочь им перестроиться в нужный для компании режим.

Подробный алгоритм в моей статье “Как прекратить практику нарушения договорённостей лояльными и ценными сотрудниками”.

Какие мысли пришли во время прочтения?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Закончил урок о том, как давать обратную связь сотруднику и вспомнил забавную историю о француженке из книги «Культуральная карта: Как люди думают, ведут себя и работают по всему миру».

Девушка работала в США и столкнулась с необычной для себя формой обратной связи. В американской культуре принято смягчать критику щедрой дозой похвалы — несколько комплиментов перед «но». Во Франции же всё куда проще: там говорят прямо, без всяких «подушек безопасности».

Девушка ловила только похвалу и была уверена, что блистает на работе. Тогда как босс собирался ее увольнять."

Кейс от Евгения Точилкина, участника пятого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Мой комментарий:
Для меня это про разницу восприятия. Поэтому руководителю важно при коммуникации с сотрудником, не использовать бездумно готовые формулы, а:

1) задавать себе вопрос "какова цель?"

2) адаптировать под ситуацию;

3) замерять "как это воспринимается и влияет на другого человека" и вносить корректировки.

Речь не только о культурных различиях. Все люди разные. Кому-то нужно смягчать критику, кому-то говорить прямо, кому-то ставить смайлик.

И, кстати, хороший вопрос сотруднику для старта "Как вы хотите, чтобы я вам давал обратную связь?"

P.S.: Поделитесь, какие используете техники и принципы, когда даёте обратную связь сотрудникам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​«Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться» - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Также как ведомый прикрывает своего командира, так и сотрудник помогает своему руководителю в решении задач и достижении целей подразделения.

Поэтому, примеряя этот принцип на взаимодействие руководителя и подчинённого, первое, что хочется сказать: "Неудачи и низкие результаты - вина сотрудников". Ведь фраза Покрышкина начинается с "скажи мне, кто у тебя ведомый...".

Но навесить вину на подчинённого - фатальная управленческая ошибка, которая приводит к бесконечному поиску "правильных сотрудников" вместо развития наших управленческих навыков.

Ведь это задача именно руководителя (чек-лист для самопроверки):

1) наладить коммуникацию с сотрудником, когда существует взаимопонимание (как можно ждать результатов от совместной работы, если люди друг друга не слышат и не слушают!)

2) отработать взаимодействие друг с другом, натренировать совместное выполнение задач (в противном случае получите "лебедя, рака и щуку", которые пытаются успешно выполнить дело);

3) организовать и обеспечить тренировку профессиональных навыков сотрудника для успешных совместных действий (в противном случае руководителю точно придётся делать большую часть работу своими руками вместо делегирования).

Поэтому, когда Александр Покрышкин говорил «Скажи мне, кто у тебя ведомый, и я скажу, как ты будешь драться», то подразумевал, что текущие навыки, взаимодействие и коммуникация с подчинённым - прямой индикатор насколько профессионально руководитель выполняет свою управленческую работу.

И как тогда "будет драться" руководитель, кто не уверен в своих подчинённых и их профессиональных навыках? Как будет драться, когда нет устойчивой коммуникации и отлаженного взаимодействия?

Воистину гласит народная мудрость "Начни с себя!". Для нас, руководителей, это значит, что начинать необходимо с развития наших управленческих навыков. Ведь руководитель - это профессия, и ей необходимо обучаться.

Тренировка: Проверьте свои действия по чек-листу "задачи руководителя".

P.S.: Что ещё добавите к важным задачам руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?

Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?

Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.

Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:

1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)

2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.

3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.

4) Собственники играют роль топ-менеджеров.

Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.

И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.

Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.

Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.

И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Ловушка "личное сближение".

Как вы думаете, какое обычно действие совершает руководитель радеющий за дело, но при этом с недостаточным количеством управленческих навыков?

Он попадает в ловушку "личное сближение", пытаясь с помощью этого добиться управляемости и результатов. Пробовали?

Если "да", то знаете что выходит боком - сотрудники садятся на шею, теряют границы, процветает атмосфера панибратства.

Как только мы сталкиваемся с болезненными последствиями "личного сближения" включается маятник. Хлебнув горя руководитель выстраивает стеклянную стену между собой и сотрудниками. Максимально отдаляется.

