​Мой вариант решения кейса "Вредные привычки".

Для компании вредно не столько курение, сколько частота и длительность перекуров.

Стратегия действий двух-шаговая.

Кратко:
Первый шаг - дать возможность организоваться и контролировать самим.

Второй шаг - если не справятся, тогда правила уже устанавливаете вы (т.к. вы шанс людям давали сделать всё самостоятельно - никто не усомнится в справедливости ваших действий)

Подробно:
Первый шаг - это озвучить суммарное время в день, в рамках которого вы готовы считать, что "всё ок" - например: 40 минут. Пусть выберут "старшего из курильщиков", который будет отвечать за самоорганизацию. Чтобы он взял на себя ответственность следить кто и сколько зависает.

Суммарное время на курение стоит обсудить с ним. Важно анонсировать, что если не справятся сами, тогда вы уже лично установите правила.

P.S.: Ещё вариант - просто сделать карточки с турникетом (заходит в место курение - рабочее время "не начисляется") или жёсткие тайм-слоты для курения. Но здесь всё зависит от текущей корп. культуры компании и сферы бизнеса (на заводе и в it-компании разные будут подходы).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если руководитель сразу не реагирует на перечисленное ниже поведение сотрудников — очень скоро он получает коллектив из "бездельников", "тяп-ляпщиков" и "динозавров", которых приходится увольнять, когда "лопается терпение".

Увы, правда жизни такова, что если к тому времени терпение лопается и у собственника, руководитель отправляется следом за своей командой.

Поведение сотрудников, требующее немедленной реакции руководителя:

- нарушение договорённостей (сроки, стандарты, ресурсы, действия);

- работа, выполненная с худшим качеством, чем ожидаемое руководителем;

- нежелание или отсутствие действий на практике по профессиональному развитию и освоению нового.

Что добавите в списочек?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Кипит работа над шлифовкой презентации, видео-уроков и практических заданий моего нового курса "Профессионал системного управления: Допуск в управленческую элиту".

Делюсь слайдом, на котором схема "Что делать руководителю при столкновении с дезорганизацией".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Запись видео-трансляции с Евгением Севастьяновым. Управленческие кейсы "недоволен всем" и "гидравлический удар".

Youtube: https://youtu.be/qGF98unugpE
VK: https://vk.com/video618925_456239149

Решение управленческих кейс-ситуаций подписчиков. А темы то🔥 :

1) Кейс "недоволен всем и сразу".

2) Кейс "гидравлический удар для бухгалтера".

3) Техника "Точка А" и "Точка Б".

4) Чем быстрее и точнее управленческое воздействие, тем меньше его нужно.

5) Виртуальное кладбище руководителя.

​Как действовать руководителю, если сотрудник не выполнил вовремя задачу, а когда его спросили "почему?" ответил в стиле: "я так работаю, не нравится - увольте меня!"

Есть несколько стратегий, которые в сжатом виде сформулированы в принципе "Скорость важнее силы, а точность важнее скорости" (В.К. Тарасов). Давайте разберёмся, как этот принцип применять руководителю на практике в озвученной ситуации.

Вариант №1. Ничего не делать. Ситуация будет деградировать: Сотрудник начнёт выбирать какие задачи от руководителя выполнять, какие нет; без полномочий менять способ выполнения задач на тот, который ему более удобен.

В дальнейшем такому человеку нельзя будет дать мало мальски серьёзного поручения - неизвестно какие параметры задания будут изменены.

Более того, такой сотрудник не собирается меняться, он об этом сказал фразой "иначе увольте меня". В итоге придётся с таким расстаться, пусть и позже. Не лучше ли это сделать сейчас, пока ещё удовлетворительные отношения?

Вариант №2. Применение Силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо посильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем ничего не делать, но срабатывает редко, ибо давление как правило порождает противодействие (и оказывается из позиции "родитель-ребёнок", а не "взрослый-взрослый"). Под давлением подопечный уходит в глубокую оборону или вовсе из компании.

Вариант №3. Скорость. Чем позже руководитель отреагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее её будет исправить.

