История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍25🔥2
Удивительно, но тот самый человек, который бесполезно “просиживает штаны” в офисе оказывается… собственником компании! Вспоминаю себя 10-ти летней давности. Я приходил в офис только для того, чтобы мои сотрудники увидели — я тоже работаю! И это ещё не всё. Было также чувство вины и стеснения “раз они должны приходить каждый день на работу, значит так должен делать и я”.
Проблема в том, что сотрудники этим прекрасно пользуются: как только заходит речь об эффективности выполняемых ими задач или количестве “отдыха” в рабочее время, или “расслабленности и необязательности” при выполнении работы — я не могу спросить с должной строгостью и точностью, чувствовал себя виноватым: “раз я себе позволяю, значит и сотрудники могут”.
Конечно же я ожидал лояльности со стороны подчинённых в ответ на поблажки и “человеческое отношение”, но получил только необязательность, ленность, низкую эффективность труда, занятие личными делами в рабочее время. Во истину, ни одно доброе дело не остаётся безнаказанным. Неожиданность в полученной ответной реакции навела меня на мысль, что я что-то делаю неправильно.
В то время я думал, что это я один с такими “тараканами”. В последствии я узнал, что это проблема многих собственников малого бизнеса (он в некоторых случаях малым поэтому и остаётся). Полный список заблуждений и ошибок руководителя и как их решать на реальных примерах научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Здесь же поделюсь логическими выкладками, которые мне помогли решить эту психологическую проблему.
Есть мудрость, озвученная Владимиром Константиновичем Тарасовым: “Правый не доказывает, доказывающий не прав”. В чём я был не прав? В своём сравнении себя со своими сотрудниками — считал, что условия у нас равные, за исключением возможности присутствовать на работе или заниматься своими личными делами в рабочее время.
На самом деле условия вовсе не равные:
1) Я как предприниматель несу стократ большие риски: имущественные, финансовые, репутационные.
2) Сотрудники имеют право отдыхать в свободное время и на выходных, у меня такое право есть, только в случае успешности компании.
3) Сотрудники могут сменить место работы, у меня такой возможности нет.
4) Отпускные, больничные и т.д. — мне необходимо на них заработать самому.
5) Сотрудник будет получать зарплату вне зависимости от того получила ли компания прибыль или нет (пока компания существует).
6) Замена сотрудников, простои в работе, ушедшие и пришедшие клиенты…
и многое, многое другое...
Осознание, что разница всё-таки есть и она огромна, помогла перестать мне находиться в позиции “виновного”, во время вопросов к моим подчинённым об: эффективности затраченного ими времени и выполненных задачах. Я перестал слушать “россказни” бездельников о “тяжёлой жизни” и просьбы “войти в положение” за мой счёт.
И сделал вывод: если у руководителя есть “чувство вины”, им обязательно воспользуются сотрудники (более того, Вы ещё "испортите" своим чувством вины многих работающих в компании хороших специалистов!), поэтому выжигать его необходимо из себя калёным железом.
P.S.: На фото июля 2012 года - первый раз позволил себе “прогулять” рабочий день, будучи собственником. Проехал 120 км по маршруту Санкт-Петербург - Приморск. Возвращаюсь обратно на дизеле.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Проблема в том, что сотрудники этим прекрасно пользуются: как только заходит речь об эффективности выполняемых ими задач или количестве “отдыха” в рабочее время, или “расслабленности и необязательности” при выполнении работы — я не могу спросить с должной строгостью и точностью, чувствовал себя виноватым: “раз я себе позволяю, значит и сотрудники могут”.
Конечно же я ожидал лояльности со стороны подчинённых в ответ на поблажки и “человеческое отношение”, но получил только необязательность, ленность, низкую эффективность труда, занятие личными делами в рабочее время. Во истину, ни одно доброе дело не остаётся безнаказанным. Неожиданность в полученной ответной реакции навела меня на мысль, что я что-то делаю неправильно.
В то время я думал, что это я один с такими “тараканами”. В последствии я узнал, что это проблема многих собственников малого бизнеса (он в некоторых случаях малым поэтому и остаётся). Полный список заблуждений и ошибок руководителя и как их решать на реальных примерах научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Здесь же поделюсь логическими выкладками, которые мне помогли решить эту психологическую проблему.
Есть мудрость, озвученная Владимиром Константиновичем Тарасовым: “Правый не доказывает, доказывающий не прав”. В чём я был не прав? В своём сравнении себя со своими сотрудниками — считал, что условия у нас равные, за исключением возможности присутствовать на работе или заниматься своими личными делами в рабочее время.
На самом деле условия вовсе не равные:
1) Я как предприниматель несу стократ большие риски: имущественные, финансовые, репутационные.
2) Сотрудники имеют право отдыхать в свободное время и на выходных, у меня такое право есть, только в случае успешности компании.
3) Сотрудники могут сменить место работы, у меня такой возможности нет.
4) Отпускные, больничные и т.д. — мне необходимо на них заработать самому.
5) Сотрудник будет получать зарплату вне зависимости от того получила ли компания прибыль или нет (пока компания существует).
6) Замена сотрудников, простои в работе, ушедшие и пришедшие клиенты…
и многое, многое другое...
Осознание, что разница всё-таки есть и она огромна, помогла перестать мне находиться в позиции “виновного”, во время вопросов к моим подчинённым об: эффективности затраченного ими времени и выполненных задачах. Я перестал слушать “россказни” бездельников о “тяжёлой жизни” и просьбы “войти в положение” за мой счёт.
И сделал вывод: если у руководителя есть “чувство вины”, им обязательно воспользуются сотрудники (более того, Вы ещё "испортите" своим чувством вины многих работающих в компании хороших специалистов!), поэтому выжигать его необходимо из себя калёным железом.
P.S.: На фото июля 2012 года - первый раз позволил себе “прогулять” рабочий день, будучи собственником. Проехал 120 км по маршруту Санкт-Петербург - Приморск. Возвращаюсь обратно на дизеле.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍31🔥2❤1
С детства родители нам внушают формулу "не высовывайся, будь как все!". Вот так и действуем по инерции. Для руководителей и специалистов это трансформируется в "стоп-фактор" профессионального, зарплатного и карьерного роста. Вместо самореализации и счастливой жизни - рутинный ежедневный поход на работу со страхом "как бы что новое не поручили".
