"Бизнес-процессы" - опасная иллюзия по налаживанию взаимодействия, в которую хочется верить
Распространена фантазия среди руководителей "сейчас я/мы опишем или нарисуем бизнес-процессы" и тут же наладится взаимодействие, как между подразделениями, так и внутри одного между сотрудниками.
И какое же ждёт разочарование после многомесячных внедрений, когда карсиво нарисованные схемы влияют на результаты и взаимодействие между сотрудниками ровно никак.
Дело в том, что бизнес-процессы - это всего лишь инструментарий для работы с "повторяющимися задачами" (как внутри так и между подразделениями).
И если в рамках одной задачи-процесса должны работать несколько человек друг с другом, то какие у них должны быть для этого навыки?
Нет, я не про навыки "нарисовать схему процесса", а прежде всего "конструктивная коммуникация и взаимодействие". И как вы думаете, если руководитель не развил этот навык у себя и не провёл слаживание своей команды, то насколько помогут им бизнес-процессы?
На всякий случай напомню все ключевые этапы в работе с бизнес-процессами:
1. Собраться группой ключевых участников процесса (далее - группа) и обсудить "как мы работаем сейчас" (ключевые навыки - коммуникация и взаимодействие, а не бизнес-процессы);
2. Нарисовать схему процесса "как сейчас" (пожалуй, только здесь нужно что-то знать о бизнес-процессах).
3. Подумать совместно "что можно улучшить" (опять же, взаимодействие и коммуникация)
4. Дорисовать схему "как попробуем по-новому" и договориться (навык - договариваться)
4. Запустить на практике изменения и сделать! (чувствуете, что это один из самых сложных этапов! навык - совместная работа группы - вспоминаем технику "Боевое слаживание").
4. Запустить выполнение Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" (описание здесь) преимущественно силами группы (навыки - всё перечисленное выше)
И этого никогда не сможет организовать руководитель, который: не владеет хорошо компетенцией "организация коммуникации", "организация взаимодействия", "управление группой" и только потом речь идёт о бизнес-процессах.
Разрушьте иллюзию. Помните, бизнес-процессы сами по себе НЕ налаживают взаимодействие и коммуникацию! А внедряются руководителем на фундаменте, когда коммуникация и взаимодействие уже налажены.
Попытки же "перейти / внедрить" бизнес-процессы без фундамента приведут к бесполезной трате денег и времени, демотивируют сотрудников и подпилят ваш авторитет.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Распространена фантазия среди руководителей "сейчас я/мы опишем или нарисуем бизнес-процессы" и тут же наладится взаимодействие, как между подразделениями, так и внутри одного между сотрудниками.
И какое же ждёт разочарование после многомесячных внедрений, когда карсиво нарисованные схемы влияют на результаты и взаимодействие между сотрудниками ровно никак.
Дело в том, что бизнес-процессы - это всего лишь инструментарий для работы с "повторяющимися задачами" (как внутри так и между подразделениями).
И если в рамках одной задачи-процесса должны работать несколько человек друг с другом, то какие у них должны быть для этого навыки?
Нет, я не про навыки "нарисовать схему процесса", а прежде всего "конструктивная коммуникация и взаимодействие". И как вы думаете, если руководитель не развил этот навык у себя и не провёл слаживание своей команды, то насколько помогут им бизнес-процессы?
На всякий случай напомню все ключевые этапы в работе с бизнес-процессами:
1. Собраться группой ключевых участников процесса (далее - группа) и обсудить "как мы работаем сейчас" (ключевые навыки - коммуникация и взаимодействие, а не бизнес-процессы);
2. Нарисовать схему процесса "как сейчас" (пожалуй, только здесь нужно что-то знать о бизнес-процессах).
3. Подумать совместно "что можно улучшить" (опять же, взаимодействие и коммуникация)
4. Дорисовать схему "как попробуем по-новому" и договориться (навык - договариваться)
4. Запустить на практике изменения и сделать! (чувствуете, что это один из самых сложных этапов! навык - совместная работа группы - вспоминаем технику "Боевое слаживание").
4. Запустить выполнение Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" (описание здесь) преимущественно силами группы (навыки - всё перечисленное выше)
И этого никогда не сможет организовать руководитель, который: не владеет хорошо компетенцией "организация коммуникации", "организация взаимодействия", "управление группой" и только потом речь идёт о бизнес-процессах.
Разрушьте иллюзию. Помните, бизнес-процессы сами по себе НЕ налаживают взаимодействие и коммуникацию! А внедряются руководителем на фундаменте, когда коммуникация и взаимодействие уже налажены.
Попытки же "перейти / внедрить" бизнес-процессы без фундамента приведут к бесполезной трате денег и времени, демотивируют сотрудников и подпилят ваш авторитет.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍13❤5🔥3💯3😁2
От перестановки слагаемых в управлении сумма... меняется!
В продолжение вчерашнего поста про бизнес-процессы и обсуждения в комментариях идеи, что "во время проработки бизнес-процессов сотрудники разных подразделений как раз и учатся слушать и слышать друг друга".
Есть загвоздка. "Учиться слушать и слышать" - сильно дольше и сложнее, чем "научиться нарисовать бизнес-процесс".
Последствия:
1. Этот этап "быстро проскакивают" - в итоге процессы могут быть нарисованы, но никто работать по ним не способен (т.к. там именно про коммуникацию и взаимодействие) и уж тем более решать коллизии и заниматься развитием.
2. На этом этапе "зависает" и "захлёбывается" внедрение. Люди ругаются и залипают в выяснении отношений (или же сидят безучастно пока им рисует схему приглашенный эксперт) вместо того, чтобы конструктивно обсуждать, договариваться и пробовать работать по-другому.
