Часто ли вы, как руководитель, сталкивались с тем, что формально работа сотрудником выполнена, но результатом пользоваться невозможно, или крайне неудобно?
А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.
Я эту ситуацию называю "результат "без ручки": и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно. А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется: работа "на помойку".
Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки. Как получать требуемый результат читайте в статье “Управление по сценариям или Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.
Я эту ситуацию называю "результат "без ручки": и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно. А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется: работа "на помойку".
Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки. Как получать требуемый результат читайте в статье “Управление по сценариям или Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»
Сценарный подход к решению задач, — лучшая мотивация добросовестных сотрудников и экономия времени и денег компании!
👍9👎1🔥1💯1
Для меня удивительно, что есть руководители, которые относятся к своим подчиненным как к каким-то "одноразовым" людям - выжимают из них все что можно, а потом выкидывают перегоревших на рынок труда с причитаниями "как сейчас тяжело найти работящих и стрессоустойчивых! "
Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?
Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).
Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.
Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.
Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.
Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?
Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.
Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?
Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).
Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.
Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.
Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.
Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?
Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.
Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍40🔥4❤2👎1
Когда руководитель слышит, что он должен контролировать работу своих подчинённых и отвечает за показанные ими результаты, возникает естественное сопротивление — "Как так!? Почему я должен их контролировать!? Они ведь сами должны всё делать, за это и получают же зарплату!"
К сожалению, реальность такова, что почти любой, даже самый лояльный сотрудник постепенно перестаёт соблюдать принятые стандарты: то результат у задачи не зафиксирует, то с клиентом своевременно не свяжется, то...
Но если вам, как руководителю, приходиться контролировать "каждый чих" подчинённого — это точно НЕ нормально! Гипер-контроль превращает в ад жизнь и сотрудника, и руководителя.
Необходимо "выжигать" калёным железом причину: сотрудник не подходит на данную должность, либо вы, как руководитель, не оказываете на сотрудника должного по итогам контроля управленческого воздействия.
Контролировать из роли руководителя - это не только заметить отклонение, но и сделать так, чтобы в будущем отклонения не было.
Нормальный контроль для регулярных однотипных задач (ведение CRM, качество услуг клиентам, работа с регламентами) должен быть выборочным, но регулярным. То есть 1 раз в неделю руководитель проверяет один из параметров, а не каждый день все.
Для сложных задач и проектов контрольные точки необходимо планировать заранее там, где ещё можно купировать ситуацию. Учитывается не только сложность задачи, но и опыт, навыки и история взаимодействия с конкретным сотрудником.
Профессиональный руководитель использует контроль в необходимой и достаточной дозе для качественного выполнения задач подчинёнными и избегает избыточного контроля.
Научитесь важным приёмам контроля и станьте более профессиональным руководителем с помощью моего мини-тренинга «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя»: 2,5 часа видео + презентация + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Иначе, когда копнёте поглубже, внезапно обнаружите качество, эффективность и результаты работы подчинённых, как на этой картинке 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
К сожалению, реальность такова, что почти любой, даже самый лояльный сотрудник постепенно перестаёт соблюдать принятые стандарты: то результат у задачи не зафиксирует, то с клиентом своевременно не свяжется, то...
Но если вам, как руководителю, приходиться контролировать "каждый чих" подчинённого — это точно НЕ нормально! Гипер-контроль превращает в ад жизнь и сотрудника, и руководителя.
Необходимо "выжигать" калёным железом причину: сотрудник не подходит на данную должность, либо вы, как руководитель, не оказываете на сотрудника должного по итогам контроля управленческого воздействия.
Контролировать из роли руководителя - это не только заметить отклонение, но и сделать так, чтобы в будущем отклонения не было.
Нормальный контроль для регулярных однотипных задач (ведение CRM, качество услуг клиентам, работа с регламентами) должен быть выборочным, но регулярным. То есть 1 раз в неделю руководитель проверяет один из параметров, а не каждый день все.
Для сложных задач и проектов контрольные точки необходимо планировать заранее там, где ещё можно купировать ситуацию. Учитывается не только сложность задачи, но и опыт, навыки и история взаимодействия с конкретным сотрудником.
