Управленческие демоны руководителя. У меня долгое время был демон - страх "оказывать помощь сотрудникам в работе".
Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.
Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.
Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.
Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.
Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов
Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:
Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.
Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").
Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"
Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)
Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?
2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?
Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.
Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.
Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.
Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.
Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов
Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:
Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.
Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").
Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"
Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)
Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?
2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?
Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍16🔥3💯1
Друзья, завершается набор в 6-ой поток моей авторской программы развития управленческой "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробности).
Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.
Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:
1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;
2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.
Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.
Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Первая общая встреча потока - 27 января, стартовала подготовительная неделя.
Финальный звонок для тех, кто хочет в первом полугодии добиться значимых результатов:
1) в росте своего управленческого мастерства, прокачать: делегирование, планирование, коммуникацию, контроль, поощрения и наказания и др. управленческие компетенции;
2) как следствие, получить значимые изменения в результатах, действиях и самостоятельности сотрудников.
Присоединиться к этому потоку можно до 24.01.25 (пятница).
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
Основной акцент в обучении на применении знаний на практике "здесь и сейчас" и конкретные изменения и результаты у вас, сотрудников и в отделе / департаменте / компании.
Работаю, чтобы роль руководителя выполнялась вами профессионально и с удовольствием.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
👍11❤3🔥2
Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем и выполнять управленческие функции (лично прошёл через всё и поэтому от одного чтения становится больно) - чек-лист для самопроверки:
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.
P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1) "не буду применять "насилия" к воле "свободных людей"
В итоге "свободные люди" установят свои правила, порядок и требования к качеству работы - результатом ужаснётся даже прожжёный пессимист!
2) "я должен нравится своим сотрудникам" (очередь за отгулами и поблажками будет расти, как плата "за хорошее отношение к руководителю" - кто же не воспользуется? а требования к профессионализму снижаться);
3) "спешить на помощь при первой просьбе"
Сотрудники перевешивают любые проблемы и задачи на плечи руководителя, не затрачивают энергию на обдумывание и уж тем более не берут ответственность за решение проблемы, вскоре руководитель получает последствия из установки №5.
4) "необходимо учесть мнение каждого" Приводит к бесконечной болтологии и обсуждению всех возможных точек зрения; и всё равно останутся обиженные, до каких-либо действий и вовсе не дойдёт - не останется ни времени, ни энергии.
5) "Я должен показывать пример как работать и они скопируют"!
Без должного управленческого воздействия - помощь, мотивация и принуждение - никто никаких примеров копировать не будет, а руководитель будет выполнять большинство работы за подчинённых - их это будет более чем устраивать! даже подбадривать могут, используя установку №2).
P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.
P.P.S: С какими психологическими установками сталкивались и как преодолевали?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍45🔥17❤7
Приём "Как мне лучше сделать?" - коварный вопрос-триггер от сотрудника. Почему коварный? Триггер работает безотказно.
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Руководитель, сам того не замечая выкладывает, "все варианты решений, как пошагово сделать, да ещё и сам принимает решение о выборе варианта". Сразу же получает адреналин, подкрепляет свою значимость и доволен. На этом этапе не задумывается о последствиях
Не правда ли, великолепный вариант? Сотруднику не надо думать и тратить драгоценную умственную энергию, не надо тратить силы и время на профессиональное развитие, и самое главное... не надо нести ответственность за принятое решение и его реализацию! Ведь решение выбрал и план действий придумал руководитель!
А на вопрос руководителя "Почему не сделано/получился плохой результат?" сотрудник говорит: "Это же вы так сказали сделать!" Руководитель в нокдауне, медленно уползает с ринга. Бинго!
Как только сотрудник понимает, что приём "как мне лучше сделать?" срабатывает - это приводит к многократному каждодневному повторению. И вот уже руководитель в мыле, погружен по уши в оперативку и работает по 12 часов в день. После нескольких месяцев-лет приходит озарение - наконец-то осознаются последствия "думания за сотрудников."
Итак, чтобы разработать контр-приём важно понять механику, за счёт чего работает схема. А работает она за счёт манипуляции сотрудником разными ролями:
Сотрудник задаёт руководителю экспертные вопросы (“как мне лучше сделать?”) из зоны своей ответственности (ставит руководителя в роль эксперта), а потом вешает на него ответственность за озвученный вариант решения (“это же вы так сказали сделать!”), апеллируя к роли руководителя.