Более 200 лет назад появилась ценная рекомендация для тех, кто годами ждёт, когда "его заметят наверху", "предложат возглавить важное дело", или боится "не дай бог что-нибудь поручат новое".
Автор рекомендации - Денис Давыдов, герой Отечественной войны с Наполеоном, книга "Дневник партизанских действий 1812 года":
"Видя себя полезным отечеству не более рядового гусара, я решился просить себе отдельную команду, несмотря на слова, произносимые и превозносимые посредственностию: никуда не проситься и ни от чего не отказываться.
Напротив, я всегда уверен был, что в ремесле нашем тот только выполняет долг свой, который переступает за черту свою, не равняется духом, как плечами, в шеренге с товарищами, на все напрашивается и ни от чего не отказывается".
Вывод для руководителя: Беритесь за выполнение сложных задач, проявляйте инициативу. Не прячьте "голову в песок", когда предлагают решить проблему. Если конечно хотите добиться большего.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Более 200 лет назад появилась ценная рекомендация для тех, кто годами ждёт, когда "его заметят наверху", "предложат возглавить важное дело", или боится "не дай бог что-нибудь поручат новое".
Автор рекомендации - Денис Давыдов, герой Отечественной войны с Наполеоном, книга "Дневник партизанских действий 1812 года":
"Видя себя полезным отечеству не более рядового гусара, я решился просить себе отдельную команду, несмотря на слова, произносимые и превозносимые посредственностию: никуда не проситься и ни от чего не отказываться.
Напротив, я всегда уверен был, что в ремесле нашем тот только выполняет долг свой, который переступает за черту свою, не равняется духом, как плечами, в шеренге с товарищами, на все напрашивается и ни от чего не отказывается".
Вывод для руководителя: Беритесь за выполнение сложных задач, проявляйте инициативу. Не прячьте "голову в песок", когда предлагают решить проблему. Если конечно хотите добиться большего.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍13🔥3
«Для меня выключенный телефон – непозволительная роскошь!»
Вот такую фразу я на днях услышал от одного из собственников бизнеса. Это была обычная деловая встреча с человеком, которого я знаю много лет.
Управляющий директор в сфере ЖКХ. Грамотнейший специалист в своей сфере, в подчинении которого более 15 руководителей. И вот одна эта фраза в корне перевернула всю нашу встречу и вскрыла проблемы в «фундаменте» его управленческих принципов.
И все до банальности просто. Мы общались около часа и в какой-то момент я увидел, что мой телефон разрядился. Я без каких-либо эмоций посмотрел на затухающий дисплей и просто отложил смартфон в сторону. Вы бы видели выражение лица моего собеседника. Для него произошло что-то страшное.
Если попытаться передать эту картину, то один только его взгляд был похож на человека, которому только что сообщили, что к нему с проверками едут сразу все инстанции города.
На мой простой вопрос об этой ситуации он с грустью и сказал мне эту про это «непозволительную роскошь».
- Почему?
- Женя, да потому что никто кроме меня не может решать проблемы внутри компании. На любом уровне. Я мечтаю о том, чтобы выключить телефон на один день, вернуться в офис и увидеть, что ничего не поменялось. Все работают, внутряки решаются на автопилоте.
Но так не бывает. Последние три-четыре года компания полностью на моем ручном управлении. Отсюда и моя реакция на твой разряженный телефон. Уже мысленно представил сколько мне прилетело пропущенных сообщений и звонков.
Он не договорил. Подтверждением всех слов стал звонок на его телефон. Как я понял из фрагментов диалога, где-то проштрафился отдел кадров. Спустя пару напряженных минут с разъяснением плана действий для своих сотрудников мы вернулись к теме.
- У тебя есть действующие регламенты в компании?
- Женя, о чем ты говоришь? Пробовали-проходили. Написали столько всего, но у меня люди даже по одной несчастной инструкции работать не всегда умеют. Это проблема квалифицированных кадров или системы образования? Я даже не знаю. – покачал головой и с грустью ответил он мне.
И вот здесь как раз и прячется причина всего. Объясню.
Регламент действительно помогает избавиться от назойливого ручного управления. Он развязывает собственникам руки, позволяя переключаться на уменьшение издержек и увеличение прибыли. Бонусом к этому – возможность выключить телефон и быть уверенным, что коллектив справляется самостоятельно с задачами.
Но регламент нужно уметь внедрить.
Написать его – ерунда.
Главное – сделать так, чтобы он работал. Еще лучше, если от его появления становятся довольными сами сотрудники. Но это уже программ-максимум.
Люди не могут начать работать сразу по нескольким инструкциям. Чтобы успешно внедрить регламент, необходимо взять всего лишь одну текущую проблему. Самую назойливую и постоянную. Разработать и внедрить в эту зону четкий алгоритм бизнес-процесса.
Достаточно, чтобы этот регламент работал на двух-трех сотрудников. Только после этого можно расширяться на соседние участки. Постепенно охватывать все процессы внутри компании, добавляя новые документы, чек-листы и инструкции.
Я предложил ему конкретное решение для его проблемы с учетом особенностей работников-«штрафников». Если Вас интересует с чего начать внедрение системы управления и регламентов так, чтобы сотрудники работали без "ручного управления" — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Расскажите, а как выглядит подобная ситуация у вас. Можете ли вы выключить телефон на пару дней и быть уверенны в том, что все процессы работают как цельный механизм без вашего ручного вмешательства?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Вот такую фразу я на днях услышал от одного из собственников бизнеса. Это была обычная деловая встреча с человеком, которого я знаю много лет.
Управляющий директор в сфере ЖКХ. Грамотнейший специалист в своей сфере, в подчинении которого более 15 руководителей. И вот одна эта фраза в корне перевернула всю нашу встречу и вскрыла проблемы в «фундаменте» его управленческих принципов.
И все до банальности просто. Мы общались около часа и в какой-то момент я увидел, что мой телефон разрядился. Я без каких-либо эмоций посмотрел на затухающий дисплей и просто отложил смартфон в сторону. Вы бы видели выражение лица моего собеседника. Для него произошло что-то страшное.
Если попытаться передать эту картину, то один только его взгляд был похож на человека, которому только что сообщили, что к нему с проверками едут сразу все инстанции города.
На мой простой вопрос об этой ситуации он с грустью и сказал мне эту про это «непозволительную роскошь».
- Почему?