Профессиональный руководитель использует контроль в необходимой и достаточной дозе для качественного выполнения задач подчинёнными и избегает избыточного контроля.
Научитесь важным приёмам контроля и станьте более профессиональным руководителем с помощью моего мини-тренинга «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя»: 2,5 часа видео + презентация + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Иначе, когда копнёте поглубже, внезапно обнаружите качество, эффективность и результаты работы подчинённых, как на этой картинке 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍18😁4❤1🔥1
Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?
Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника? Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.
Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от общего к частному":
1) Озвучить "идеальный подход и результат выполнения работы" как нужно вам (вначале можно задать вопрос сотруднику: Как вы считаете как должен работать… отдел маркетинга / выполняться порученные задачи).
Пример №1. Образ идеального подхода и результата работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга приносит постоянный поток тёплых входящих заявок от потенциальных клиентов. Работа организована системно, алгоритмы действий зафиксированы и совершенствуются.
Пример №2. Образ идеального подхода и результата к выполнению разовых поручений-задач. Результат должен быть качественным и долгосрочным. Работа выполняется эффективно и оптимально - затрачено минимум ресурсов для получения результата.
2) Согласовать единый взгляд на "образ идеального подхода и результата" у вас и сотрудника. Зафиксировать в письменном виде. Вы удивитесь, но для многих будет открытие, что у вас, как у руководителя, именно такие требования и видение. Пока этот шаг не выполнен - нет смысла обсуждать ваши претензии к работе сотрудника.
3) Зафиксировать разницу между тем “как нужно” и “как было сделано через жопу". И дать чётко понять - "работать по старому больше не прокатит". Для закрепления спросить: "Как бы действовал сейчас, после разговора?" Можно дать ещё выполнить 3-5 учебных кейса для тренировки.
4) Спросить что сотрудник планирует предпринять здесь и сейчас для ликвидации последствий и исправления "задачи сделанной через жопу".
Отправить выполнять. Чем раньше первое действие (в идеале сразу после вашего разговора), тем лучше. Проконтролировать выполнение на практике.
5) Не давать сотруднику отклоняться от "образа действий и результата" в контрольных точках: предварительный, промежуточный и финальный контроль.
Перед тем как поручить задачу в следующий раз - спросить план действий исходя из “образа идеального подхода и результата к выполнению работы”. Вы удивитесь, но если у человека в голове каша вместо плана действий - едва ли вы получите требуемый результат.
Вывод: Самая первая реакция руководителя, к сожалению, не всегда правильная. Вместо того, чтобы песочить сотрудника за "неправильные и бестолковые действия", сформулируйте принципы правильных и толковых. А затем уже требуйте выполнения и не оставьте каких-либо иных вариантов и манёвров.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника? Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.
Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от общего к частному":
1) Озвучить "идеальный подход и результат выполнения работы" как нужно вам (вначале можно задать вопрос сотруднику: Как вы считаете как должен работать… отдел маркетинга / выполняться порученные задачи).
Пример №1. Образ идеального подхода и результата работы отдела маркетинга. Отдел маркетинга приносит постоянный поток тёплых входящих заявок от потенциальных клиентов. Работа организована системно, алгоритмы действий зафиксированы и совершенствуются.
Пример №2. Образ идеального подхода и результата к выполнению разовых поручений-задач. Результат должен быть качественным и долгосрочным. Работа выполняется эффективно и оптимально - затрачено минимум ресурсов для получения результата.
2) Согласовать единый взгляд на "образ идеального подхода и результата" у вас и сотрудника. Зафиксировать в письменном виде. Вы удивитесь, но для многих будет открытие, что у вас, как у руководителя, именно такие требования и видение. Пока этот шаг не выполнен - нет смысла обсуждать ваши претензии к работе сотрудника.
3) Зафиксировать разницу между тем “как нужно” и “как было сделано через жопу". И дать чётко понять - "работать по старому больше не прокатит". Для закрепления спросить: "Как бы действовал сейчас, после разговора?" Можно дать ещё выполнить 3-5 учебных кейса для тренировки.