Контр-приём должен приводить к разделению ролей и к более точному выполнению роли руководителя.
Противоядие:
Задать вопрос: Вы хотите, чтобы из какой роли я вам дал ответ? У нас есть такие варианты:
- руководитель? (это ваша зона ответственности, должны знать и варианты решения, и выбирать их) - раз не знаете давайте “план действий как будете преодолевать эту недоработку”
- эксперт (ищите экспертов среди коллег)
- совет коллеги (делюсь тем, что знаю и считаю нужным, но ответственность "использовать/не использовать).
Выводы для руководителя:
1. Как только сотрудники нащупают "пустоту" в ваших управленческих действиях они будут в неё постоянно "долбить" (осознано или бессознательно - это уже другой вопрос, от ответа на который вам не легче)
2. Чтобы разработать контр-приём нужно понять механику работы приёма.
3. В качестве контр-приёма использовалась управленческая техника "Расщеплять действия на ролевое взаимодействие". Суть: выделить какие роли присутствуют в действии, определить в каких ролях и кто должен взаимодействовать для достижения результата, как это происходит на практике и что нужно изменить.
P.S.: С какими приемами-триггерами от сотрудников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍55❤12🔥8😁5
История "Чёрная метка". 14 лет назад я работал начальником отдела в строительной компании. Настал момент, когда посчитал, что я - "хороший руководитель", так сказать "отец солдатам".
И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.
Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.
Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
И действительно, мои подчинённые, - молодые и толковые ребята, - работают качественно и ездят в командировки без моего участия, климат деловой и бодрый. Не жизнь руководителя, а сказка.
Я считал подчинённых своими верными товарищами. Старался "пробивать" их интересы у руководства. Наше подразделение было обеспечено всем необходимым оборудованием, сидели в свеже-отремонтированном просторном помещении - одном из лучших во всей компании.
Возможно, я бы ещё долго пребывал в состоянии идиллии, если бы не "пробил Час Х". В тот день было прекрасное питерское утро. Как обычно пришёл на работу с хорошим настроением. Получив вызов от генерального директора обрадовался возможности пообщаться с начальством.
Переступив порог двери кабинет, насторожился тишине. "На, посмотри" - сдержанно сказал директор, передавая мне аккуратно сложенный вдвое лист А4 с рукописным текстом. Взглянул на него. От неожиданности прочитанного замерло сердце, перехватило дыхание.
На том листе я увидел самую настоящую "чёрную метку": "Считаем, что Севастьянов Евгений Андреевич некомпетентный начальник отдела интеграции и требуем отстранить его от занимаемой должности". И ниже подписи всех сотрудников моего отдела.
В этот момент я был готов, что на меня накричат, меня уволят или "разжалуют" в инженеры, но сердце сжалось не от этого. А от чувства, что меня предали, плюнули в душу.
Среди подписавших были два особенно дорогих мне человека, с которыми я прошёл "огонь и медные трубы" - все тягости длительных командировок по бескрайним просторам Северо-Западного региона: от Новгорода до Архангельска.
Директор повертел в своих руках бумажку, скомкал и бросил в мусорную корзину со словами "не им решать кто компетентен, а кто нет".
В итоге я узнал, что организовал "сбор подписей" один из активных и толковых новичков, он был другом ключевого сотрудника и кроме того привлёк в отдел ещё одного инженера, - своего давнего товарища.
Колеблющихся он замотивировал словами - если не подпишите, то я уволюсь. Когда началось разбирательство часть подписантов и просто сказали, что "подписали за компанию".
Моё неофициальное расследование показало, что подоплёкой недовольства была конкретная ситуация:
1) Отсутствие возможности "списывать деньги на липовые гостиницы" в то время как это было повседневной практикой в остальных подразделениях компании (о том, как мне удалось пресечь эту практику в своём отделе - читайте в моей книге "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей").
Потери серьёзные. Потенциальный "чёрный" доп. заработок: 2000 руб/день по ценам 2007 года. За одну командировку в 10 дней можно было неплохо "поднять бабла".