Выводы: нужно учиться "слышать и слушать", налаживать коммуникацию и взаимодействие сильно заранее, либо же уделять этому 90% времени при внедрении бизнес-процессов.
А теперь вместо бизнес-процессов подставьте по очереди слова:
- регламенты;
- делегирование;
- работа в системе постановки задач;
- планирование;
- управление проектами
Всё перечисленное не работает без коммуникации.
Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, в управлении так не работает!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
В продолжение вчерашнего поста про бизнес-процессы и обсуждения в комментариях идеи, что "во время проработки бизнес-процессов сотрудники разных подразделений как раз и учатся слушать и слышать друг друга".
Есть загвоздка. "Учиться слушать и слышать" - сильно дольше и сложнее, чем "научиться нарисовать бизнес-процесс".
Последствия:
1. Этот этап "быстро проскакивают" - в итоге процессы могут быть нарисованы, но никто работать по ним не способен (т.к. там именно про коммуникацию и взаимодействие) и уж тем более решать коллизии и заниматься развитием.
2. На этом этапе "зависает" и "захлёбывается" внедрение. Люди ругаются и залипают в выяснении отношений (или же сидят безучастно пока им рисует схему приглашенный эксперт) вместо того, чтобы конструктивно обсуждать, договариваться и пробовать работать по-другому.
Выводы: нужно учиться "слышать и слушать", налаживать коммуникацию и взаимодействие сильно заранее, либо же уделять этому 90% времени при внедрении бизнес-процессов.
А теперь вместо бизнес-процессов подставьте по очереди слова:
- регламенты;
- делегирование;
- работа в системе постановки задач;
- планирование;
- управление проектами
Всё перечисленное не работает без коммуникации.
Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, в управлении так не работает!
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤4👍4🔥2💯2
Финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Осталось всего 5 дней до того как "поезд уйдёт".🚂
Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:
"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".
Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!
До 13 октября - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA
Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.
Следующее обучение только через пол года.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:
"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".
Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!
До 13 октября - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA
Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.
Следующее обучение только через пол года.
❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению
🔥3👍2
Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы (причём конструктивно, а не как прокурор), которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): 1) управленческое решение текущей проблемы + 2) разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + 3) предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”
Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы (причём конструктивно, а не как прокурор), которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:
1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?
2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?
3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?
4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?
5) Кто ещё может выполнять эту задачу?
6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?
Действия руководителя по итогам (технология): 1) управленческое решение текущей проблемы + 2) разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + 3) предотвращение аналогичных проблем в будущем.
Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:
1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.
2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.
3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.
Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.
А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12❤5🔥5
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Чужая работа"
Возникает ситуация - задачи, выполняемые двумя другими отделами, из-за низкого качества их работы навязывают в работу моего подразделения. Как правильно противостоять этому процессу?
Кейс от подписчика "Чужая работа"
Возникает ситуация - задачи, выполняемые двумя другими отделами, из-за низкого качества их работы навязывают в работу моего подразделения. Как правильно противостоять этому процессу?
🔥3👍2
👆 Разбор кейса "Чужая работа" в формате аудио-каста:
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Ставьте ❤️ - если полезен разбор и вы за продолжение работу с кейсами.
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
Ставьте ❤️ - если полезен разбор и вы за продолжение работу с кейсами.
🔥5❤3
Краткое содержание аудио-каста:
1. Проблема очень серьёзная - "кто везёт, на том и везут" (причина - недостаточный профессионализм руководителей!)
Следствия:
- "перегрузка и выгорание", "низкие результаты, чтобы не догружали";
- санитарная функция руководителя;
2. Разбор по модели "Профессиональный руководитель".
Уровень 1. Внутренние опоры руководителя
(умею донести ситуацию до вышестоящего и регулировать нагрузку)
Какие у меня Личные цели. Личная мотивация всегда самая сильная. Это же прекрасная ситуация для отточки управленческих навыков!
Уровень 2. Мышление руководителя (профессиональный организатор - управляй всем из любой точки)
Руководитель организатор - смотрит всегда на возможности. И то, как Вы воспринимаете и воспользуетесь ситуацией.
Кто-то скажет "мы выполняем работу других", а кто-то "мы теперь самое влиятельно подразделение, так как без нас другие не могут". И поэтому должны получать лучшее, включая премии, отпуска и т.д.
А может ещё и перестроить структуру и взять сначала часть, а потом возможно и остальных под наше крыло. И это автоматически - в топ-менеджеры или рост.
Уровень 3. Управленческие техники
- Создать проблему.
- Сделать соавтором (совместно разработать план решения).
- Взять в союзники вышестоящего (работа из роли "соратника").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. Проблема очень серьёзная - "кто везёт, на том и везут" (причина - недостаточный профессионализм руководителей!)
Следствия:
- "перегрузка и выгорание", "низкие результаты, чтобы не догружали";
- санитарная функция руководителя;
2. Разбор по модели "Профессиональный руководитель".
Уровень 1. Внутренние опоры руководителя
(умею донести ситуацию до вышестоящего и регулировать нагрузку)
Какие у меня Личные цели. Личная мотивация всегда самая сильная. Это же прекрасная ситуация для отточки управленческих навыков!
Уровень 2. Мышление руководителя (профессиональный организатор - управляй всем из любой точки)
Руководитель организатор - смотрит всегда на возможности. И то, как Вы воспринимаете и воспользуетесь ситуацией.