4) Спросить что сотрудник планирует предпринять здесь и сейчас для ликвидации последствий и исправления "задачи сделанной через жопу".
Отправить выполнять. Чем раньше первое действие (в идеале сразу после вашего разговора), тем лучше. Проконтролировать выполнение на практике.
5) Не давать сотруднику отклоняться от "образа действий и результата" в контрольных точках: предварительный, промежуточный и финальный контроль.
Перед тем как поручить задачу в следующий раз - спросить план действий исходя из “образа идеального подхода и результата к выполнению работы”. Вы удивитесь, но если у человека в голове каша вместо плана действий - едва ли вы получите требуемый результат.
Вывод: Самая первая реакция руководителя, к сожалению, не всегда правильная. Вместо того, чтобы песочить сотрудника за "неправильные и бестолковые действия", сформулируйте принципы правильных и толковых. А затем уже требуйте выполнения и не оставьте каких-либо иных вариантов и манёвров.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍23❤5👎2🔥1
У меня вопрос к собственникам и руководителям, которые любят ставить и надиктовывать задачи своим подчинённым по телефону или голосовыми сообщениями: вы убеждаетесь, что вас поняли правильно и задачи хотя бы занесены в план работ сотрудника?
Ну конечно же большинство это не делает, в следствие чего некачественно выполняются (или не выполняются вовсе) большинство из поставленных таким образом задач.
В некоторых случаях сотрудник даже не понял, что "ваш тёплый разговор" - это задача, а не просто обсуждение насущных вопросов.
Есть лайфак как за 2 простых действия руководителя в разы увеличивает вероятность выполнения поставленных задач подчинённым:
1) попросите письменно (хотя бы в мессенджер) прислать вам формулировку задачи, как её понял человек, и план её выполнения (если обсуждался) - это поможет убедиться, что сотрудник верно услышал не только смысл задачи, но и сроки, и детали её выполнения.
2) пусть пришлёт сразу ссылки на задачи, поставленные в системе Битрикс24, Trello и т.п. - убедитесь и в их формулировке, и в том, что они добавлены в план (систему), а не потерялись. При качественном выполнении п.1 сотруднику остаётся фактически только перенести данные в сервис.
Согласны, что при таком способе будет меньше неправильно понятых и забытых задач? Какие ещё лайфхаки знаете и используете для постановки задач?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Ну конечно же большинство это не делает, в следствие чего некачественно выполняются (или не выполняются вовсе) большинство из поставленных таким образом задач.
В некоторых случаях сотрудник даже не понял, что "ваш тёплый разговор" - это задача, а не просто обсуждение насущных вопросов.
Есть лайфак как за 2 простых действия руководителя в разы увеличивает вероятность выполнения поставленных задач подчинённым:
1) попросите письменно (хотя бы в мессенджер) прислать вам формулировку задачи, как её понял человек, и план её выполнения (если обсуждался) - это поможет убедиться, что сотрудник верно услышал не только смысл задачи, но и сроки, и детали её выполнения.
2) пусть пришлёт сразу ссылки на задачи, поставленные в системе Битрикс24, Trello и т.п. - убедитесь и в их формулировке, и в том, что они добавлены в план (систему), а не потерялись. При качественном выполнении п.1 сотруднику остаётся фактически только перенести данные в сервис.
Согласны, что при таком способе будет меньше неправильно понятых и забытых задач? Какие ещё лайфхаки знаете и используете для постановки задач?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍35🔥6👎2
Из каждого утюга сейчас вещают про необходимость отображения ключевых показателей бизнеса в реальном времени: количество продаж, количество клиентов, средний чек, количество звонков, валовая прибыль и т.д.
Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"
Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.
Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин тех или иных значений показателей — будет создана лишь красивая картинка.
Особенно горько, если вы - собственник и так "по показателям" управляют ваши руководители среднего звена, а то и топ-менеджеры. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Как только руководитель получает такую возможность возникает эффект расслабленности - "всё теперь под контролем!"
Есть тут одна проблема. Сами показатели ровным счётом ничего не делают.