В итоге работа выполняется формально, авторитет руководителя летит к чёрту. Управление - это прежде всего про людей и лишь во вторую очередь про инструкции.

Как вы уже поняли обе крайности - зло. Корень проблемы, в том, что мы, руководители, плохо различаем между собой "межличностную коммуникацию" и "личное сближение".

Личное сближение приводит к панибратству или стене непонимания. А вот построение "межличностной коммуникации" - это единственный вариант сформировать команду вовлечённых соратников.

Межличностная коммуникация начинается с понимания: что важно для человека? какие у него цели? какие особенности восприятия и передачи информации? какие личностные особенности?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Сделать соавтором".
Сталкивались с тем, что сотрудники выполняют работу спустя рукава или саботируют ваши решения? Тогда техника "Сделать соавтором" для вас!

Возьмите листок бумаги А4 и нарисуйте на нём "летающую жопу". Теперь попросите любого другого человека порвать этот рисунок в клочья на ваших глазах.

Что чувствуете? Именно то, что будет чувствовать сотрудник, когда он стал автором или соавтором при поиске варианта решения и составления плана действий.

Будьте уверены, у автора, вовлечённость и желание сделать работу качественно возрастает в разы, по сравнению с вариантом, когда "решение спускается сверху".

Ведь автор всегда трепетно относится к своему произведению, какое бы оно не было. Даже если это "летающая жопа"!

Техника "Сделать соавтором" на практике:
1) Когда сотрудник прибегает с проблемой, вместо того, чтобы немедленно находить решение самому, задавайте простой вопрос: "Как вы думаете, какой вариант решения?" Сотрудник автоматически становится соавтором.

2) Привлекайте сотрудников к оценки текущей ситуации (проработать "плюсы и минусы") и узнавайте "что можно сделать по-другому?" - Так вы получите план улучшения работы, который сотрудник будет активно реализовывать.

3) Бережно относитесь к предложениям сотрудников - это ведь его мини-произведения (чётко озвучивайте что услышали, благодарите, говорите когда реализовали).

Поделитесь, как используете технику "Сделать соавтором" в своей практике?

P.S.: У вас наверняка возник вопрос: "А почему именно "Летающая жопа"?!" Почему не домик или смайлик?

Любой рисунок - это образ. Если нарисовать домик и смайлик - то здесь нет ясности: жалко разрывать произведение или жалко разорванный образ домика/смайлика. Выбрав "образ жопы" я применил технику гиперболизации, чтобы было понятно - разрывать жалко любое произведение - ведь образ "жопы" обычно не жалко :-)

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так.

Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их).

При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Однако “приступить к поиску” и “найти” исполнительного директора — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

О граблях и пойдёт речь в моей статье “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​На боевой подготовке при работе с оружием большое внимание уделяется тренировке нештатных ситуаций. Наиболее часто встречающиеся - проблема (выстрела нет, затворная рама не закрыта) и осечка (выстрела нет, затворная рама закрыта).

Устраняются по-разному. Действия отрабатываются до автоматизма, так как в бою каждая лишняя потраченная секунда запросто может стоить жизни и/или невыполненной боевой задачи.

Так и нам, руководителям, важно в повторяющейся работе найти наиболее часто встречающиеся проблемы и отработать с сотрудниками их решение до автоматизма.

Например:
1) в ресторане: гость недоволен вкусом блюда; принесли блюдо с большой задержкой;

2) продажи: типовые возражения клиента; негатив со стороны клиента;

3) производство: варианты остановки оборудования; ситуации сбоев производственных процессов;

4) it-компании: после релиза отвалилась часть функционала; найдена уязвимость;

На что влияет отработка нештатных ситуаций заранее?
- вы получаете результат с большей вероятностью и с меньшими потерями ресурсов;
- выполнять работу психологически легче, когда заранее готов к возможным нештатным ситуациям.

Высший пилотаж - сделать сотрудников соавторами. Составить вместе с сотрудниками: список типовых проблем и вариантов их решений, придумать вместе способы тренировки. И зафиксировать в стандартной программе обучения для всех новичков.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список из 5 нештатных ситуаций для регулярно повторяющейся работы в вашем подразделении/ компании.

2. Разработайте сценарий "как действовать" для наиболее злободневной проблемы и организуйте тренировку с сотрудниками.