2) В моём подразделении всё было организовано более системно и чётко по сравнению с большинством других отделов компании (в перерывах между командировками я требовал учить мат.часть в то время как в некоторых отделах смотрели порнуху и раскладывали пасьянс). Конечно же и у меня были перекосы и недостатки, но бардака не было точно. Это нравилось далеко не всем.
Я очень признателен за эту поучительную историю всем её участникам и не держу ни на кого зла. С одним из этих ребят общаюсь до сих пор. А второго - увы, проводил в последний путь после трагической смерти, когда уже несколько лет не работал в компании. Настолько мне близки эти люди.
(продолжение, в котором я расскажу какие выводы сделал для себя "прожив эту историю", как руководитель, выйдет завтра)
P.S.: на фотографии вид на высотные работы, в кадр попали только мои ноги )
P.P.S.: ⚡️Внимание! Осталось только 2 дня, когда можно присоединиться к 6-ому потоку моей авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (подробный список уроков, как проходит, отзывы, как отправить заявку).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍62❤10🔥10
(начало истории "Чёрная метка" читайте в предыдущем сообщении 👆)
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
*
Благодаря неординарной ситуации, при воспоминании о которой до сих пор "сжимается сердце", я сделал для себя, как руководитель, следующие выводы:
1) Если руководитель берёт к себе родственников или хорошо знакомых между собой людей, то это уже будет не его команда. Для них "клановые" интересы будут всегда приоритетнее интересов подразделения и дела.
2) Если в подразделении действуют более чёткие и строгие правила на фоне "раздолбайской корпоративной культуры" (особенно когда идёт речь о возможности для сотрудников "доп. заработка") - это будет вызывать недовольство всех.
Кто работает в отделе будут считать, что с них требуют больше всех и это несправедливо. В остальных подразделениях будут пытаться "задушить" негативный прецедент порядка - а вдруг руководство и до них доберётся, увидев пример более качественной работы.
3) Руководителю не стоит "отрываться" от "реальных производственных процессов своего подразделения" (в моём случае - поездки в командировки), он теряет часть информации и авторитета, не увидит перекосов и не сможет организовать активное развитие стандартов, а также ему сложнее увидеть реальный климат в коллективе. Надо было время от времени мне выезжать в командировки, лично осматривать сданные объекты.
4) То что перед тобой, пусть даже и в письменном виде - это всего лишь вершина айсберга.
P.S.: На фотографии я на мачте сотовой связи (высота 70 метров) в деревне в Новгородской области, когда работал начальником отдела интеграции в компании, которая занималась строительством и запуском объектов сотовой связи по всем Северо-Западу.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍47🔥10❤7
Когда заходит речь о развитии управленческих навыков, я часто слышу в рекомендациях: "Найдите свои точки роста!". Но мало кто говорит, что крайне тяжело НЕ "увидеть", а признаться в проблемах самому себе.
Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.
Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"
Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.
Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".
1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.
Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.
2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.
Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.
3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.
4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.
5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.
В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?
P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.
Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.
Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Так устроена наша психика - защищает от стресса. Поэтому мы, руководители, концентрируемся в большей степени на поиске проблем у подчинённых, а не у себя.
Учим, воспитываем, злимся, требуем, уговариваем, но ничего не меняется. Но правда в том, что единственный способ изменить действия других - изменить действия свои. Для этого нам и нужно уметь видеть и признавать свои "точки роста / проблемы!"
Для меня рабочий и экологичный способ "признаться себе в своих проблемах/точках роста" - увидеть, когда о своих открыто рассказывает другой руководитель.
Поэтому делюсь с вами мыслями от собственника торгово-производственной компании Андрея М. по итогам участия в 5-ом потоке программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДМЕНТ".
1) Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?
Внутри: 1. Остановился процесс реактивного принятия решений. В 80% случаев перестал реагировать в моменте. Беру паузу на размышление. 2. Освоил делегирование – работу руками других людей. 3. Понимание, куда заглянуть за подсказкой. Не ищу судорожно ответы в голове. Пересматриваю уроки на интересующие меня темы.