Если отсутствуют управленческие решения, если нет системы управления проектами и процессами, если нет проработанного алгоритма анализа причин тех или иных значений показателей — будет создана лишь красивая картинка.
Особенно горько, если вы - собственник и так "по показателям" управляют ваши руководители среднего звена, а то и топ-менеджеры. И я тут ещё не рассматривал типичный случай фальсификации показателей на местах.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍17🔥4💯3👎1
Эффективность руководителя зависит не только от его знаний и управленческих компетенций, но и от программного обеспечения (сервисов, приложений, программ), которые управленец использует в повседневной работе.
Мы ежедневно стоим в пробках или едем в транспорте, ожидаем кого-то, принимаем телефонные звонки, раздаём и получаем задачи. Наша эффективность определяется в том числе и тем, как мы это делаем.
Ко мне часто обращаются с вопросом: "Какие сервисы и программы вы порекомендуете?" Простое их перечисление большого смысла не имеет. На мой взгляд, важно написать не только названия, но и кратко рассказать о сценариях использования сервисов (т.е. какие задачи решаются с их помощью), в чём заключается выигрыш от их применения.
Об этом и пойдёт речь. Уверен, что статья будет полезна не только для руководителей, но и для сотрудников, которые поставят перед собой цель увеличить эффективность (или когда им эту цель ставит руководитель).
Как получить пользу от статьи? Прочитайте сами, а потом перешлите сотрудникам на изучение. Сделайте для них обязательным использование сервисов или их аналогов из моей статьи “Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения”.
P.S.: В текущих реалиях часть из предложенных сервисов стала неактуальным, но сути это не меняет. Используйте аналоги.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Мы ежедневно стоим в пробках или едем в транспорте, ожидаем кого-то, принимаем телефонные звонки, раздаём и получаем задачи. Наша эффективность определяется в том числе и тем, как мы это делаем.
Ко мне часто обращаются с вопросом: "Какие сервисы и программы вы порекомендуете?" Простое их перечисление большого смысла не имеет. На мой взгляд, важно написать не только названия, но и кратко рассказать о сценариях использования сервисов (т.е. какие задачи решаются с их помощью), в чём заключается выигрыш от их применения.
Об этом и пойдёт речь. Уверен, что статья будет полезна не только для руководителей, но и для сотрудников, которые поставят перед собой цель увеличить эффективность (или когда им эту цель ставит руководитель).
Как получить пользу от статьи? Прочитайте сами, а потом перешлите сотрудникам на изучение. Сделайте для них обязательным использование сервисов или их аналогов из моей статьи “Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения”.
P.S.: В текущих реалиях часть из предложенных сервисов стала неактуальным, но сути это не меняет. Используйте аналоги.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения
Повышение эффективности руководителей и сотрудников с помощью программного обеспечения для: составления планов, управления задачами, ведения заметок и др. + личные “фишки” из арсенала Евгения Севастьянова
👍10❤1👎1🔥1😁1
У большинства собственников (модель аналогично применяется к руководителю любого уровня) есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.
Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно; поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами.
Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.
Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?
К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно.
Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.
О ключевых принципах, которые необходимо понимать, чтобы делегировать полномочия и почему ответственность делегировать не удастся — читайте в моей статье “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно; поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами.
Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”.
Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?
К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно.
Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.
О ключевых принципах, которые необходимо понимать, чтобы делегировать полномочия и почему ответственность делегировать не удастся — читайте в моей статье “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Делегирования полномочий в организации: базовые принципы и как избежать ошибок
Принципы делегирования полномочий, проектов, функций и задач. Как руководителю их делегировать и избежать типовых ошибок, и почему нельзя делегировать обязанности
👍9👎1🔥1
Одному богу известно сколько нововведений "разбиваются" о "зону комфорта" сотрудников. Главная причина — отсутствие потребности каких-либо изменений у самих сотрудников, у них ведь "и так всё нормально"!
Типовой приём: прежде чем требовать решения проблемы от сотрудников, необходимо её у них создать. Для этого руководителю важно задать чёткие нормы-требования, связанные с достижением конкретных результатов.