P.S.: Какие нештатные ситуации отрабатываете с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Как слить руководителя". Дело было, когда я работал в строительной компании в 2006 году. Наш отдел интеграции занимался монтажом и запуском телекоммуникационного оборудования для вышек сотовой связи.

Отдел был новым направлением в работе компании, ещё не прошёл третий месяц с его создания, поэтому у нас не было руководителя.

Мы чувствовали себя вольготно. Сами планировали маршруты, график выполнения работ, координировали с переменным успехом разные службы: от доставки оборудования до переговоров с представителями сотовых операторов.

Негласно разделили регионы среди двух инженеров - меня и ещё одного парня. Если едем в Вологодскую область - он главный, если в Новгородскую - управлял я.

И вот в одной из командировок мы узнаём, что у нас появился руководитель. Никто не вводил его в должность и никто не провёл с нами беседу, чуть ли не случайно узнали. И когда он попытался нами поруководить мы попросту его "слили".

То есть игнорировали его команды и распоряжения (он был далеко в офисе, а мы в недельной командировке).

Надо отметить, что товарищ был весьма властный и сразу попытался начать управлять всем. Здесь и сыграли с ним злую шутку непонимание ни процессов отдела, ни технических нюансов в работе с оборудованием. Было достаточно легко доказать неадекватность и бестолковость его команд и распоряжений.

Когда мы вернулись в питерский офис, то также "новоиспечённого руководителя проигнорили" - у нас был свой кабинет, а у него свой. И никто не вызвал нас, не представил, не рассказал - видимо вышестоящему руководству просто было некогда.

Ну а в паре мимолётных коридорных перекидываниях словами с топ-менеджментом легко показали на примерах "некорректность распоряжений нового начальника".

Намечалась новая командировка, руководитель не сдавался (как мы потом узнали ему пообещали хорошую зарплату) и приехал следом за нами на один из объектов в Новгородской области. Он стоял рядом с нами, но ничего не изменилось.

Мы просто игнорировали его распоряжения и настойчиво просили не мешать нам, ибо в предметной области он разбирался куда хуже нас. В итоге "несостоявшийся руководитель" таки ретировался. Не помню остался ли он работать на какой-либо должности в строительной компании, но больше мы его не видели.

Какие выводы я сделал из этой истории:
1) Полномочия лишь "пшик", если они ни у кого не порождают каких-либо обязанностей. Нашему руководителю "дали полномочия", но нас никто не обязал ему подчиняться. И смех, и грех. Но бывает очень часто. В том числе и по причине из п.2.

2) Вышестоящее руководство вместо ввода в должность нередко просто "бросает в мясорубку" начальников по разным мотивам: лень, некогда, "пусть сам разбирается". Особенно это фатально, когда руководитель сам не эксперт в предметной области и не обладает экстра-лидерскими качествами (таких дай бог 2%). Тут он фактически обречён.

3) Вакуум власти расхолаживает даже лояльных сотрудников. Увидев, что новый начальник "не в тему" и руководство компании не предпринимает никаких мер, я позволил себе сделать так, как удобнее и выгоднее было на тот момент мне, как считал правильным лично я.

4) Если вы оказались в ситуации, когда вас не вводят в должность, а "кидают на амбразуру", не хватайтесь сразу всё контролировать и всем управлять, разрушать старые порядки "в один день".

Представьте, что вы скатываетесь в пропасть по заснеженному склону и пытаетесь остановиться всеми телодвижениями, но от этого лишь разгоняетесь ещё быстрее. Воткните вначале ледоруб!

Начните с одной функции, процесса, даже задачи. Добейтесь вначале результата и управляемости там и только затем переходите к следующей.

50 подобных поучительных историй я собрал в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

А еще 50 поводов для размышлений, 50 упражнений для развития и проверки себя. Проживите их вместе с героями. Адаптируйте для своей компании и смело используйте на практике!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Схема работы с "Потоком задач" для руководителя.

К нам, руководителям, прилетает бесконечное количество задач, вводных, идей от сотрудников, планов и т.д.

Не знаю как у вас, но у меня "взрывается мозг" от беспокойства "что-то может быть упущено" и "нарушения сроков важной задачи".