- Женя, да потому что никто кроме меня не может решать проблемы внутри компании. На любом уровне. Я мечтаю о том, чтобы выключить телефон на один день, вернуться в офис и увидеть, что ничего не поменялось. Все работают, внутряки решаются на автопилоте.
Но так не бывает. Последние три-четыре года компания полностью на моем ручном управлении. Отсюда и моя реакция на твой разряженный телефон. Уже мысленно представил сколько мне прилетело пропущенных сообщений и звонков.
Он не договорил. Подтверждением всех слов стал звонок на его телефон. Как я понял из фрагментов диалога, где-то проштрафился отдел кадров. Спустя пару напряженных минут с разъяснением плана действий для своих сотрудников мы вернулись к теме.
- У тебя есть действующие регламенты в компании?
- Женя, о чем ты говоришь? Пробовали-проходили. Написали столько всего, но у меня люди даже по одной несчастной инструкции работать не всегда умеют. Это проблема квалифицированных кадров или системы образования? Я даже не знаю. – покачал головой и с грустью ответил он мне.
И вот здесь как раз и прячется причина всего. Объясню.
Регламент действительно помогает избавиться от назойливого ручного управления. Он развязывает собственникам руки, позволяя переключаться на уменьшение издержек и увеличение прибыли. Бонусом к этому – возможность выключить телефон и быть уверенным, что коллектив справляется самостоятельно с задачами.
Но регламент нужно уметь внедрить.
Написать его – ерунда.
Главное – сделать так, чтобы он работал. Еще лучше, если от его появления становятся довольными сами сотрудники. Но это уже программ-максимум.
Люди не могут начать работать сразу по нескольким инструкциям. Чтобы успешно внедрить регламент, необходимо взять всего лишь одну текущую проблему. Самую назойливую и постоянную. Разработать и внедрить в эту зону четкий алгоритм бизнес-процесса.
Достаточно, чтобы этот регламент работал на двух-трех сотрудников. Только после этого можно расширяться на соседние участки. Постепенно охватывать все процессы внутри компании, добавляя новые документы, чек-листы и инструкции.
Я предложил ему конкретное решение для его проблемы с учетом особенностей работников-«штрафников». Если Вас интересует с чего начать внедрение системы управления и регламентов так, чтобы сотрудники работали без "ручного управления" — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Расскажите, а как выглядит подобная ситуация у вас. Можете ли вы выключить телефон на пару дней и быть уверенны в том, что все процессы работают как цельный механизм без вашего ручного вмешательства?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍21
Нередко мы слышим ценные идеи и предложения от подчинённых. Да и самим приходят в голову. Но 99% забывается на следующий день.
Есть лайфхак:
1) быстро зафиксировать, чтобы "не забыть";
2) если внедряется быстро и решает злободневную проблему - быстро внедрить;
3) поощрить автора идеи, а возможно он с удовольствием поможет внедрить;
Результат win-win: растёт вовлечение и мотивация сотрудников. Руководитель добивается роста эффективности и качества работы подразделения.
Для применения на практике держите простой шаблон и образец таблицы “Сбор проблем и идей по улучшению процессов и работы” (используется для фиксации и проработки возникающих проблем и сбоев, а также для сбора идей от сотрудников и доведения их до реализации)/
Копируйте себе и делитесь со знакомыми управленцами!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Есть лайфхак:
1) быстро зафиксировать, чтобы "не забыть";
2) если внедряется быстро и решает злободневную проблему - быстро внедрить;
3) поощрить автора идеи, а возможно он с удовольствием поможет внедрить;
Результат win-win: растёт вовлечение и мотивация сотрудников. Руководитель добивается роста эффективности и качества работы подразделения.
Для применения на практике держите простой шаблон и образец таблицы “Сбор проблем и идей по улучшению процессов и работы” (используется для фиксации и проработки возникающих проблем и сбоев, а также для сбора идей от сотрудников и доведения их до реализации)/
Копируйте себе и делитесь со знакомыми управленцами!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Google Docs
Урок 15-02. Таблица для сбора идей и проблем
👍11
Если первое лицо и руководитель не занимается формированием корпоративной культуры (стандарты, примеры, ревностное наблюдение за соблюдением) , она будет “прорастать” снизу.
В этом случае вид растения “сорняк” или “роза” — вопрос везения. Как говорилось в одной из историй про “распространение дурных примеров”, обычно вырастает… Ну вы поняли что.
И помните, первый пример соблюдения корпоративных ценностей — это руководитель. Не только как он относится лично к клиентам, но и как он относится к сотрудникам.
Осенью прошлого года сдавал анализы в одной из лабораторий сети “City Lab” в Краснодаре. На входе пациентам, кто без медицинской маски, выдают… самодельные маски из материала, похожего на салфетки для уборки (рулонами продаются). Как вы думаете, насколько он защищает персонал от заразных пациентов?
Напомню, что актуален не только коронавирус, но и других болезней заразных немало. В то время медицинские маски в Краснодаре оптом можно было купить за 2-3 руб/шт (не поленился, погуглил). Так вот, если компания так заботится о своих сотрудниках, то как они будут “транслировать эти ценности” на клиентов?
Чтобы стандарты и ценности работали на практике одного примера недостаточно — их необходимо сформировать вместе с управленческой командой и ключевыми сотрудниками.
Подскажу как это сделать в вашей компании и организовать дальнейшее внедрение на практике, без пустой болтологии, формализма и фальшивых лозунгов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
В этом случае вид растения “сорняк” или “роза” — вопрос везения. Как говорилось в одной из историй про “распространение дурных примеров”, обычно вырастает… Ну вы поняли что.
И помните, первый пример соблюдения корпоративных ценностей — это руководитель. Не только как он относится лично к клиентам, но и как он относится к сотрудникам.
Осенью прошлого года сдавал анализы в одной из лабораторий сети “City Lab” в Краснодаре. На входе пациентам, кто без медицинской маски, выдают… самодельные маски из материала, похожего на салфетки для уборки (рулонами продаются). Как вы думаете, насколько он защищает персонал от заразных пациентов?
Напомню, что актуален не только коронавирус, но и других болезней заразных немало. В то время медицинские маски в Краснодаре оптом можно было купить за 2-3 руб/шт (не поленился, погуглил). Так вот, если компания так заботится о своих сотрудниках, то как они будут “транслировать эти ценности” на клиентов?