Кто их не выполняет и не желает или не способен профессионально развиваться - автоматически становится кандидатом на увольнение, т.к. их работа не несёт достаточной ценности.
Пример №1. HR-специалист считает, что отсутствие толковых кандидатов - это проблема компании, любые новые методы поиска и активности будут им отвергаться и саботироваться. Установите норму для вакансии: 16 подходящих кандидатов на собеседовании, 2 из них должны выйти на работу.
Пример №2. Руководитель считает, что он получает зарплату "за погоны", создайте для него план действий на месяц. Например, внедрить в работу подразделения 2 регламента-стандарта, да так, чтобы результаты работы сотрудников улучшились. В противном случае - понижение зарплаты или вовсе расставание.
Вот тут-то откуда не возьмись и возникает активность жизненной позиции!
Люди с удовольствием пойдут на обучение, станут открытыми для нововведений - будут пробовать и осваивать новое, подойдут к руководителю и попросят совета и помощи. Поскольку теперь ясно - не удастся отделаться рассказами о стараниях, а нужно показать результат.
Те же, кто не способен обучаться, развиваться и достигать результатов отправляются на рынок труда, а не будут занимать "почётные места" в вашей компании или подразделении "за выслугу лет" и "былые заслуги", исправно получая зарплату.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Типовой приём: прежде чем требовать решения проблемы от сотрудников, необходимо её у них создать. Для этого руководителю важно задать чёткие нормы-требования, связанные с достижением конкретных результатов.
Кто их не выполняет и не желает или не способен профессионально развиваться - автоматически становится кандидатом на увольнение, т.к. их работа не несёт достаточной ценности.
Пример №1. HR-специалист считает, что отсутствие толковых кандидатов - это проблема компании, любые новые методы поиска и активности будут им отвергаться и саботироваться. Установите норму для вакансии: 16 подходящих кандидатов на собеседовании, 2 из них должны выйти на работу.
Пример №2. Руководитель считает, что он получает зарплату "за погоны", создайте для него план действий на месяц. Например, внедрить в работу подразделения 2 регламента-стандарта, да так, чтобы результаты работы сотрудников улучшились. В противном случае - понижение зарплаты или вовсе расставание.
Вот тут-то откуда не возьмись и возникает активность жизненной позиции!
Люди с удовольствием пойдут на обучение, станут открытыми для нововведений - будут пробовать и осваивать новое, подойдут к руководителю и попросят совета и помощи. Поскольку теперь ясно - не удастся отделаться рассказами о стараниях, а нужно показать результат.
Те же, кто не способен обучаться, развиваться и достигать результатов отправляются на рынок труда, а не будут занимать "почётные места" в вашей компании или подразделении "за выслугу лет" и "былые заслуги", исправно получая зарплату.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍15🔥4😁3
Думаете, что если ваши сотрудники используют каждый день сервис постановки задач (например, Битрикс24 или Trello), то это полезно, эффективно, облегчает планирование и управление для руководителя? Так бы оно и было, но есть нюанс: "использование сервиса" НЕ равно "извлечение пользы из сервиса".
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе: возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями), руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Чтобы научиться правильно работать с задачами, а также внедрить лучшие практики для сотрудников - пройдите мой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы»: 2,5 часа видео + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Да, вместо "сервиса постановки задач" можно подставить любое программное обеспечение: для написания регламентов, ip-телефония, папки на сервере, таблицы Excel, CRM, электронная почта... (чувствуете масштаб?)
В некоторых случаях ущерб от сервиса наносится значительно больший, чем если бы его не было вовсе: возникает дезорганизация (не продумано как сервис стыкуется с другими технологиями), руководитель в растерянности ("хрен знает как решать управленческие задачи с помощью сервиса"), а сотрудники демотивированы ("нас заставляют пользоваться хренью, которая никому не нужна").
Причина не в том, что сервис плохой, а в отсутствии разработанных и чётко зафиксированных сценариев его использования!
Есть ли в вашей компании стандарт в каком виде сотрудник выводит список задач на день:
- в проектном разрезе или в "плоском" в виде?
- со столбцом "крайний срок" или только названия?