Вовне: 1. Ходил на программу вместе с руководителем отдела продаж. Теперь говорим с ним на одном языке. Раньше делились идеями и долго согласовывали понимание, теперь – одной фразой. 2. Применяю техники – сразу вижу результат. Сразу видны сотрудники, не готовые перестраиваться. 3. Перенёс на семью – вижу много пользы!.
2) Какие мои действия привели к этим изменениям?
Желание достичь результата!
Было очень полезно общаться с людьми во время встреч и в чате – это был разговор на равных.
Что стал делать по-новому: Ставить задачи. Налаживать коммуникацию с людьми. Собрал много книг, как из уроков, так и порекомендованных соучениками в процессе встреч. Две уже прочитал и отдал читать коллегам.
3) Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?
Понимание, что руководитель – отдельная профессия. Принятие решений. Постановка задач. Делегирование. Обратная связь в общении с однокурсниками и руководителями других компаний. Мотивация и коммуникация. Помогает приём Управленческая чашка кофе. Учёба показала ценность остановок.
4) Как изменилось моё восприятие себя? Какой я теперь?
Уверенный, что ситуацией можно управлять. Метафора: Ночью в лесу с огнемётом чувствуешь себе иначе, чем без огнемёта.
5) Что для меня теперь становится возможным?
Лучший результат чужими руками.
В ответах Андрея нашёл для себя три важных мысли, которые взял в работу - расскажу позже в комментариях. Поделитесь в комментариях, какие мысли нашли для себя вы?
P.S.: Друзья, сегодня финальный день, когда можно попасть в 6-ой поток "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Для тех, кто хочет внедрить систему в своём подразделении и компании, создать команду из сотрудников и достигать результатов через правильную организацию, а не собственный каторжный труд!
Отзывы и результаты учеников, как проходит обучение и список уроков - смотрите в презентации.
Если вы уже смотрели презентацию - форма для отправки заявки. С каждым проводим индивидуальное собеседование, чтобы узнать ваш запрос на обучение и убедиться, что он будет решён.
В воскресенье участвую впервые в марафоне "Дорога жизни", посвященный 80-летию Победы в Великой Отечественной войне и 81-летию полного освобождения Ленинграда от фашистской блокады. Старт у монумента "Разорванное кольцо", у Ладожского озера.
Впервые бегу 42,2 км. И именно в воскресенье, торжественно дам старт шестому потоку нашей программы обучения "Системный руководитель:ФУНДАМЕНТ" (если получится - пришлю видео прямо с марафона), и в это же время закроется возможность к ней присоединиться.
Пожелайте мне удачи, дистанция будет сложной. (на фото - после тренировки в Приэльбрусье)
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
👍31🔥13❤9
Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.
Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.
Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.
Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.
И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я рассказываю в статье “«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?”
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Как руководителю построить эффективную коммуникацию с подчинёнными? Проверенные модели управления, полезные инструменты, разбор…
Вопрос делегирования задач часто становится камнем преткновения. Руководитель не хочет заниматься «ручным управлением», но не умеет правильно выстроить рабочий процесс, боится упускать бразды правления. Как научиться правильно общаться с подчинёнными и добиваться…
👍17❤4🔥2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Только что финишировал первый в своей жизни марафон "Дорога жизни". Время 4 часа 6 иинут.
👍60🔥32❤7
На прошлой неделе обсуждал с одной из своих клиентов - собственницей компании it-интегратора Вероникой (имя изменено) "почему у неё нет энергии на развитие и организацию необходимых перемен в бизнесе?"
Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.
Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?
В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.
Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:
1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).
2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).
3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).
4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).
5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).
Какие пункты добавите?
Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.
2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Моё глубокое убеждение, что как только владелец теряет интерес к своему бизнесу - компанию ожидает стагнация, топ-менеджеры и руководители, а за ними и сотрудники будут дезориентированы.
Когда энергии нет - человек работает "на износ". Это как регулярно бегать марафон без последующего восстановления. На сколько марафонов вас хватит?
В итоге составили с Вероникой совместно чек-лист источников энергии "откуда берётся энергия собственника?" и договорились, что Вероника по каждому пункту проанализирует текущую ситуацию.