Решил сделать первый и важный шаг - структурировать "Как работать с этим потоком" и увидеть весь путь от итогов совещания или вводной до задачи в планировщике.

Делюсь с вами своей схемой работы с "Входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами".

Подбирайте сервисы и инструменты на основе "что используется в компании".

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, в комментариях как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Какие сервисы и для чего используете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Что за зверь, "стратегическая сессия", и почему без неё бизнес обречён?

Стратегическая сессия - это мероприятие с ключевыми руководителями компании по определению стратегии на 1-5 лет.

Что такое стратегия? Это план действий крупными мазками из "точки А" (как сейчас) в "точку Б" (куда хотим прийти). Логично, что в рамках стратегической сессии необходимо определить эти точки, иначе и план невозможно составить.

Теперь мой комментарий по результатам опроса (на вечер 20.11.24).

Вопрос звучал так: "Проводят ли в вашей компании стратегические сессии и какие результаты?"

1) 52% - "не проводят".

Когда у компании нет стратегии, то нет единой объединяющей идеи, цели и плана её достижения. Подразделения и руководители действуют в большей степени "из личного чувства прекрасного". Становятся эдакими "лебедем, раком и щукой".

Компания плывёт по течению (кого-то выносит к результату, а кого-то на рифы) или же барахтается в болоте бесконечной операционки.

2) 12% - "проводят, но понятия не имею, что на них решается".

Один из наиболее странных вариантов. Ведь если руководители подразделений "не знают решений стратегических сессий", то как они могут осмысленно участвовать в достижении общих целей?

3) 7% - "проводят, но о принятых решениях и планах вспоминаем только через год на следующей стратегической сессии".

Происходит, когда факт проведения стратегической сессии становится "убаюкивающим фактором" для собственника и управленческой команды. Бонус: как вы думаете после этого коллектив относится к стратегическим сессиям?

4) 15% - "вспоминаем о решениях стратсессии регулярно, но всё скатывается в операционку или делаем очень мало".

Самая обидная ситуация. Ведь стратегические задачи просты "вытекают сквозь пальцы". В данном случае нет механизмов встраивания стратегических задач в повседневные действия и совместной работы подразделений над их достижением.

5) 14% - "отрабатываем решения стратегической сессии и получаем значимые результаты".

Только 14%, Карл! Только 14% пожинают реальные плоды от стратегических сессий.

Если в вашей компании не проводятся стратегические сессии или реализация их решений оставляет желать лучшего - приходите со своей командой руководителей на 3-х месячную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» (презентация) .

Старт обучения 20 января, проведём диагностику и поможем выбрать кого из руководителей включить в команду на обучение. Количество мест ограничено, не откладывайте "до последнего", следующий поток не раньше, чем через 6 месяцев.

Ваша управленческая команда научится важным навыкам:

1) совместной разработке стратегических целей и планов достижения;

2) командной работе по их реализации на практике (теперь операционка не сможет "сбить" вас со стратегического пути).

Подойдёт как для уровня компании или бизнес-юнита, так и для департамента, когда руководитель приходит на обучение с командой линейных менеджеров.

Сунь-Цзы говорил: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Так что стратегия и умение её реализовывать на практике - это вопрос выживания и база для процветания компании.

Какие мысли про стратегию и стратегические сессии добавите?
С каким опытом сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Ловушка "Не умею завершать отношения".

Как вы думаете, что происходит, когда руководитель, вместо увольнения, бесконечно "тащит за уши" сотрудника, который:

- не проявляет лояльности к руководителю и компании;

- не имеет нужных способностей;

- не хочет прокачивать свои компетенции;

- не хочет налаживать конструктивную коммуникацию с руководителем?

Проходят месяцы и даже годы такой бесперспективной работы с человеком, а руководитель оправдывает свои действия одним из мотивов:

Вариант №1. "Я ещё не испытал все возможные варианты мотивации, взаимодействия и убеждений сотрудника".

Вариант №2. "Я должен спасать сотрудника, иначе он не сможет отдать ипотеку, сопьётся, потеряет хорошую работу (нужное подчеркнуть)".

Сегодня я разберу причину и что делать для первого варианта. Для второго варианта - поделюсь в следующих постах.

В чём причина? Корень проблемы "бесконечных шансов", в том, что руководитель плохо умеет своевременно "завершать отношения и расставаться". Увольнение - это всего лишь частный случай таких действий.