Чтобы стандарты и ценности работали на практике одного примера недостаточно — их необходимо сформировать вместе с управленческой командой и ключевыми сотрудниками.
Подскажу как это сделать в вашей компании и организовать дальнейшее внедрение на практике, без пустой болтологии, формализма и фальшивых лозунгов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍13
Меня, как руководителя, долго бросало в крайности: то пытался быть "добрым папочкой" для подчинённых, то превращался в "кровавого тирана". Когда становился "чрезмерно понимающим", сотрудники садились мне на шею, когда "перетягивал гайки" - уходили ценные специалисты.
На поиск собственного стиля управления у меня ушло 14 лет. Если хотите сэкономить миллионы нервных клеток и денежных знаков - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
2,5 часа и Вы сможете взаимодействовать с подчинёнными и добиваться выполнения поставленных задач конструктивно. Не скатываться в панибратство или тиранию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
На поиск собственного стиля управления у меня ушло 14 лет. Если хотите сэкономить миллионы нервных клеток и денежных знаков - рекомендую свой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
2,5 часа и Вы сможете взаимодействовать с подчинёнными и добиваться выполнения поставленных задач конструктивно. Не скатываться в панибратство или тиранию.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍8🔥1
История "Предательство по ошибке". В далёком 2011 году я (на фото) взял в своё интернет-агентство менеджера по работе с клиентами - Василия (имя изменено) с потенциалом, но мало чего знающего и умеющего делать на практике.
Я вкладывал личное время в обучение, был наставником, по первой просьбе приходил на помощь. Объяснял не просто "как делать", но и принципы принятия решений. Фактически "вырастил" из парня неплохого начинающего менеджера. Наверное я больше так ни в кого не вкладывал свою душу при обучении, как в Василия.
Через 1,5 года в моём агентстве возросла сложность проектов. На это наложилось отсутствие системы подбора специалистов-исполнителей: программистов, дизайнеров и др. В этих условиях Василию тяжело давалась организация работы, помимо перечисленных проблем — сказывалась нехватка опыта.
Опыт дело наживное, но времени для этого не было. Ситуация в агентстве была непростая, намечался кассовый разрыв (да, исключительно из-за допущенных мной лично ошибок в управлении компанией). В этих условиях я принял решение уволить Василия.
Далось решение непросто - принял с сожалением и горечью - фактически увольнял своего ученика. Несмотря на сложную ситуацию в бизнесе все полагающиеся выплаты были выданы: зарплата, неиспользованный отпуск.
Честно, переживал недолго - было банально некогда. Предупредил клиентов, которых вёл Василий, о смене менеджера и занырнул в свою оперативку с головой в режиме 12-14 часов каждый день без выходных.
Первый звоночек прозвенел где-то через месяц, когда один из клиентов, находящийся на продвижении интернет-магазина, внезапно заявил о завершении сотрудничества с нами. Второй звоночек был уже телефонный от действующего и лояльного клиента, он сообщил, что Василий звонил и предлагал ему свои услуги со скидкой 50% в формате фриланса.
В этот день я пережил весь спектр эмоций: разочарование, гнев, страх, ненависть к Василию. Переживания захватили меня - я вкладывал в этого человека, всё что мог, а он меня предал! (если бы это был другой менеджер, то просто бы посчитал неприятной проблемой). Тем более, что я чётко проговаривал лично Василию как отношусь к подобным действиям и с ним было заключено официальное соглашение о конфиденциальности.
Я решил взять время на размышление. Проанализировал работу Василия и посчитал, что у него есть и хорошие черты и качества. Если я буду чрезмерно атаковать и развяжу полноценную войну, то не оставлю ему выбора как активно защищаться. Поэтому разработал такую стратегию:
1) Выполнил подготовительные действия. Провёл переговоры с клиентом, которого "переманил" к себе Василий и предложил ещё лучшие условия - лишил надежды заработать на моих клиентах легко.
2) С помощью юристов написал официальное претензионное письмо в адрес Василия с апелляций к соглашению о конфиденциальности и отправил по почте на домашний адрес. Да, я был готов пойти и в суд (может быть и не отсудил ничего, но создал бы прецедент для остальных сотрудников и издержки для Василия по ходу процесса). Отправил Василию на личную электронную почту скан претензионного письма.
3) Через некоторое время позвонил ему на личный телефон и проговорил примерно так: "Василий, мы с тобой проработали несколько лет. Я знал тебя как порядочного человека и не сомневался в этом. Поэтому сейчас думаю, что ты просто совершил ошибку. Могу ли я рассчитывать, что ты больше не будешь контактировать и работать с нашими клиентами, а я буду считать, что ситуация исчерпана?"
В ответ я получил твёрдое: "Да, я так делать не буду". И действительно, в дальнейшем подобных действий со стороны Василия не было.
Выводы, которые я сделал из этой ситуации:
1) Чтобы человек, с которым идёт противоборство, был готов к конструктивным переговорам, необходимо создать для него проблему - показать издержки, бесперспективность, возможный ущерб от дальнейших действий.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Я вкладывал личное время в обучение, был наставником, по первой просьбе приходил на помощь. Объяснял не просто "как делать", но и принципы принятия решений. Фактически "вырастил" из парня неплохого начинающего менеджера. Наверное я больше так ни в кого не вкладывал свою душу при обучении, как в Василия.
Через 1,5 года в моём агентстве возросла сложность проектов. На это наложилось отсутствие системы подбора специалистов-исполнителей: программистов, дизайнеров и др. В этих условиях Василию тяжело давалась организация работы, помимо перечисленных проблем — сказывалась нехватка опыта.
Опыт дело наживное, но времени для этого не было. Ситуация в агентстве была непростая, намечался кассовый разрыв (да, исключительно из-за допущенных мной лично ошибок в управлении компанией). В этих условиях я принял решение уволить Василия.
Далось решение непросто - принял с сожалением и горечью - фактически увольнял своего ученика. Несмотря на сложную ситуацию в бизнесе все полагающиеся выплаты были выданы: зарплата, неиспользованный отпуск.
Честно, переживал недолго - было банально некогда. Предупредил клиентов, которых вёл Василий, о смене менеджера и занырнул в свою оперативку с головой в режиме 12-14 часов каждый день без выходных.