Кто-то скажет "мы выполняем работу других", а кто-то "мы теперь самое влиятельно подразделение, так как без нас другие не могут". И поэтому должны получать лучшее, включая премии, отпуска и т.д.
А может ещё и перестроить структуру и взять сначала часть, а потом возможно и остальных под наше крыло. И это автоматически - в топ-менеджеры или рост.
Уровень 3. Управленческие техники
- Создать проблему.
- Сделать соавтором (совместно разработать план решения).
- Взять в союзники вышестоящего (работа из роли "соратника").
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍4🔥3
Прочитал книгу Тимура Полевого "Ломая горизонт".
История (автобиография) пилота истребителя-бомбардировщика Су-34 от школьной скамьи до участия в боевых действиях.
Книга написана откровенно, без срезания острых углов. Здесь есть место всему - победам и поражениям, успехам и неудачам. Её настоящность и жизненность - самая большая ценность. Ведь только у таких книг и авторов можно научиться чему-то важному!
Мысли, которые отметил для себя и считаю актуальными для каждого руководителя:
1. Цель и смыл жизни. Пример автора показывает - когда есть личная цель и смысл - "нечто большее", чем очередная должность или прибавка к зарплате - жизнь не становится легче, но она становится в десятки раз интереснее.
Например, цель к которой я иду - изменить управленческую культуру России к лучшему. Помочь нашим руководителям стать профессионалами.
В свою очередь, каждый профессиональный руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и близкие. Ведь именно от нас зависит качество услуг и товаров, уровень развития сотрудников и как работает подразделение / компания.
2. Место ошибкам и неидеальности. Любой из нас в жизни оступался, косячил. Автор честно рассказывает о своих ошибках и залётах. Главное - какая сердцевина в человеке, какие выводы он делает.
И это важный урок, что идеальных людей не бывает, что нормально совершать ошибки. Главное - проводить работу над ними.
Эта мысль особенно полезна руководителям, которые пытаются "выглядеть безупречными перед сотрудниками" из своего страха потерять авторитет. И руководителям, кто разражен неидеальностью людей и сотрудников, в частности.
3. Подготовка к полетам. Лётчмкм отрабатывают кто за кем взлетает, какие маневры выполняет. Почему так скрупулезно? Цена ошибки - жизнь.
В гражданской жизни зачастую не так. Но мы можем взять себе на вооружение проработку плана действий, предварительное обсуждение командой, которая будет выполнять задачу. Прямо вслух можно проговорить "кто что делает"! (в помощь техника "Расскажи как понял").
У нас же принято "быстрее и сразу бегом", а лучше "ещё вчера". В итоге этап "подготовки" комкается или вовсе отсутствует.
Просто проведите мысленный эксперимент. Вспомните провальные задачи и проекты и представьте, что этот этап был выполнен. Насколько должная подготовка могла повлиять на результат?
4. Разбор полетов. Те самые нелюбимые действия из Цикла Деминга (подробности здесь) под названием "Анализ" и "Корректировка".
"Разбор полётов" актуален для любой повторяющейся работы и проектов. Чудовищно, но даже у компаний проектного типа это не выполняется! Хотя из проекта в проект на одних и тех же ошибках сжигаются десятки миллионов рублей.
Если не нравится "разбор полётов" называйте "работа над ошибками".
5. Система обучения и подготовки летчиков. Цель и образ результата - самостоятельный полет. Именно исходя из этого выстроена вся система подготовки и обучения.
Нам, руководителям, нужно брать такой же образ при подготовке, выращиванию и слаживании наших сотрудников.
Вместо того, чтобы убеждать себя, что невозможен результат без "вашего личного участия во всех задачах, ручного управления, доделок и переделок".
Выводы: Рекомендую книгу к прочтению каждому руководителю. Особенно, если вам близка военная тематика.
Книга "Ломая горизонт" на озон - ссылка.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
История (автобиография) пилота истребителя-бомбардировщика Су-34 от школьной скамьи до участия в боевых действиях.
Книга написана откровенно, без срезания острых углов. Здесь есть место всему - победам и поражениям, успехам и неудачам. Её настоящность и жизненность - самая большая ценность. Ведь только у таких книг и авторов можно научиться чему-то важному!
Мысли, которые отметил для себя и считаю актуальными для каждого руководителя:
1. Цель и смыл жизни. Пример автора показывает - когда есть личная цель и смысл - "нечто большее", чем очередная должность или прибавка к зарплате - жизнь не становится легче, но она становится в десятки раз интереснее.
Например, цель к которой я иду - изменить управленческую культуру России к лучшему. Помочь нашим руководителям стать профессионалами.
В свою очередь, каждый профессиональный руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и близкие. Ведь именно от нас зависит качество услуг и товаров, уровень развития сотрудников и как работает подразделение / компания.
2. Место ошибкам и неидеальности. Любой из нас в жизни оступался, косячил. Автор честно рассказывает о своих ошибках и залётах. Главное - какая сердцевина в человеке, какие выводы он делает.
И это важный урок, что идеальных людей не бывает, что нормально совершать ошибки. Главное - проводить работу над ними.
Эта мысль особенно полезна руководителям, которые пытаются "выглядеть безупречными перед сотрудниками" из своего страха потерять авторитет. И руководителям, кто разражен неидеальностью людей и сотрудников, в частности.
3. Подготовка к полетам. Лётчмкм отрабатывают кто за кем взлетает, какие маневры выполняет. Почему так скрупулезно? Цена ошибки - жизнь.
В гражданской жизни зачастую не так. Но мы можем взять себе на вооружение проработку плана действий, предварительное обсуждение командой, которая будет выполнять задачу. Прямо вслух можно проговорить "кто что делает"! (в помощь техника "Расскажи как понял").