- в списке задач будут все поставленные задачи или только за текущий день?
- как сотруднику составить себе план задач на день?
- что делать, если задач больше чем времени на их выполнение?
Недостаточно научить людей пользоваться лишь функционалом "как создавать задачу", необходимо разработать пошаговый алгоритм для конкретного сервиса (со скриншотами, с видео-уроками), удобный как для сотрудников так и для руководителей:
- как проконтролировать выполнение поставленных задач;
- как дать обратную связь, что при решении появилась проблема;
- как отправить задачу руководителю на проверку и какие параметры должны быть установлены у задачи;
- как руководителю вывести все задачи, отправленные на проверку;
- как руководителю анализировать качество работы сотрудников
и т.д.
Чтобы научиться правильно работать с задачами, а также внедрить лучшие практики для сотрудников - пройдите мой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы»: 2,5 часа видео + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Задачи и Рабочие отчёты — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы.
👍12🔥4👎1😢1
Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:
1) сдавать недоделанные задачи;
2) выполнять работу "для галочки";
3) предоставлять некачественный результат;
4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;
5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;
6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;
7) что добавите?
Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) сдавать недоделанные задачи;
2) выполнять работу "для галочки";
3) предоставлять некачественный результат;
4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;
5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;
6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;
7) что добавите?
Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍24🔥3😁2❤1😢1
На одном из мероприятий встретил двух прекрасных бизнесвумен с моей книгой «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"
- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.
Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Попросили подписать. Внезапно ошарашили: "Мы гадаем на твоей книге!"
У меня невольно вырвалось: "То есть как гадаете?!"
- А вот так. Открываем любую страницу, смотрим название истории, ищем мысль, цитату, идею или подсказку как сделать управление в наших компаниях системнее.
Мне идея понравилась. Давайте погадаем! ) Называйте в комментарии страницу с 16 по 252. Я найду на странице идею, мысль или цитату, которая поможет сделать управление в компании/подразделении более системным.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥8❤2😢1
История "Зомбо-телефон и намерения".
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.
Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.
Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.
На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.
С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".
Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.
Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:
1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.
2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".
3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".
Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.
P.S.: с момента заключения договора прошло 1,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Год назад моя дочка Марианна накопила деньги на телефон и купила его. До этого она умеренно "одалживала" посмотреть видео и переписываться телефон у своей мамы.
Перспективы покупки вызывали у меня определённые опасения и мы с Марианной концептуально обсуждали вопросы "временных затрат на сидение в телефоне". Однако, каких-то внятных договорённостей достигнуто не было.
Ну поговорили и поговорили. Я переключился и как обычно погрузился в работу, а тем временем Марианна сходила со своей мамой и приобрела агрегат. После покупки проблемы не заставили себе ждать. В телефоне Марианна начала "торчать" всё свободное время, а о наших разговорах "забыла", да и мы ни о чём конкретном не договаривались. Скорее обсуждали намерения.
На просьбу оставить телефон в покое или отдать Марианна говорила "это мой телефон, не отдам! что хочу то и делаю!". Дни шли своим чередом. Время от времени дом сотрясали скандалы. Пока Марианна не пошла в частную школу с полупансионом (до 18 часов), где телефоны полностью запрещены. Но вечером и на выходных проблема существовала. Пока свой телефон она ненароком не утеряла в одном из гипермаркетов.
С тех пор прошло 4 месяца и вот Марианна накопила на новый телефон. На этот раз я отказался его покупать и договорился с женой, чтобы она "отправляла ко мне".
Прежде чем купить мы чётко обсудили условия использования, Марианна зафиксировали их письменно собственной рукой и поставила свою подпись. Мы подробно обсудили как соглашение будет применяться на практике. И у меня есть уверенность, что таких как раньше проблем с телефоном уже не будет.
Выводы из истории, которые сделал я для себя и будут актуальны для руководителей:
1) Важно управлять ожиданиями - если их формировать у сотрудников заранее, они не будут воспринимать ваши действия как "вероломное нападение" и "изменение правил игры". Не так просто сделать, как сказать. Нужно выделить время на разговор, подготовить стратегию и аргументы. Смех в том, что если этого не сделать, то потом времени уйдёт куда больше на конфликты и борьбу.