Чек-лист "источники энергии" собственника / руководителя:
1. Клиент очень доволен результатами (если люди плюются на вашу работу и вечно недовольны - либо вы работаете не с теми клиентами; либо делаете не то, что им нужно; либо делаете работу некачественно).
2. Деньги/ Прибыль/Другие результаты (когда от бизнеса нет отдачи в прибыли и деньгах рано или поздно у собственника включится "внутреннее сопротивление к его развитию". Механика простая: человек вкладывается, а отдачи не получает).
3. Кайф от качественной работы (когда я знаю для себя, что работаю качественно, без оценки клиента).
4. Траектория движения и динамика (наша психика реагирует, когда общая траектория - к развитию, а если и происходит спад - то это воспринимается как точка роста).
5. Самореализация / любимое дело (Пожалуй, это самый важный пункт, типовая ошибка - воспринимать бизнес как дойную корову. У таких собственников деньги может и будут, но жизнь станет скучным говном).
Какие пункты добавите?
Самое интересное, что тот же список актуален и для руководителей всех уровней!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои "источники энергии" в работе по чек-листу.
2. Что можно сделать по-другому, чтобы получать больше энергии?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍15❤8🔥3
Управленческая техника "Продлить картину мира в будущее" и Жизненные модели.
Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?
При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).
Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".
Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".
Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".
Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».
Краткое изложение жизненной модели:
Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)
Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.
Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?
Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)
Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.
Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).
Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.
Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.
Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Приходилось ли вам сталкиваться с ситуацией, когда вы пытались убедить сотрудников, что важно соблюдать договорённости?
При этом сотрудники толковые, но их необязательность выбешивает Вас настолько, что намечается "точка кипения" - дело идёт к конфликту или даже увольнению (их, или вашего).
Многочисленные и длительные разговоры не изменяют ничего под каким бы соусом Вы не пытались это "подавать" и "продавать".
Сотрудники просто "не верят и не понимают", откуда у Вас такие "придирчивые" требования соблюдать договорённости. Не считают, что это важно для совместной работы, и искренне думают: "Да мы же и так стараемся и работаем неплохо!".
Всё может изменить одни 5-минутный разговор. Есть два варианта объяснить "важность соблюдения договорённостей".
Первый - убеждать, что "это правильно". А второй - использовать технику "Продлить картину мира сотрудников в будущее" и жизненную модель «Деградация совместной работы и результатов».
Краткое изложение жизненной модели:
Действие 1. Мелочи. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости (кажется: "ну правда, это же не приносит большой ущерб? неужели нужно быть занудой? однако загляните на шаг вперёд)
Действие 2. Непредсказуемость и Перестраховка. Руководитель НЕ знает какие конкретно из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
Действие 3. "А нас за что?" Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель «перегружен», т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника. Растёт недовольство сотрудника «гипер-контролем» (а кому он нравится?).
Действие 4. Конфликт. Обе стороны недовольны друг другом. Возникает конфликт и приходится в итоге расставаться с испорченными отношениями.
Ключевой вопрос: Так если вы НЕ планируете соблюдать договорённости и конфликт с расставанием неизбежен, то может быть лучше расстаться сейчас в хороших и сэкономить друг другу время?
Согласитесь, сложно поспорить? Жизненная модель «Деградация совместной работы и результатов»" неотвратима вне зависимости от отношений между людьми, от их должностей (более того, если договорённости не будет соблюдать ваш друг или родственник - Вас будет ещё больше триггерить!)
Результат применение техники "Продлить картину мира в будущее" - когда человеку становится очевидно к какому результату приведёт текущая траектория. И он самостоятельно видит ущерб или выгоду и исходя из этого принимает решение о корректировке в действиях.
Конечно, не стоит рассчитывать, что в день разговора всё исправится - перестройка привычек займёт время (к тому же соблюдение договорённостей - это игра в двое ворот, а это значит этот навык нужно прокачивать и в себе!).
Ваша задача не в мгновенных результатах, а в том, чтобы появилась прочная положительная динамика.
Всё вышеперечисленное применимо не только для ролевой пары "руководитель - подчинённый", но и для любых отношений и взаимодействий: семья, друзья, заказчики, подрядчики, коллеги и т.д.