У нас же принято "быстрее и сразу бегом", а лучше "ещё вчера". В итоге этап "подготовки" комкается или вовсе отсутствует.
Просто проведите мысленный эксперимент. Вспомните провальные задачи и проекты и представьте, что этот этап был выполнен. Насколько должная подготовка могла повлиять на результат?
4. Разбор полетов. Те самые нелюбимые действия из Цикла Деминга (подробности здесь) под названием "Анализ" и "Корректировка".
"Разбор полётов" актуален для любой повторяющейся работы и проектов. Чудовищно, но даже у компаний проектного типа это не выполняется! Хотя из проекта в проект на одних и тех же ошибках сжигаются десятки миллионов рублей.
Если не нравится "разбор полётов" называйте "работа над ошибками".
5. Система обучения и подготовки летчиков. Цель и образ результата - самостоятельный полет. Именно исходя из этого выстроена вся система подготовки и обучения.
Нам, руководителям, нужно брать такой же образ при подготовке, выращиванию и слаживании наших сотрудников.
Вместо того, чтобы убеждать себя, что невозможен результат без "вашего личного участия во всех задачах, ручного управления, доделок и переделок".
Выводы: Рекомендую книгу к прочтению каждому руководителю. Особенно, если вам близка военная тематика.
Книга "Ломая горизонт" на озон - ссылка.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤14👍6🔥3
"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании, проверить себя и устранить причины, поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании, проверить себя и устранить причины, поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Проблемы с руководителями: как слабые управленцы топят компанию
К чему приводит отсутствие квалифицированных менеджеров среднего и высшего звена. Как преодолеть проблемы низкой управленческой квалификации и сделать, чтобы руководители захотели и смогли стать профессионалами
👍6🔥5💯4❤1
Управленческая модель "Система зеркал".
Бывают ситуации, когда крайне сложно разгадать проблемы в работе и результатах сотрудников. Тогда я предлагаю нестандартный метод. Мало кто задумывается, что мы, руководители, постоянно находимся в "системе зеркал".
Суть техники "Система зеркал" - посмотреть на действия, коммуникацию, поведение и результаты других людей, проанализировать и найти общий шаблоны и взаимосвязи.
Зеркало №1. Сотрудники отражают наши текущие управленческие навыки и паттерны поведения.
Например, если под моим руководством плохо работают специалисты высокого класса - у меня прорехи в коммуникации.
Если у сотрудников нет ценности и задачи развиваться в своей специализации, то скорее всего я не развиваюсь в своей профессии руководителя и не обеспечил создание и внедрение "культуры развития".
Если я считаю, что "сотрудники ведут себя как дети", то скорее всего "я посчитал, что самый умный, правильно и только я знаю как работать" и сам превратился "в родителя".
Зеркало №2. Взаимодействие со смежными подразделениями.
Например, показывает насколько мы умеем выстраивать коммуникацию в формате "взрослый - взрослый". Напомню, что это ключевая коммуникация в работе с сотрудниками.
Ещё пример, "не могу завоевать авторитет у сотрудников" - завоёвываю его через конфронтацию с другими подразделениями.
Зеркало №3. Взаимодействие с вышестоящим руководителем.
Народная пословица гласит: "не умеешь подчиняться, не сможешь и командовать".
Своим примером взаимодействия я негласно создаю шаблон, который копируют мои сотрудники. Если я "небрежно отношусь к его мнению и задачам" мои подчинённые будут делать также, но уже по отношению ко мне.
Например, если я не умею добиваться ясности (варианты: разрабатывать вместе, узнавать, добиваться самостоятельности в их разработке) о целях и задачах своего подразделения от вышестоящим руководителем, то я также не смогу добиться понимания у них о своих целях при постановке задач.
Ещё пример "не позволяю себе возразить вышестоящему руководителю" - выплёскиваю внутреннее недовольство на сотрудников.
4. Все зеркала взаимосвязаны друг с другом. Думаю, что вы это уже заметили. Сильные перекосы между тем, что вы видите в зеркалах говорят об отсутствии системности в ваших управленческих знаниях и действиях.
Например, коммуникация с сотрудниками прекрасная, а с вышестоящим - отвратная. Результаты работы с коллегами устраивают, а от сотрудников никак не добиться.
P.S.: Какие зеркала добавите? С какими примерами приходилось сталкиваться?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои отражения в "системе зеркал" (действия, коммуникация, поведение и результаты других людей).
2. Найдите общее в зеркалах "что вас не устраивает". Какие ваши действия могут приводить к этому и что можно сделать по-другому?
3. Найдите различия в зеркалах "когда в одном устраивает, а в другом нет". Какие ваши действия могут приводить к этому и что можно сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Бывают ситуации, когда крайне сложно разгадать проблемы в работе и результатах сотрудников. Тогда я предлагаю нестандартный метод. Мало кто задумывается, что мы, руководители, постоянно находимся в "системе зеркал".
Суть техники "Система зеркал" - посмотреть на действия, коммуникацию, поведение и результаты других людей, проанализировать и найти общий шаблоны и взаимосвязи.
Зеркало №1. Сотрудники отражают наши текущие управленческие навыки и паттерны поведения.
Например, если под моим руководством плохо работают специалисты высокого класса - у меня прорехи в коммуникации.
Если у сотрудников нет ценности и задачи развиваться в своей специализации, то скорее всего я не развиваюсь в своей профессии руководителя и не обеспечил создание и внедрение "культуры развития".