Первый звоночек прозвенел где-то через месяц, когда один из клиентов, находящийся на продвижении интернет-магазина, внезапно заявил о завершении сотрудничества с нами. Второй звоночек был уже телефонный от действующего и лояльного клиента, он сообщил, что Василий звонил и предлагал ему свои услуги со скидкой 50% в формате фриланса.
В этот день я пережил весь спектр эмоций: разочарование, гнев, страх, ненависть к Василию. Переживания захватили меня - я вкладывал в этого человека, всё что мог, а он меня предал! (если бы это был другой менеджер, то просто бы посчитал неприятной проблемой). Тем более, что я чётко проговаривал лично Василию как отношусь к подобным действиям и с ним было заключено официальное соглашение о конфиденциальности.
Я решил взять время на размышление. Проанализировал работу Василия и посчитал, что у него есть и хорошие черты и качества. Если я буду чрезмерно атаковать и развяжу полноценную войну, то не оставлю ему выбора как активно защищаться. Поэтому разработал такую стратегию:
1) Выполнил подготовительные действия. Провёл переговоры с клиентом, которого "переманил" к себе Василий и предложил ещё лучшие условия - лишил надежды заработать на моих клиентах легко.
2) С помощью юристов написал официальное претензионное письмо в адрес Василия с апелляций к соглашению о конфиденциальности и отправил по почте на домашний адрес. Да, я был готов пойти и в суд (может быть и не отсудил ничего, но создал бы прецедент для остальных сотрудников и издержки для Василия по ходу процесса). Отправил Василию на личную электронную почту скан претензионного письма.
3) Через некоторое время позвонил ему на личный телефон и проговорил примерно так: "Василий, мы с тобой проработали несколько лет. Я знал тебя как порядочного человека и не сомневался в этом. Поэтому сейчас думаю, что ты просто совершил ошибку. Могу ли я рассчитывать, что ты больше не будешь контактировать и работать с нашими клиентами, а я буду считать, что ситуация исчерпана?"
В ответ я получил твёрдое: "Да, я так делать не буду". И действительно, в дальнейшем подобных действий со стороны Василия не было.
Выводы, которые я сделал из этой ситуации:
1) Чтобы человек, с которым идёт противоборство, был готов к конструктивным переговорам, необходимо создать для него проблему - показать издержки, бесперспективность, возможный ущерб от дальнейших действий.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Google Docs
Евгений Севастьянов - эксперт по системному управлению - презентация
Автор книги-бестселлера «Системное управление на практике»: https://50stories.ru/ Основатель «Школы регулярного менеджмента для руководителей»: https://regular-management.ru/ Автор телеграм-канала для руководителей: t.me/regularmanagement окончил МГУ в 2004…
👍14👎1
2) Важно предложить такое решение конфликта, при котором у оппонента будет возможность "сохранить лицо" (Сунь-Цзы говорил "покажи врагу дорогу к жизни"). Понимая бесперспективность борьбы он с высокой вероятностью им воспользуется (если речь не о фанатиках или идиотах).
Особенно таким предложением воспользуется тот, кто действительно оступился. У каждого были такие моменты в жизни - я благодарен тем людям, кто давал такие шансы мне.
3) Неважно какие у вас отношения с человеком сейчас, предавать могут и близкие люди, верные сотрудники и соратники. Я не за паранойю, я за "План-Б", который прикрывает ваши слабые стороны. У меня он был в виде соглашения о конфиденциальности. Предательства боится не тот, кто видит такую возможность в своей картине мира - предательства боится тот, у кого нет "Плана-Б".
О других своих управленческих ошибках и приёмах я честно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если Вам была интересна и полезна эта история, уверен, что книга для Вас!
P.S.: Я благодарен Василию за этот урок и опыт и не держу на него зла. Надеюсь, что это взаимно. Для меня ситуация завершилась словами "Да, я так делать не буду" и последующими действиями подтверждающими их искренность.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Особенно таким предложением воспользуется тот, кто действительно оступился. У каждого были такие моменты в жизни - я благодарен тем людям, кто давал такие шансы мне.
3) Неважно какие у вас отношения с человеком сейчас, предавать могут и близкие люди, верные сотрудники и соратники. Я не за паранойю, я за "План-Б", который прикрывает ваши слабые стороны. У меня он был в виде соглашения о конфиденциальности. Предательства боится не тот, кто видит такую возможность в своей картине мира - предательства боится тот, у кого нет "Плана-Б".
О других своих управленческих ошибках и приёмах я честно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если Вам была интересна и полезна эта история, уверен, что книга для Вас!
P.S.: Я благодарен Василию за этот урок и опыт и не держу на него зла. Надеюсь, что это взаимно. Для меня ситуация завершилась словами "Да, я так делать не буду" и последующими действиями подтверждающими их искренность.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍13
Сунь Цзы писал: "Если должность и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".
Так и среди руководителей всех уровней компании. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности — система управления будет разрываться от противоречий, каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.
Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают "раз ты пошёл работать руководителям, то сам должен знать и до всего догадаться!" А потом удивляются, получив бремя оперативного руководство и наблюдая бесполезность руководителей среднего звена.
P.S.: Чтобы делегировать оперативное управление компанией и сформировать единые стандарты управления для руководителей всех уровней — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Ну или продолжайте отодвигались на задний план потому что "сейчас некогда" 😊 Но скорее всего всегда будет некогда, обстановка в мире легче не становится, а чем больше пройдёт времени, тем болезненней и дороже будет процесс "вправления позвоночника"!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Так и среди руководителей всех уровней компании. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности — система управления будет разрываться от противоречий, каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.
Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают "раз ты пошёл работать руководителям, то сам должен знать и до всего догадаться!" А потом удивляются, получив бремя оперативного руководство и наблюдая бесполезность руководителей среднего звена.
P.S.: Чтобы делегировать оперативное управление компанией и сформировать единые стандарты управления для руководителей всех уровней — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Ну или продолжайте отодвигались на задний план потому что "сейчас некогда" 😊 Но скорее всего всегда будет некогда, обстановка в мире легче не становится, а чем больше пройдёт времени, тем болезненней и дороже будет процесс "вправления позвоночника"!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍16
Регламенты становятся той самой "живой водой", когда их только начинают использовать и создают первые два десятка.
Эврика! Теперь не нужно объяснять по 100 раз одно и тоже, сотрудники выполняют работу не забывая деталей, а бездельники и саботажники становятся видны невооружённым глазом.