Как завершать отношения вовремя? Использовать технику "Градусник". Представить две полярные крайности. Первая - "бегство". Увольнять при любой проблеме. Вторая - "тянуть бесконечно за уши".

Теперь представьте шкалу между "Бегством" и "Бесконечно тянуть". На ней кроме крайности есть "Точка баланса" - где вы, как руководитель, исчерпали разумное количество попыток наладить работу с сотрудником.

Очень важный момент: вы пытались не изменить сотрудника, а изменить свои управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались. Иначе, со следующим сотрудником скорее всего ситуация повторится.

Достижение "Точки баланса" - идеальное время для завершения отношений, то есть для конструктивного увольнения.

Поместите на шкале "текущее взаимодействие с сотрудником". Слева или справа от "Точки баланса" оно попадает? Если сильно справа - отношения себя изжили и их нужно завершать.

Когда исчерпаны разумные варианты наладить коммуникацию, продолжение отношений - путь к накоплению напряжения и обид (вы обижаетесь, ведь тратите столько сил и даёте так много шансов, а сотрудник этого НЕ ценит!).

Может быть подождать? В один прекрасный момент ваша чаша терпения переполнится и вас накроет "эмоциональный взрыв", где в гневе и конфликте, вы уволите сотрудника. Лично попадал в подобный сценарий, потом остаётся очень неприятный осадок у всех.

Сколько времени и энергии: своей, компании и сотрудника вы потеряете до этого? Будет ли это подходящий момент? В каких отношениях вы расстанетесь?

P.S.: У страха "завершать отношения" есть обратная сторона медали. Когда этот страх есть, мы боимся строить отношения новые и искренние. Нас останавливает страх, что мы не сможем их своевременно завершать.


Тренировка управленческой мышцы:

1) Оцените своё взаимодействие с каждым из прямых подчинённых по шкале "Бегство - Тянуть за уши". Насколько оценка отличается от "Точки баланса"?

2) Какие изменения вы, как руководитель, вносили в свои: управленческие действия, коммуникацию, личностно и профессионально развивались?

3) Пора ли "завершать отношения"? Или быть может более активно изменять свои действия, как руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Ограниченные ресурсы".
(продолжаю рубрику "личные истории" по субботам)

Каждый вечер на кухне разворачивалась семейная драма. Мою жену Диану ждала гора грязной посуды. Это тарелки, которые скопились за день, в основном от детей, но, что греха таить, и ваш покорный слуга иногда вносил свою лепту в эту "египетскую пирамиду".

Жена у меня любит порядок и геройски всё перемывала до последней ложки. Её справедливо бесило, что дети не моют за собой посуду. Недовольство нарастало вместе с количеством повторений.

Дети подростки 13 и 16 лет. С ними не помогали: разговоры, увещевания, просьбы и даже угрозы. На словах дети соглашались, что "мыть конечно за собой хорошо", но перемен "на западном фронте" не наблюдалось.

Всё шло своим чередом. Вечерние ссоры из-за посуды стали настолько обыденностью, что их уже никто не замечал. Разве что кроме жены, которая героически мыла посуду и рассказывала всем "всё что об этом думает".

И вот, однажды утром, на завтраке, мне понадобилась вторая тарелка. Бодро направляюсь к шкафу. Открываю. Удивлён.

Вместо обычного изобилия чистой посуды вижу только по одной тарелке и кружке - именные для каждого. Остальная посуда бесследно исчезла.

Сразу решились две проблемы:

1) Горы посуды - им теперь просто не из чего было появится;

2) Дети стали мыть за собой тарелки. Так как у них теперь просто не было возможности подойти и взять новую.

Выводы для руководителя:

1) Когда сотрудники считают, что у нас неограниченные ресурсы (время и энергия руководителя - это также ресурс!) - обычно относятся к ним пренебрежительно. В этом случае битва за эффективность и производительность труда проиграна на уровне мышления.

2) Вы можете долго убеждать, уговаривать, доказывать. А можете создать условия (как с убранными тарелками), когда работа может выполняться только тем способом, который вам нужен.

P.S.: Поделитесь своими находками при взаимодействии с детьми и сотрудниками!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".

Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)