Если я считаю, что "сотрудники ведут себя как дети", то скорее всего "я посчитал, что самый умный, правильно и только я знаю как работать" и сам превратился "в родителя".
Зеркало №2. Взаимодействие со смежными подразделениями.
Например, показывает насколько мы умеем выстраивать коммуникацию в формате "взрослый - взрослый". Напомню, что это ключевая коммуникация в работе с сотрудниками.
Ещё пример, "не могу завоевать авторитет у сотрудников" - завоёвываю его через конфронтацию с другими подразделениями.
Зеркало №3. Взаимодействие с вышестоящим руководителем.
Народная пословица гласит: "не умеешь подчиняться, не сможешь и командовать".
Своим примером взаимодействия я негласно создаю шаблон, который копируют мои сотрудники. Если я "небрежно отношусь к его мнению и задачам" мои подчинённые будут делать также, но уже по отношению ко мне.
Например, если я не умею добиваться ясности (варианты: разрабатывать вместе, узнавать, добиваться самостоятельности в их разработке) о целях и задачах своего подразделения от вышестоящим руководителем, то я также не смогу добиться понимания у них о своих целях при постановке задач.
Ещё пример "не позволяю себе возразить вышестоящему руководителю" - выплёскиваю внутреннее недовольство на сотрудников.
4. Все зеркала взаимосвязаны друг с другом. Думаю, что вы это уже заметили. Сильные перекосы между тем, что вы видите в зеркалах говорят об отсутствии системности в ваших управленческих знаниях и действиях.
Например, коммуникация с сотрудниками прекрасная, а с вышестоящим - отвратная. Результаты работы с коллегами устраивают, а от сотрудников никак не добиться.
P.S.: Какие зеркала добавите? С какими примерами приходилось сталкиваться?
Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте свои отражения в "системе зеркал" (действия, коммуникация, поведение и результаты других людей).
2. Найдите общее в зеркалах "что вас не устраивает". Какие ваши действия могут приводить к этому и что можно сделать по-другому?
3. Найдите различия в зеркалах "когда в одном устраивает, а в другом нет". Какие ваши действия могут приводить к этому и что можно сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍10🔥4💯3❤1
"Не умеешь быть учеником, не сможешь быть педагогом".
Роль педагога для руководителя - одна из важных. Зачастую именно мы занимаемся адаптацией, развитием и обучением сотрудников.
Часто пиняем на несознательность, нежелание учиться у наших подопечных.
И вот тут-то уместно задуматься: "А я учусь у своих сотрудников? Умею играть роль ученика?"
Или боюсь показаться "недостаточно грамотным", или же позиционирую себя как "всезнайка"?
Помните недавний пост про "Систему зеркал"? Так вот, теперь мы сами для сотрудников в роли зеркала, с котрого они копируют!
Сотрудники считывают и видят пример насколько руководитель "умеет играть роль ученика". И ведут себя ровно также, когда от них требуется быть "учениками"!
Поэтому, когда я прохожу обучение у других, всегда прихожу в "роли ученика", а не "эксперта". И конечно же постоянно учусь у своих сотрудников, учеников и вас, моих дорогих читателей канала!
Во истину "не умеешь быть учеником, не сможешь быть педагогом"!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как ваши сотрудники играют роль "ученика"? (развитие, обучение, в т.ч. у вас)
2. Как вы сами играете "роль ученика"? (учиться у коллег, вышестоящего, сотрудников, развиваться в профессии руководителя)
3. Что вы можете сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Роль педагога для руководителя - одна из важных. Зачастую именно мы занимаемся адаптацией, развитием и обучением сотрудников.
Часто пиняем на несознательность, нежелание учиться у наших подопечных.
И вот тут-то уместно задуматься: "А я учусь у своих сотрудников? Умею играть роль ученика?"
Или боюсь показаться "недостаточно грамотным", или же позиционирую себя как "всезнайка"?
Помните недавний пост про "Систему зеркал"? Так вот, теперь мы сами для сотрудников в роли зеркала, с котрого они копируют!
Сотрудники считывают и видят пример насколько руководитель "умеет играть роль ученика". И ведут себя ровно также, когда от них требуется быть "учениками"!
Поэтому, когда я прохожу обучение у других, всегда прихожу в "роли ученика", а не "эксперта". И конечно же постоянно учусь у своих сотрудников, учеников и вас, моих дорогих читателей канала!
Во истину "не умеешь быть учеником, не сможешь быть педагогом"!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Как ваши сотрудники играют роль "ученика"? (развитие, обучение, в т.ч. у вас)
2. Как вы сами играете "роль ученика"? (учиться у коллег, вышестоящего, сотрудников, развиваться в профессии руководителя)
3. Что вы можете сделать по-другому?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤5🔥5👍3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Лидер или Руководитель?
Рассказываю как попытка стать лидером без развития управленческих навыков ведёт к саморазрушению и ухудшению работы сотрудников. И что с этим делать.
Рассказываю как попытка стать лидером без развития управленческих навыков ведёт к саморазрушению и ухудшению работы сотрудников. И что с этим делать.
👍7🔥5😁3❤1
Разомнём управленческие косточки? 😊
Кейс от подписчика "Я тебя уволю!"
В конце рабочего дня в отдел продаж приходит заявка от важного клиента. Заместитель руководителя отдела, за которой был закреплен клиент, уходит из офиса со словами "у меня есть планы после рабочего дня!".
На что руководитель отдела продаж (РОП) вдогонку отправляет сообщение со словами "Я тебя уволю!"
На следующий день заместитель РОПа приносит на эмоциях "заявление по собственному желанию" на стол генеральному директору. При том, что она на хорошем счету как продажник.