Успехи сподвигают к тому, чтобы создавать регламентов всё больше и больше. Давайте опишем всё для всех - вот наш идеал! Количество регламентов переваливает за несколько сотен и из изящного и полезного управленческого инструмента они внезапно превращаются в монструозный бюрократический механизм.
Он отжирает большую часть рабочего времени сотрудников на "ковыряние" в нём - поиск актуального регламента, попытки понять "что же необходимо сделать" и "как этот раздел связан с другими регламентами и смежными подразделениями".
Регламенты проклинают. От регламентов всех тошнит. Информация в регламентах безнадёжно устарела, а если и нет - всё запутано, крайне сложно понять "что же делать именно сейчас?". Возникает чудовищная ситуация: Сотрудниками гораздо проще добиться результата и сделать задачу качественно и вовремя, если выполнять её "не по регламенту".
Краткие тезисы как избежать превращения системы регламентов в неповоротливого монстра - пожирателя рабочего времени и энергии сотрудников:
1) Использовать надстройку "панель управления сотрудника". Для каждой должности в табличной форме составляется список повторяющихся работ - процессов, в которых он участвует.
В таблице перечислены ВСЕ процессы, в которых участвует сотрудник, для каждого из них зафиксированы: перечень действий в рамках процесса + ссылка на регламент, где описано как их выполнять. Теперь сотруднику нет необходимости рыться в структуре регламентов в поисках "где же тот самый регламент?"
2) Надстройка "чек-лист" (перечень шагов процесса). Помогает исполнителю не упустить ключевых деталей при выполнении работы, а руководителю - проконтролировать. К каждому шагу добавляется ссылка на регламент, в котором он подробно описан.
В регламентах же куча текста - важные детали обязательно ускользнут; шаги процесса "выполнения заказ" могут быть описаны в разных регламентах - невозможно их собрать воедино без чек-листа
3) Схемы сквозных процессов (и процессов со многими разветвлениями "если... то..."). Сквозные процессы проходят через разные должности и отделы.
Опять же из текстовых регламентов нет ясности кто кому и когда передаёт информацию, возможные варианты действий в зависимости от ситуации.
4) Система сбора идей и предложений. Наличие полномочий у руководителей отделов на принятие самостоятельных решений по доработке регламентов без "центрального согласования".
5) Простой язык (канцеляризмы отобьют желание читать и ухудшают в разы понимание сути). Используйте больше скриншотов, простых схем, коротких видео-уроков.
6) Программа обучения - надстройка над системой регламентов, но никак не сами регламенты. Сотруднику не дают на изучение пачку регламентов, а делят его ввод в должность на этапы. Например, в 1-ый день - изучить раздел №2 и №4, сдать небольшой тест и отработать на практике.
Затем следующий регламент и разделы. Нет смысла читать регламенты один за одним без отработки на практике - знания в сухом остатке будут околонулевыми, это демотивирует и задаст ложные ценности новичкам "выполнение работы по форме, а не по сути".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Эврика! Теперь не нужно объяснять по 100 раз одно и тоже, сотрудники выполняют работу не забывая деталей, а бездельники и саботажники становятся видны невооружённым глазом.
Успехи сподвигают к тому, чтобы создавать регламентов всё больше и больше. Давайте опишем всё для всех - вот наш идеал! Количество регламентов переваливает за несколько сотен и из изящного и полезного управленческого инструмента они внезапно превращаются в монструозный бюрократический механизм.
Он отжирает большую часть рабочего времени сотрудников на "ковыряние" в нём - поиск актуального регламента, попытки понять "что же необходимо сделать" и "как этот раздел связан с другими регламентами и смежными подразделениями".
Регламенты проклинают. От регламентов всех тошнит. Информация в регламентах безнадёжно устарела, а если и нет - всё запутано, крайне сложно понять "что же делать именно сейчас?". Возникает чудовищная ситуация: Сотрудниками гораздо проще добиться результата и сделать задачу качественно и вовремя, если выполнять её "не по регламенту".
Краткие тезисы как избежать превращения системы регламентов в неповоротливого монстра - пожирателя рабочего времени и энергии сотрудников:
1) Использовать надстройку "панель управления сотрудника". Для каждой должности в табличной форме составляется список повторяющихся работ - процессов, в которых он участвует.
В таблице перечислены ВСЕ процессы, в которых участвует сотрудник, для каждого из них зафиксированы: перечень действий в рамках процесса + ссылка на регламент, где описано как их выполнять. Теперь сотруднику нет необходимости рыться в структуре регламентов в поисках "где же тот самый регламент?"
2) Надстройка "чек-лист" (перечень шагов процесса). Помогает исполнителю не упустить ключевых деталей при выполнении работы, а руководителю - проконтролировать. К каждому шагу добавляется ссылка на регламент, в котором он подробно описан.
В регламентах же куча текста - важные детали обязательно ускользнут; шаги процесса "выполнения заказ" могут быть описаны в разных регламентах - невозможно их собрать воедино без чек-листа
3) Схемы сквозных процессов (и процессов со многими разветвлениями "если... то..."). Сквозные процессы проходят через разные должности и отделы.
Опять же из текстовых регламентов нет ясности кто кому и когда передаёт информацию, возможные варианты действий в зависимости от ситуации.
4) Система сбора идей и предложений. Наличие полномочий у руководителей отделов на принятие самостоятельных решений по доработке регламентов без "центрального согласования".
5) Простой язык (канцеляризмы отобьют желание читать и ухудшают в разы понимание сути). Используйте больше скриншотов, простых схем, коротких видео-уроков.
6) Программа обучения - надстройка над системой регламентов, но никак не сами регламенты. Сотруднику не дают на изучение пачку регламентов, а делят его ввод в должность на этапы. Например, в 1-ый день - изучить раздел №2 и №4, сдать небольшой тест и отработать на практике.
Затем следующий регламент и разделы. Нет смысла читать регламенты один за одним без отработки на практике - знания в сухом остатке будут околонулевыми, это демотивирует и задаст ложные ценности новичкам "выполнение работы по форме, а не по сути".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍5
Управленческая ситуация от моей дочки Марианны случилась с её участием 25 минут назад:
"Идут несколько девочек. Весна, солнышко, хорошее настроение. Одна девочка сняла кроссовки и идёт в белых носках. Встречная женщина с сарказмом говорит: "Мама будет рада белым носочкам!"