2) Все договорённости необходимо фиксировать письменно и в обязательном порядке подтверждать. Ключевые документы - подписывать, по промежуточным переговорам - отправлять итоги и просить подтверждение, что "зафиксировано верно". В таком случае вы сможете апеллировать к факту, а не к тому "что вы так запомнили". А то зачастую попадаем ситуацию, когда собеседник нам "поёт сладкие песни" о своих намерениях, но как доходит до дела моментально "забывает".
3) Синхронизироваться и выступить "единым фронтом" в своей стратегии с другими ключевыми лицами. Чтобы не получилось так: начальник отдела говорит одно, а исполнительный директор - другое. И сотрудник успешно играет на противоречиях. Перефразируя известную фразу "Когда двое дерутся – выигрывает третий" скажу так "Когда двое не договорились – выигрывает третий".
Ну а если Марианна будет нарушать свои договорённости, я получаю полное право нарушать по отношению к ней свои (не давать бонусов, не покупать вкусняшек, не водить в кино и т.д.), причём самое важное - в глазах всё той же Марианны. Начну с отрубания интернета 🙂 Не думаю, что это в её интересах.
P.S.: с момента заключения договора прошло 1,5 года. Марианна успела посеять несколько телефонов 😂 Но текст договора по-прежнему работает, когда "ситуация начинает выходить из-под контроля". Как и обещал, легитимно отрубаю интернет 😊
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍40🔥13❤3😁2👎1
Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?
Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?
Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.
Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.
Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:
1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.
Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?
Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.
Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.
Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:
1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.
Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Базовые принципы взаимодействия с подчиненными: взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»
Рабочее взаимодействие проходит конструктивно преимущественно тогда, когда оно проходит в формате «Взрослый — Взрослый». Потому что «Родители» ведут в основном морализаторские беседы, а «Дети» просто весело проводят время. «Взрослые» заботятся именно о результате…
👍11🔥2😁2👎1
«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.
У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Принципы взаимодействия руководителя с подчиненными: как обрести «силу в безразличии»
Часто руководители слишком многого ожидают от своих подчинённых, пытаются переделать их по своему подобию и заставить соответствовать их представлениям. Это тупиковый путь. Безразличие помогает снизить эмоциональное напряжение, выровнять эмоциональный фон…
👍15😁2🔥1
Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!
Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:
- Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.
- Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.
- Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.
- Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.
Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".
Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:
- Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.
- Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.
- Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.
- Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.
Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".
Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍14🔥5👎1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍19🔥5💯3
Пять ключевых факторов успешного делегирования для руководителя - чек-лист от "заранее провальных работ":
1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);
2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);
3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);
4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");
5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);
Если вы хотите получать предсказуемые результаты от своих подчинённых без ручного управления, бесконечных напоминаний, нервотрёпки и переделывания задач - специально для вас я сделал мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
P.S.: Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) чёткая конкретизация необходимого результата (например, результат переговоров с клиентом - решённый вопрос, а не факт разговора);
2) конкретизация ответственности и осознание сотрудником собственной ответственности за результат (нет решённого вопроса - это не клиент проблемный, а у вас недостаточная квалификация);
3) профессиональные и личностные способности достигнуть результата (у сотрудника есть теоретическая подготовка и практический опыт переговоров);
4) известна технология достижения результата или способность сотрудника её разработать (когда клиенту "вовремя не доставлен груз", менеджер предлагает в качестве компенсации один из утверждённых бонусов "за страдания");
5) наличие минимальных необходимых ресурсов (время, техника, материалы, сервисы и т.д.) (у менеджера есть время на обработку запросов и проблем от клиентов, он не перегружен текущей работой);
Если вы хотите получать предсказуемые результаты от своих подчинённых без ручного управления, бесконечных напоминаний, нервотрёпки и переделывания задач - специально для вас я сделал мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
P.S.: Если хоть одного из перечисленных пунктов не хватает - вы уже знаете результат этой работы 🙂
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍15❤1🔥1
Каждый день, каждый час, выполняя каждую задачу наши подчинённые всматриваются в нас, - своих руководителей, - осознанно или нет задавая себе вопросы:
1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?