Что делать генеральному директору?
(факультативный вопрос: РОПу? Заместителю?)
Кейс от подписчика "Я тебя уволю!"
В конце рабочего дня в отдел продаж приходит заявка от важного клиента. Заместитель руководителя отдела, за которой был закреплен клиент, уходит из офиса со словами "у меня есть планы после рабочего дня!".
На что руководитель отдела продаж (РОП) вдогонку отправляет сообщение со словами "Я тебя уволю!"
На следующий день заместитель РОПа приносит на эмоциях "заявление по собственному желанию" на стол генеральному директору. При том, что она на хорошем счету как продажник.
Что делать генеральному директору?
(факультативный вопрос: РОПу? Заместителю?)
👍5😁2
👆 Разбор кейса "Я тебя уволю!" в формате аудио-каста:
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;
👍4🔥2⚡1❤1
Краткое содержание аудио-каста:
1. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
2. Последовательность действий для достижения результата:
- Коммуникация (сотрудник меня слышит и понимает)
- Управляемость (сотрудник хочет сделать задачу и предсказуем в своих действиях)
- Результат (и только потом возможен предсказуемый результат!)
3. Проблема наказания "Угрозы увольнения" в качестве наказания.
4. Метод разбора кейсов (своих ситуаций с сотрудниками) от обратного:
1) нет результата?
2) а была ли управляемость?
3) а была ли налажена коммуникация?
5. Использование модели "Управленческий компас" в качестве инструмента "предварительного или промежуточного контроля" (чтобы можно было повлиять на результат заранее).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. Модель "Управленческий компас" (коммуникация, управляемость, результат), как инструмент для разбора кейсов, устранения причин проблем и "предварительного контроля" (подробнее про модель - в записи эфира).
2. Последовательность действий для достижения результата:
- Коммуникация (сотрудник меня слышит и понимает)
- Управляемость (сотрудник хочет сделать задачу и предсказуем в своих действиях)
- Результат (и только потом возможен предсказуемый результат!)
3. Проблема наказания "Угрозы увольнения" в качестве наказания.
4. Метод разбора кейсов (своих ситуаций с сотрудниками) от обратного:
1) нет результата?
2) а была ли управляемость?
3) а была ли налажена коммуникация?
5. Использование модели "Управленческий компас" в качестве инструмента "предварительного или промежуточного контроля" (чтобы можно было повлиять на результат заранее).
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍4🔥2❤1
ИИ головного мозга.
Чтобы быть в тренде сейчас нужно ко всем словам добавлять AI (он же ИИ, искусственный интеллект). Уже считаются "старомодными" те, руководители, которые ещё не заменили "ручной труд" на ИИ в планировании, делегировании, контроле, обратной связи сотрудникам (нужное подчеркнуть).
В этом мракобесии одна фатальная нестыковка. Во всем есть суть и есть форма. "Использование ИИ" - это форма. Суть - насколько качественно решается задача.
Также как с ИИ ещё недавно носились с Agile, регламентами, CRM, холакратией и бирюзовыми организациями )) Ведь у нас мир, где зачастую преобладает обертка, то есть "форма". Вот и получается, что "суть" ускользает и становится второстепенной.
Поэтому, когда вместо управленческих навыков пытаются "задействовать" ИИ, получается красивая история, но вместо результата будет жопа.
Ибо руководитель, который не понимает, что он делает, а бездумно копипастит информацию от ИИ не сможет отфильтровать и внести корректировки в дичь, которую регулярно несёт "искусственный интеллект".
К тому же это очередная попытка "получить сразу результат от сотрудников", тогда как путь к нему всё-равно начинается с межличностной и межролевой человеческой коммуникации. В чём каждый мог убедиться на недавно разобранном кейсе.
Какое у вас мнение по использованию ИИ руководителем?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Чтобы быть в тренде сейчас нужно ко всем словам добавлять AI (он же ИИ, искусственный интеллект). Уже считаются "старомодными" те, руководители, которые ещё не заменили "ручной труд" на ИИ в планировании, делегировании, контроле, обратной связи сотрудникам (нужное подчеркнуть).
В этом мракобесии одна фатальная нестыковка. Во всем есть суть и есть форма. "Использование ИИ" - это форма. Суть - насколько качественно решается задача.
Также как с ИИ ещё недавно носились с Agile, регламентами, CRM, холакратией и бирюзовыми организациями )) Ведь у нас мир, где зачастую преобладает обертка, то есть "форма". Вот и получается, что "суть" ускользает и становится второстепенной.
Поэтому, когда вместо управленческих навыков пытаются "задействовать" ИИ, получается красивая история, но вместо результата будет жопа.
Ибо руководитель, который не понимает, что он делает, а бездумно копипастит информацию от ИИ не сможет отфильтровать и внести корректировки в дичь, которую регулярно несёт "искусственный интеллект".
К тому же это очередная попытка "получить сразу результат от сотрудников", тогда как путь к нему всё-равно начинается с межличностной и межролевой человеческой коммуникации. В чём каждый мог убедиться на недавно разобранном кейсе.
Какое у вас мнение по использованию ИИ руководителем?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥23👍10❤8
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком.
Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня.
В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком.
Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня.
В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
❤3👍3🔥2
Согласны с утверждением: "Если работает - не трогай"?
Anonymous Poll
59%
Да, согласен
36%
Нет, не согласен
4%
Напишу свой вариант в комментариях
❤1
"Если работает - не трогай"?
Популярный паттерн, который приводит к деградации руководителя, сотрудников, работы подразделения и компании в целом.