#кейс
Ваши варианты ответа? 😊
Отличное упражнение для руководителей, ибо наши многоуважаемые подчинённые говорят и не такие фразы. Так перехватывается управление. Кто не находит что ответить - теряет авторитет и управляемость.
#кейс
"Идут несколько девочек. Весна, солнышко, хорошее настроение. Одна девочка сняла кроссовки и идёт в белых носках. Встречная женщина с сарказмом говорит: "Мама будет рада белым носочкам!"
#кейс
Ваши варианты ответа? 😊
Отличное упражнение для руководителей, ибо наши многоуважаемые подчинённые говорят и не такие фразы. Так перехватывается управление. Кто не находит что ответить - теряет авторитет и управляемость.
#кейс
🔥7👍2👎1
Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
👍5
Наш вариант ответа с дочкой на фразу "Мама будет рада белым носочкам!" (см. пост: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/213)
- Мама всегда мне рада (изменение картины мира)
Из наиболее интересных, на мой взгляд, ответов в комментариях (выбирал самые короткие варианты, ниже объясню почему):
- мама будет рада, если я буду счастливой! (изменение картины мира)
- «А если моя мама негр?» (перехват управления)
- Думай не о чистых носках, а о душе! (изменение картины мира)
- Добрый(ое)день(утро). Вам нужна помощь? (перехват управления, помещение в роль "городского чудака")
- Можно многозначительно промолчать, указав этим на глупость реплики.
- Ничего не говорить, улыбнуться и подмигнуть
- Смотря за другими не видишь себя;)
Из смешного, но я бы так отвечать не рекомендовал :-)
- Все равно они будут белее твоей чёрной никчемной души старая карга
- У меня нет мамы - она умерла. Точнее её убил отец. Спасибо, что напомнили.
- Я иду в белых носочках, а вы будете в белых тапочках, если не закроете свой рот!
Как действовать в подобных ситуациях руководителю?
Когда чувствуете, что вам навязывают некомфортную роль, вынуждают что-то сделать не в ваших интересах, потеряете авторитет или управляемость.
1. Понять вторую сторону (интонация, степень раздражения или радости, просто фраза от хорошего настроения, манипуляция) и какие цели преследуются и роли навешивает вам (осознанно, неосознанно), какая картина мира.
Такое понимание очень сильно помогает сформировать конструктивный ответ, который позволяет достичь цели и в тоже время сохранить отношения.
2. Сформулировать свою цель в диалоге (чтобы получалось быстро - нужно тренироваться) и ответную фразу. Ответная фраза должна изменять картину мира второй стороны (столкновение с неожиданностью).
Необходимо, чтобы сторона самостоятельно сделала требуемые выводы и действия или, как минимум, продвинулась по этому пути. Не всегда хватает одного вашего ответа, возможен диалог.
3. Часто для того, чтобы достигнуть цели, вначале необходимо выиграть борьбу за роль "кто принимает окончательное решение", "кто отвечает за результат", "кто даёт оценку" и т.п.
Критерии хорошего ответа и "как лучше не делать":
1) Короткий, понятный, меняет ролевое распределение и картину мира второй стороны, продвигает вас к цели.
2) Стоит ли отвечать агрессивно? основная проблема ответной агрессии - она порождает ответную-ответную агрессию и дальше начинается конфликт
3) Долгий ответ воспринимается как оправдания или: вторая сторона может не услышать, не понять, или просто найти "самый пустой аргумент" и ударить по нему.
4) Любые ответы в формате "носки будут чистыми", "я всё постираю" и т.п. - это оправдание (роль "оправдывающегося" как минимум неприятна, а как максимум - передаёт второй стороне право "фиксировать роли как ей угодно")
Поделитесь в комментариях фразами, которые слышали от своих подчинённых. Подберём варианты ответных фраз! 💪
- Мама всегда мне рада (изменение картины мира)
Из наиболее интересных, на мой взгляд, ответов в комментариях (выбирал самые короткие варианты, ниже объясню почему):
- мама будет рада, если я буду счастливой! (изменение картины мира)
- «А если моя мама негр?» (перехват управления)
- Думай не о чистых носках, а о душе! (изменение картины мира)
- Добрый(ое)день(утро). Вам нужна помощь? (перехват управления, помещение в роль "городского чудака")
- Можно многозначительно промолчать, указав этим на глупость реплики.
- Ничего не говорить, улыбнуться и подмигнуть
- Смотря за другими не видишь себя;)
Из смешного, но я бы так отвечать не рекомендовал :-)
- Все равно они будут белее твоей чёрной никчемной души старая карга
- У меня нет мамы - она умерла. Точнее её убил отец. Спасибо, что напомнили.
- Я иду в белых носочках, а вы будете в белых тапочках, если не закроете свой рот!
Как действовать в подобных ситуациях руководителю?
Когда чувствуете, что вам навязывают некомфортную роль, вынуждают что-то сделать не в ваших интересах, потеряете авторитет или управляемость.
1. Понять вторую сторону (интонация, степень раздражения или радости, просто фраза от хорошего настроения, манипуляция) и какие цели преследуются и роли навешивает вам (осознанно, неосознанно), какая картина мира.
Такое понимание очень сильно помогает сформировать конструктивный ответ, который позволяет достичь цели и в тоже время сохранить отношения.
2. Сформулировать свою цель в диалоге (чтобы получалось быстро - нужно тренироваться) и ответную фразу. Ответная фраза должна изменять картину мира второй стороны (столкновение с неожиданностью).
Необходимо, чтобы сторона самостоятельно сделала требуемые выводы и действия или, как минимум, продвинулась по этому пути. Не всегда хватает одного вашего ответа, возможен диалог.
3. Часто для того, чтобы достигнуть цели, вначале необходимо выиграть борьбу за роль "кто принимает окончательное решение", "кто отвечает за результат", "кто даёт оценку" и т.п.
Критерии хорошего ответа и "как лучше не делать":
1) Короткий, понятный, меняет ролевое распределение и картину мира второй стороны, продвигает вас к цели.
2) Стоит ли отвечать агрессивно? основная проблема ответной агрессии - она порождает ответную-ответную агрессию и дальше начинается конфликт
3) Долгий ответ воспринимается как оправдания или: вторая сторона может не услышать, не понять, или просто найти "самый пустой аргумент" и ударить по нему.