2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?
3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".
4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?
От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.
Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!
Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"
Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
1) Есть ли у моего руководителя обязательная реакция на отклонения и нарушения договорённостей (проступки) с моей стороны?
2) Добирается ли руководитель до сути-проблемы при выяснении фактов и обстоятельств, или готов удовлетвориться моей первой отговоркой?
3) Будет ли реакция руководителя точной и направленной на устранение проблемы, или он "стреляет из пушки по воробьям" и "наказывает невиновных".
4) А может быть слова руководителя вообще ничего не значат - просто "пшик" - он же всё-равно не проконтролирует, не вспомнит, не сделает и т.д.?
От того, какими будут ответы зависит: эффективность и качество работы сотрудника, готовность прилагаться усилия к собственному развитию, лояльность к компании и работа над улучшением стандартов. Как мы управляем, так и работают наши подчинённые.
Хотите себя проверить? Задайте сами себе эти вопросы "от лица" своих подчинённых!
Думаете, если когда-то вы как руководитель "давали жару" и теперь вечно ваш имидж будет заниматься управлением вместо вас? Не забывайте, что каждый божий день работников буквально терзает вопрос "А вдруг руководитель забИл или забЫл и теперь можно?"
Вывод: не пропускайте мелочей - это будет лучшим управленческим ответом во все времена и на все вопросы. На мелочах сотрудники проверяют реакцию руководителя и, убеждаясь в её отсутствии или неэффективности, активно расширяют зону вседозволенности и безответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍19🔥9❤1👎1
Для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения. Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.
Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.
А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".
В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.
Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.
Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!
Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.
А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.
Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".
В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍28❤1👎1🔥1
Каждая компания — это своего рода сложившаяся экосистема: вопросы между подразделениями, между сотрудниками и руководителями, между сотрудниками и клиентами - так или иначе решаются; конечный продукт производится и продаётся.
Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?
У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы).
Например:
1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;
2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.
Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:
1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;
2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.
Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"
Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:
1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);
2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";
3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");
4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";
5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Возникает вопрос: как внедрить инструменты системного управления, чтобы не разрушить "до основания" старую экосистему (революция), а постепенно её доработать путём эволюции?
У руководителей и сотрудников в процессе совместной работы сложились определённые микро-навыки (иными словами - динамические стереотипы).
Например:
1) если сотрудник предоставляет информацию руководителю, он не погружается в детали ситуации, а сообщает своё мнение;
2) если у сотрудника возникает проблема, он идёт за решением к руководителю и тот решает её за... подчинённого.
Так вот, чтобы постепенно "изменить" экосистему компании в сторону преобладания системного подхода к управлению (и к решению других задач тоже) эти навыки можно постепенно заменить на:
1) отличать мнение от факта и требование для сотрудников приходить к руководителю с максимальным количеством фактов, которые была возможность и необходимость собрать;
2) вместе с информацией о проблеме продумывать варианты её решения и предлагать на утверждение руководителю наилучший.
Для того, чтобы трансформировать существующие навыки в новые - не должно быть резкого перехода из разряда "на следующий день всем приказано начать жить по-новому!"
Сами знаете, так это не работает, а только позволит сотрудникам "даже не стараться", раз "требуют невозможного". Рекомендую следующую последовательность:
1) рассказать сотрудникам, обсудить с ними новые подходы (управление ожиданием, в чём преимущество для компании и в чём будет преимущество для них);
2) привести примеры применения на практике с учётом специфики их работы (например, "начальник склада говорит, что машина уехала, а на самом деле она ещё грузится - мнение преподносится в качестве факта";
3) дать время на адаптацию, с помощью вопросов напоминать о том, что ваш подход поменялся ("какие предложения у вас есть по решению задачи/проблемы?");
4) разбирать сложные ситуации, где нет однозначного понимания "как действовать";
5) наблюдать за динамикой, у кого не будет положительной - к нему вопросы, у кого положительная динамика - действует с каждым разом более автономно и без необходимости напоминания.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍18🔥2❤1