Поделитесь своим опытом:
Какие жизненные модели используете в работе с сотрудниками? Как применяли технику "продлить картину мира в будущее?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍23🔥7💯3
Рубрика "кейс от подписчика":
Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.
Посоветуйте, как поступить?
Когда ставлю сотруднику задачу, которую он не хочет выполнять - часто слышу: "Это в мои обязанности не входит!" Работа в предметной области сотрудника.
Посоветуйте, как поступить?
👍7🔥1
Мой авторский аудио-разбор кейса "Это в мои обязанности не входит!"
Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥
Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.
Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.
Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).
Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:
1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).
2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).
3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Ребята, восхищаюсь вашей активностью, почти 100 комментариев к кейсу "Это в мои обязанности не входит!". 🔥
Множество ценных мыслей. Подсветили разные грани ситуации. Рекомендую всем изучить и проработать каждый вариант. Посмотреть на кейс как глазами руководителя, так и глазами сотрудника.
Кейсы присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, публикую анонимно.
Тезисы, которые набросал для записи разбора (список).
Управленческие модели, которые упоминаю в разборе:
1) "Точка А и Точка Б. Траектория движения к цели": (схема-иллюстрация).
2) Коммуникация с сотрудником (слайд из презентации).
3) "Внутренние опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9🔥8❤6
История «Какой волк побеждает»? 🐺
Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.
Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.
Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.
Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".
Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.
Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5
Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"
Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".
Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!
Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.
У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда-то давно старик открыл своему внуку одну жизненную истину:
— В каждом человеке идёт борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло: зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь. Другой волк представляет добро: мир, любовь, надежду, истину, доброту и верность.
Внук, тронутый до глубины души словами деда, задумался, а потом спросил:
— А какой волк в конце побеждает?
Старик улыбнулся и ответил:
— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.
Каждый из нас, руководителей, хочет получать удовольствие и драйв от управленческой работы.
Вот только получить это, также как и волков, - два способа: негативный и позитивный.
Негативный - управление с токсичностью, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- за счёт унижения и оскорбления подчинённых;
- от участия в межличностных и рабочих конфликтах;
- за счёт ощущения власти и манипулирования другими, плетения сети интриг;
- за счёт криков и отдачи громких приказов;
- за счёт строгих отчитываний из "отцовской позиции".
Управление с токсичностью приводит в конечном счёте к: уходу лучших специалистов и образованию "выжженной земли" вокруг руководителя; рано или поздно рикошетом бьёт по семье и личности; приводит к деградации и закрывает пути к развитию.
Позитивный - управление без токсичности, когда руководитель получает удовольствие и энергию:
- от слаженности работы сотрудников;
- от совместной деятельности;
- от достижения результатов эффективным способом;
- от своего умения организовать работу и увидеть как это привело к результатам;
- от командной работы и совместного развития с сотрудниками профессиональных и личностных навыков;
- от синергии, когда 1 + 1 = 5
Возникает резонный вопрос: Какой же руководитель в здравом уме и памяти, будучи нормальным человеком, выбирает для себя жить и работать в доминирующем негативном варианте "управление с токсичностью? Ведь это же путь саморазрушения!"
Никто не выбирает, но вынужден жить с этим и в этом. Потому что "по-другому не умеет добиваться результата от сотрудников","не осознаёт в какой ситуации находится, последствий для себя и как из неё выйти". А решение "по выходу" кажется более страшным, чем оставить "всё как есть".
Всё перечисленное актуально не только про работу руководителя, но влияет и также проявляется при взаимодействии в семье, с близкими и друзьями, в обществе, да и в жизни в целом. Всё взаимосвязано. Поэтому так много работы у психологов!
Уверен, чтобы управлять без токсичности, при этом добиваясь целей подразделения и компании, есть единственный вариант - становиться профессиональным руководителем - серьёзно и настоящим образом развивать управленческие и личностные навыки.
У меня главный вопрос:
А какой волк сейчас побеждает у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26🔥7💯4❤3
У Вас не хватает времени планировать работу сотрудников и подразделения? А также находить и устранять причины косяков?
Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?
Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.
Тогда почему у вас всегда есть время на бесконечное устранение пожаров, последствий и хаотичное метание между задачами?