А намерение конечно же позитивное - сохранить существующие результаты. Вот только изменения в мире и технологиях, конкуренты, рынки, клиенты этим принципам не руководствуются!
Мысль "если работает - не трогай" обрубает на корню базовые действия из управленческого Цикла Деминга "Анализировать" и "Корректировать":
Когда "не трогай", то никто не задаёт вопросы:
1. Что можно сделать лучше / эффективнее?
2. Через какие дыры утекают сейчас ресурсы?
Там где заканчивается развитие, начинается деградация и отставание. А потом ломаем голову "как же мотивировать сотрудников?" 😊 Да в таких условиях любой нормальный человек будет демотивирован!
Выводы: работает - трогай! Но делай это аккуратно, без "махания шашек", а используя технику "Локальный участок" (вначале проверять на маленьком участке: 1 сотрудник, 1 задача)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Популярный паттерн, который приводит к деградации руководителя, сотрудников, работы подразделения и компании в целом.
А намерение конечно же позитивное - сохранить существующие результаты. Вот только изменения в мире и технологиях, конкуренты, рынки, клиенты этим принципам не руководствуются!
Мысль "если работает - не трогай" обрубает на корню базовые действия из управленческого Цикла Деминга "Анализировать" и "Корректировать":
Когда "не трогай", то никто не задаёт вопросы:
1. Что можно сделать лучше / эффективнее?
2. Через какие дыры утекают сейчас ресурсы?
Там где заканчивается развитие, начинается деградация и отставание. А потом ломаем голову "как же мотивировать сотрудников?" 😊 Да в таких условиях любой нормальный человек будет демотивирован!
Выводы: работает - трогай! Но делай это аккуратно, без "махания шашек", а используя технику "Локальный участок" (вначале проверять на маленьком участке: 1 сотрудник, 1 задача)
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤18🔥6👍4
В пятницу посетил в Москве конференцию Human-2025 "обучение персонала".
Пришёл собрать лучшие обучающие практики и механики. Наметить пути развития и улучшения наших программ обучения. Поэтому не только слушал выступления, но и участвовал активно в дискуссиях, мастремайндах и воркшопах.
👨🎓 Общие тенденции обучения:
1. В целом в компаниях общая тенденция на то, что обучение сотрудникам и руководителям необходимо. И это не просто "про мотивационный фактор в развитии", а про возврат инвестиций для бизнеса.
2. Всё больше акцента не на формальное "прошёл обучение", а хотя бы на "какие знания после этого остались". Передовые компании отслеживают изменения в работе сотрудников и результатов подразделений.
😡 Что искрит:
1. Коммуникация HR и центров обучения с руководителями обучаемых сотрудников. Обычно "замотивировать учиться" сваливают на HR, тогда как в реальности именно руководитель подразделения - главный заказчик.
2. Профанация процесса обучения. Когда либо сверху прилетает приказ "обучить всех за одну неделю" (логично, что и люди будут сопротивляться и научить ничему толковому не удастся).
Либо при составлении программ обучения нет изначально логики и акцента "как это будет влиять и принесёт пользу бизнес-результат подразделений и компании".
Отчасти этот пункт один из порождающих проблему п.1, если руководители видят низкую полезность и эффективность обучения или оно им "не продано".
3. Изоляция корпоративных университетов, когда возникает желание "сделать и проводить все тренинги внутри". На первый взгляд кажется крутая экосистема. В реальности через некоторое время "начинается затухание" из-за "варения в собственном соку" и недостатка "кислорода" - внешней информации.
При этом уровень качества не может сравниться с лучшими программами на рынке, когда специалисты годами вытачивают свой продукт (как мы, например). Выход: выстроить систему, где гармонично сочетать внутренние программы обучения и внешние курсы.
❤️ Мысли, которые отметил по нашему ключевому продукту - 3-месячной комплексной программе "Системный руководитель" (презентация):
1. Главный вывод: Сейчас программа, методическая модель в основе и наш подход к обучению сильно обогнали своё время. Это приятно, но точно не повод расслабляться, поэтому продолжаем развитие и улучшение.
2. Нацелена на бизнес-результат. Как в краткосрочном периоде после обучение, так и на горизонте 2-3 лет (о последнем задумываются и, уже тем более могут реализовать, реально единицы компаний!)
3. Прекрасно стыкуется с корпоративными университетами. По отзывам усиливает результат от "внутренних обучений".
4. У нас реализовано "обучение в обучении". То есть руководитель после нашей программы, может обучать своих сотрудников: проводить мастермайнды, решать кейсы, организация обучающих треков, проведение совещаний и т.д.
5. Встроено развитие управленческой культуры компании и командной работы руководителей разных уровней.
6. Обучение "без отрыва от производства" самое эффективное и результативное. Когда руководитель не слушает двухдневный тренинг, а прослушал 10 минутный урок и через 5 минут аккуратно применил управленческую технику в ближайшей коммуникации с сотрудником, и получил результат в моменте.
P.S.: Фото на фоне Эльбруса, т.к. был в такой запаре, что даже не сделал ни одного селфи )
Сегодня, кстати, иду на конференцию Game & Learning прокачиваться в игровых механиках обучения. Давно хочу сделать настольную игру для руководителей на основе своей методики.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Пришёл собрать лучшие обучающие практики и механики. Наметить пути развития и улучшения наших программ обучения. Поэтому не только слушал выступления, но и участвовал активно в дискуссиях, мастремайндах и воркшопах.
👨🎓 Общие тенденции обучения:
1. В целом в компаниях общая тенденция на то, что обучение сотрудникам и руководителям необходимо. И это не просто "про мотивационный фактор в развитии", а про возврат инвестиций для бизнеса.