4) Любые ответы в формате "носки будут чистыми", "я всё постираю" и т.п. - это оправдание (роль "оправдывающегося" как минимум неприятна, а как максимум - передаёт второй стороне право "фиксировать роли как ей угодно")
Поделитесь в комментариях фразами, которые слышали от своих подчинённых. Подберём варианты ответных фраз! 💪
👍15🔥3
Какой подход руководителя к воздействию на сотрудников даёт наилучший результат?
(своим мнением и пояснением подылюсь в понедельник)
(своим мнением и пояснением подылюсь в понедельник)
Final Results
20%
"дрючить" всех для профилактики, чтобы сотрудники не расслаблялись и не совершали проступков;
80%
"возиться" с каждым, наказывать и поощрять только за конкретные проступки и достижения
👍3
"Дрючить для профилактики, чтобы не расслаблялись" - нередкая мысль среди руководителей, но ошибочная.
Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?
Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения. В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.
В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.
Если вы хотите научиться влиять на поведение сотрудников без крика и штрафов, тогда этот мини-тренинг создан для вас — «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.
И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?
Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения. В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.
В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.
Если вы хотите научиться влиять на поведение сотрудников без крика и штрафов, тогда этот мини-тренинг создан для вас — «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.
И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍9👎1
Недавно провёл в строительной компании 2-х дневный тренинг для руководителей в формате выработки корпоративных стандартов управления, ценностей компании и "кодекса сотрудника". Строят сложные объекты на заводах очень большой корпорации, за такие сложные работы мало кто берётся!
Все ребята-участники с огнём в глазах, нацелены на результат, готовы развиваться. Проработали новую орг. структуру, сейчас ребята активно внедряют. Уже есть первые результаты - на строительных объектов стало больше порядка, ответственности, организованности со стороны руководителей.
Если хотите, чтобы я провёл тренинг для руководителей в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях!
Делюсь опорным планом, на который ориентировался во время тренинга, конечно же кроме плана рассказывал про управленческие приёмы и их применение.
1. Введение от собственника:
Цели компании + собрались, чтобы научиться, освоить и внедрить на практике "как лучше их достигать"
2. Знакомство:
что самое актуальное? что сейчас мешает?
3. Взгляд на компанию:
сильные стороны (возможности)
слабые стороны (риски)
собственники, управление
сотрудники
производство
клиенты
4. Проекты (работа с объектами): от А до Я
- какие работы входят, кто участвует
- какие возникают проблемы сейчас, какие наиболее критичные
- кто, чем и как управлять
- как строится бизнес-процесс (пошагово)
5. Подход к работе (сформировать принципы-кодекс)
6. Подходы к управлению - какие действия необходимы "как решить критичные проблемы":
- на объекте
- менеджер в офисе
- бюджет
- коммуникация с заказчиком
- люди, мастера
- материалы
- цикл выполнения работ на участке, объекте
- взаимодействие с заказчиком
- другие работники заказчика
7. Цели и задачи руководителя
8. Выделение рабочих групп по направлениям развития
9. Действия и внедрения на практике - составить конкретный план задач
- конечный результат (1-2 года)
- план на 2 месяца
- план на 2 недели
Уверен, что именно такие мероприятия, когда руководители активно участвуют в разработке принципов и подходов к управлению, по которым они будут в дальнейшем работать - эффективнее в несколько раз, чем говорить им об этом из позиции "эксперта".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Все ребята-участники с огнём в глазах, нацелены на результат, готовы развиваться. Проработали новую орг. структуру, сейчас ребята активно внедряют. Уже есть первые результаты - на строительных объектов стало больше порядка, ответственности, организованности со стороны руководителей.
Если хотите, чтобы я провёл тренинг для руководителей в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях!
Делюсь опорным планом, на который ориентировался во время тренинга, конечно же кроме плана рассказывал про управленческие приёмы и их применение.
1. Введение от собственника:
Цели компании + собрались, чтобы научиться, освоить и внедрить на практике "как лучше их достигать"
2. Знакомство:
что самое актуальное? что сейчас мешает?
3. Взгляд на компанию:
сильные стороны (возможности)
слабые стороны (риски)
собственники, управление
сотрудники
производство
клиенты
4. Проекты (работа с объектами): от А до Я
- какие работы входят, кто участвует
- какие возникают проблемы сейчас, какие наиболее критичные
- кто, чем и как управлять
- как строится бизнес-процесс (пошагово)
5. Подход к работе (сформировать принципы-кодекс)
6. Подходы к управлению - какие действия необходимы "как решить критичные проблемы":
- на объекте
- менеджер в офисе
- бюджет
- коммуникация с заказчиком
- люди, мастера
- материалы
- цикл выполнения работ на участке, объекте
- взаимодействие с заказчиком
- другие работники заказчика
7. Цели и задачи руководителя
8. Выделение рабочих групп по направлениям развития
9. Действия и внедрения на практике - составить конкретный план задач
- конечный результат (1-2 года)
- план на 2 месяца
- план на 2 недели
Уверен, что именно такие мероприятия, когда руководители активно участвуют в разработке принципов и подходов к управлению, по которым они будут в дальнейшем работать - эффективнее в несколько раз, чем говорить им об этом из позиции "эксперта".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍14🔥1
Статистика неумолима. 90% компаний и собственников, кто решил внедрять системное управление своими силами рьяно берутся за описание всех бизнес-процессов и составления регламентов "как есть". Кажется, что всё отлично - "прежде чем улучшать надо сначала описать что сейчас".
Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).
При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.
Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают
2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.
В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".
P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.
Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).
При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.
Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают
2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.
В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".
P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.
👍9🔥2
Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека. Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍16🔥1
Потратить 1,5 года жизни - это много или мало? Прекрасно — если сделанное приносит пользу не только мне, но и другим руководителям. Так для кого же я потратил 1,5 года на создание книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»?
1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.
Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.
На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».
И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/
2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.
3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.
4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.
Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.
5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)
Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен!
1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.
Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.
На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».
И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/
2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.
3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.
4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.
Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.
5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)
Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен!
👍7
Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.
Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.
Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.
Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.
В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.
Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.
Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.
Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.
Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.
В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.
Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Открытая студия
Авторитет руководителя: как завоевать у подчинённых, сохранить и преумножить
Как добиться авторитета у сотрудников: 14 ключевых факторов для самопроверки
👍9