Чтобы "снять с себя проклятие хаос-мена" и начать планировать - сохраните картинку себе и перешлите её пяти своим знакомым руководителям.
🔥22👍11💯2
В продолжение темы планирования, на которую не хватает времени и силы воли у доброй половины руководителей.
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Каждый из нас, руководителей, задумывается: как можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась на 40%.
Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.
А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.
Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить объём выполняемых задач на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 - 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).
Все подробности в моей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день". Научный подход к управлению начинается… да, именно с этого слова: "1) план 2) действие 3) проверка 4) корректировка" (известный многим, но используемый лишь 5% руководителей, цикл Деминга PDCA).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Ежедневное и еженедельное планирование для сотрудников
Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день: какие задачи они будут выполнять, расставляли приоритеты, технология 100% прозрачности планов
👍15❤9🔥5
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Аналогично и в обратном направлении. Если повышаете требования или хотите сверх-урочной работы, то что даёте сотрудникам взамен? Ничего? Ну так будьте уверены, они возьмут своё просиживанием штанов и халатным отношением.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍26👎3❤2🔥2
История "бросок гранаты".
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
Вчера встречался с другом, который недавно вернулся из зоны боевых действий.
Среди рассказанных им историй была и как его обучали бросать гранату.
Опуская подробности, передаю суть: "Когда инструктор учил меня бросать гранату, дал сразу боевую. Сказал вначале бросить "без выдёргивания чеки".
Не дав договорить товарищу, как фанат педагогических техник, я сразу же воскликнул: "А в чём смысл кидать гранату без выдёргивания чеки?!"
Жду ваши варианты ответа в комментариях. А ответ товарища и наши общие выводы пришлю вечером.
👍10🔥6❤3
(продолжение истории "бросок гранаты")
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Итак, я задал вопрос: "А в чём смысл метать гранату без выдёргивания чеки?!"
Друг размеренно ответил: "Во время моих действий инструктор очень внимательно за мной наблюдал. Он смотрел как я замахиваюсь и бросаю. Это было обычно.
Необычно было то, что он также оценивал мой "иррациональный страх" при обращение с боевой гранатой и насколько этот страх на меня влияет".
Иррациональный страх — это сильный страх перед определённым объектом или явлением, который не соответствует действительной опасности.
По-логике понятно, что граната хоть и боевая, но вместе со вставленной чекой опасности не представляет. Однако, у многих возникает мандраж и стресс с непривычки, когда в руки впервые попадает граната.
А некоторых и вовсе начинает трясти. Стресс превращается в панику, может парализовать или возбудить хаотичные действия.
Поэтому инструктор "броском гранаты с чекой" решил выяснить заранее реакцию на стресс до броска боевой гранаты с выдернутой чекой.
Выводы для руководителя:
1. Оценка траектории гранаты и правильности броска. Прежде, чем делегировать задачу, важно убедится, что сотрудник выполняет верно стартовые действия. Большинство отклонений случились уже на старте. А мы их уже ловим на финише в виде сгоревших сроков и "разгоревшихся пожаров".
2. Проверять "иррациональный страх". Когда сотрудник выполняет новый тип задачи впервые - найдите вариант увидеть проявления иррационального страха "без выдёргивания чеки".
P.S.: Доводилось ли вам проверять у себя или сотрудников "иррациональный страх"? Как это было?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍27🔥9💯4
Друзья, ура! Теперь нас > 23.000 руководителей!
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1500 новых подписчиков - расскажу кратко о себе.
Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
🔥 В моей работе меня, как педагога и основателя "Школы регулярного менеджмента" вдохновляет идея, что каждый руководитель значимо влияет на мир (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители.
Профессиональный же руководитель не просто влияет, а меняет наш мир к лучшему! Добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников.
При этом работает с драйвом и удовольствием. Влюблён в своё дело и менеджмент.
Для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения не просто помогают становиться профессиональными руководителями, а сделать это "без выгорания на работе" .