2. Всё больше акцента не на формальное "прошёл обучение", а хотя бы на "какие знания после этого остались". Передовые компании отслеживают изменения в работе сотрудников и результатов подразделений.
😡 Что искрит:
1. Коммуникация HR и центров обучения с руководителями обучаемых сотрудников. Обычно "замотивировать учиться" сваливают на HR, тогда как в реальности именно руководитель подразделения - главный заказчик.
2. Профанация процесса обучения. Когда либо сверху прилетает приказ "обучить всех за одну неделю" (логично, что и люди будут сопротивляться и научить ничему толковому не удастся).
Либо при составлении программ обучения нет изначально логики и акцента "как это будет влиять и принесёт пользу бизнес-результат подразделений и компании".
Отчасти этот пункт один из порождающих проблему п.1, если руководители видят низкую полезность и эффективность обучения или оно им "не продано".
3. Изоляция корпоративных университетов, когда возникает желание "сделать и проводить все тренинги внутри". На первый взгляд кажется крутая экосистема. В реальности через некоторое время "начинается затухание" из-за "варения в собственном соку" и недостатка "кислорода" - внешней информации.
При этом уровень качества не может сравниться с лучшими программами на рынке, когда специалисты годами вытачивают свой продукт (как мы, например). Выход: выстроить систему, где гармонично сочетать внутренние программы обучения и внешние курсы.
❤️ Мысли, которые отметил по нашему ключевому продукту - 3-месячной комплексной программе "Системный руководитель" (презентация):
1. Главный вывод: Сейчас программа, методическая модель в основе и наш подход к обучению сильно обогнали своё время. Это приятно, но точно не повод расслабляться, поэтому продолжаем развитие и улучшение.
2. Нацелена на бизнес-результат. Как в краткосрочном периоде после обучение, так и на горизонте 2-3 лет (о последнем задумываются и, уже тем более могут реализовать, реально единицы компаний!)
3. Прекрасно стыкуется с корпоративными университетами. По отзывам усиливает результат от "внутренних обучений".
4. У нас реализовано "обучение в обучении". То есть руководитель после нашей программы, может обучать своих сотрудников: проводить мастермайнды, решать кейсы, организация обучающих треков, проведение совещаний и т.д.
5. Встроено развитие управленческой культуры компании и командной работы руководителей разных уровней.
6. Обучение "без отрыва от производства" самое эффективное и результативное. Когда руководитель не слушает двухдневный тренинг, а прослушал 10 минутный урок и через 5 минут аккуратно применил управленческую технику в ближайшей коммуникации с сотрудником, и получил результат в моменте.
P.S.: Фото на фоне Эльбруса, т.к. был в такой запаре, что даже не сделал ни одного селфи )
Сегодня, кстати, иду на конференцию Game & Learning прокачиваться в игровых механиках обучения. Давно хочу сделать настольную игру для руководителей на основе своей методики.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍11❤9🔥9
"Почему они ищут как легче, а не как лучше?"
Фонтан эмоций бьёт, когда всплывает тема про мотивацию сотрудников на качественную работу.
Уж тут и возмущение и праведная ярость, и гнев. Ну почему они ищут (и находят!) как легче сделать, а не думают как сделать лучше?!
Люди в этом не виноваты. Благодаря матушке природе в каждом из нас заложен механизм упрощения и сохранения энергии. Считается, что это был один из факторов, благодаря которому человечество выжило, как вид.
Думаете, что это не про вас? Проведем экспертмент. Вы наверняка ходите в Озон получать товары. А теперь вспомните, что произошло как только открылся пункт Озона ближе к вашему дому хоть всего и на 100 метров. Бьюсь об заклад, что ноги вашей в старом пункте с тех пор не было!
Именно так работает заложенная в нас мотивация на сохраниение энергии. И она есть не только у сотрудников, но и у вас, у меня и у каждого человека.
И что ж теперь с этим делать? Принять и учитывать "чем сложнее правила с вашей стороны, тем больше вероятность неконтролируемого упрощения со стороны сотрудников".
Теперь-то и приходит понимание, что промежуточный контроль существует не только для фиксации случайных отклонений в работе. А без профессионального руководителя-организатора работа сотрудников на автопилоте отправляет под откос 🚂 "поезд подразделения / компании".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Фонтан эмоций бьёт, когда всплывает тема про мотивацию сотрудников на качественную работу.
Уж тут и возмущение и праведная ярость, и гнев. Ну почему они ищут (и находят!) как легче сделать, а не думают как сделать лучше?!
Люди в этом не виноваты. Благодаря матушке природе в каждом из нас заложен механизм упрощения и сохранения энергии. Считается, что это был один из факторов, благодаря которому человечество выжило, как вид.
Думаете, что это не про вас? Проведем экспертмент. Вы наверняка ходите в Озон получать товары. А теперь вспомните, что произошло как только открылся пункт Озона ближе к вашему дому хоть всего и на 100 метров. Бьюсь об заклад, что ноги вашей в старом пункте с тех пор не было!
Именно так работает заложенная в нас мотивация на сохраниение энергии. И она есть не только у сотрудников, но и у вас, у меня и у каждого человека.
И что ж теперь с этим делать? Принять и учитывать "чем сложнее правила с вашей стороны, тем больше вероятность неконтролируемого упрощения со стороны сотрудников".
Теперь-то и приходит понимание, что промежуточный контроль существует не только для фиксации случайных отклонений в работе. А без профессионального руководителя-организатора работа сотрудников на автопилоте отправляет под откос 🚂 "поезд подразделения / компании".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥9❤6👍6