Ведь важно, чтобы вы не только добивались результатов, но и работали с удовольствием и драйвом. Прожили интересную жизнь, когда хватает времени не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - каждый профессиональный руководитель умеет организовать и создать атмосферу командный работы сотрудников так, чтобы ему НЕ приходилось 24/7 работать за своих подчинённых, чтобы подразделение/компания "работало системно как часы".
❤️ Друзья, спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы!
Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍19🔥13❤7
Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе.
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
Евгений Севастьянов, автор канала "Регулярный менеджмент", который вы сейчас читаете.
Моя деятельность:
1. Основатель "Школы регулярного менеджмента для руководителей": https://regular-management.ru
(обучены 37.000+ управленцев за 12 лет).
Педагог. Эксперт по системному управлению. Руководитель и предприниматель.
2. Разработал авторские программы обучения и подготовки профессиональных руководителей на стыке трёх наук: менеджмент, педагогика, психология (базовая - «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ»).
3. Автор книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»): https://50stories.ru
Получаю большое удовольствие от своей работы! Недаром Конфуций говорил: «Найди себе дело по душе и тебе не придётся работать ни дня в своей жизни».
Мой путь руководителя длинною 22 года
1999–2004 — учеба в МГУ, факультет ВМК, заложены основы моего системного мышления;
2002–2004 — руководство филиалом некоммерческой организации;
2004 —2006 — служба офицером в армии (пошёл служить добровольцем, по собственной инициативе).
2006 —2008 — руководитель отдела в строительной компании;
2009 — 2019 — собственник и генеральный директор интернет-агентства;
2012 и по настоящее время — обучение руководителей системному подходу к управлению.
Мой подход к обучению руководителей и особенности:
1. Многие ошибки совершал лично и, более того, неоднократно их повторял. Ситуация начала исправляться только после осознания, что руководитель – это профессия и целенаправленных действий по развитию управленческих навыков.
Путь был непростым и болезненным, обошёлся дорого. Сам прошёл через все проблемы и поэтому очень хорошо их понимаю. И каждого руководителя, кто проходит через эти проблемы сейчас.
2. Рассказываю простым и человеческим языком о сложном, без короны и пафоса, без декораций (как делился бы опытом со своим товарищем).
3. Всё о чём рассказываю применяю в работе сам - проверяю вначале "на своей шкуре".
4. Акцент на пользу от управленческих техник -практическое применение и результаты.
5. Упор в обучении НЕ на заучивание приёмов, а на понимание «как это работает». Сможете самостоятельно разрабатывать управленческие решения в зависимости от сотрудника, ситуации, специфики.
6. Большая насмотренность (37.000 обученных руководителей), из них с 3.000 пообщался лично. Компании и коллективы из разных сфер и разных масштабов: от 10 до 21.000 человек. Вижу "типовые схемы проблем и решений". У меня обратная связь от учеников и клиентов на дистанции 5-10 лет. Ориентируюсь не на разовые успехи, а на результаты, изменения и траекторию развития на всю жизнь.
7. Акцент в обучении на устранении причин, которые приводят к проблемам-пожарам. Если бороться только с последствиями - получаем «вечное тушение пожаров».
8. Умею устанавливать тёплую человеческую коммуникацию с учениками, клиентами, партнёрами. Открыто рассказываю о своих ошибках.
9. Не "переделываю людей", а строю технологию обучения с учётом личности ученика. Навыки и знания органично встраиваются с учётом существующих жизненного и профессионального опыта.
10. Универсальность. Моя система повышают результаты и эффективность не только в управлении подчинёнными, но и при любом взаимодействии на работе, в жизни, и даже (с должной адаптацией) в семье.
11. Постоянно учусь: у своих коллег, у каждого ученика, читателя (считаю, что «путь к вершине – длинною в жизнь»).
Личное
Мне 42 года. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Оставляю в действиях всегда экспромт.
Взошёл на Эльбрус, сплавлялся по Катуни, ежегодно участвую в суточных соревнованиях по вело-ориентированию в лесах Карельского перешейка. 4 раза прыгал с парашютом.
Жил во многих местах: Питер (сейчас), Одинцово, Москва, Крым, Краснодарский край. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг). Люблю Россию.
Двое детей 14 и 17 лет. Люблю активности с детьми - походы, приключения, поездки.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов
👍35🔥12❤11