Сложится право обычая нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что "так можно и это нормально". Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу. Но достаточно ли этого?

Вариант №4. Точность. Прежде чем реагировать, руководителю необходимо найти моральную причина поступка сотрудника, чтобы не пытаться бороться со следствиями (ветряными мельницами).

Моральная причина здесь - это не несделанная задача, а вот какая:
1) Сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий изменять договорённости.
2) Сотрудник считает, что он может не искать более эффективные пути решения задач (медлительно и эффективность - это разные вещи).

Вот эти два вопроса и необходимо обсудить с сотрудником. И добиться, чтобы он пересмотрел на них свои взгляды. Только после этого, на основе полученных ответов, ещё раз вернуться к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а ответил на вопрос руководителя: "я так работаю, не нравится - увольте меня!").

Ситуацию можно считать разобранной только если сотрудник будет искренне (уверен, вы это почувствуете!) полностью согласен и готов скорректировать свои действия в будущем. А дальше - наблюдайте за динамикой.

Если убедить взрослого человека не удаётся, или на словах согласен, но положительной динамики в действиях на практике нет - есть подозрение, что в вашей компании такой сотрудник не нужен.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Как “пересадить” свои мозги подчинённым и коллегам?
Часто ли Вы ловите себя на мысли: “Чёрт возьми, ну как же мне ему пересадить свои мозги?” Трансплантология — дело опасное. Существует куда более безболезненный способ. Об этом и пойдёт рассказ.

Часто ли Вы сталкиваетесь с расширением или заменой персонала? Знакома ли Вам утрата квалификации действующими сотрудниками? Сколько месяцев у Вас занимает обучение новичков? Три? Шесть? Или все двенадцать месяцев?

Сложно поверить, что все эти задачи решаются в несколько раз быстрее за счёт наличия базы знаний организации. Все подробности в моей статье “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сначала — как база знаний может помочь, а потом — из каких элементов она состоит.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.

Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.

Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”

Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").

1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.

2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.

3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.

4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.

Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.

Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.

Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.

Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Цикл трудоголика". Казалось бы любой руководитель должен радоваться, что ему достались трудоголики-сотрудники. Все их ищут на рынке труда.

Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.

Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.

Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу.

Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Когда у меня заканчивается энергия, устаю, - словно спасительный фонтан с водой в пустыне, - для меня отзывы о моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге и где купить).

Отрадно, что на litres отзывов сейчас 105 штук суммарно на бумажную и аудио-книгу. Книга приносит пользу многим руководителям, изменят их жизнь, профессиональные и карьерные перспективы к лучшему. И это меня вдохновляет продолжать свою работу.

Делюсь одним из отзывов с вами:
"Прослушал аудио-версию книги (брал в библиотеке) и решил приобрести бумажный экземпляр – настолько полезной она оказалась.

Во-первых, взглянул на свой многолетний опыт руководства в различных компаниях. Увидел более четко ошибки, которые сам когда-то допускал (например, сам стал анти-лидером, не сообщал об ошибках и проблемах вовремя), понял, как надо было поступать мне и моему руководителю чтобы не усугублять ситуацию.

Во-вторых, наметил что буду делать на текущем месте работы для улучшения и систематизации управления как в отделе с сотрудниками, так и в отношениях с клиентами. В данный момент работаю в одной из компаний, специализирующихся на автоматизации производства.

Системный подход к решению управленческих задач мне очень близок, но не все процессы до конца отлажены. Взял на вооружение из историй №7 и №19 методики формирования регламентов и отслеживания их исполнения.

Рекомендую книгу всем руководителям не зависимо от их опыта управления. Всегда найдется то, что можно улучшить".

Остальные отзывы по ссылке на litres.
Друзья, буду рад вас видеть среди читателей моей книги!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Каждый руководитель читал и слышал, что контроль необходим. Однако сам "контроль" — давно воспринимается многими в качестве негативного действия, которым сложно добиться какого-либо результата. Сотрудники становятся более нервными. Руководители тратят время на "гипер-контроль".

Виной всему типовые ошибки при применении Контроля:
1. Ошибки на этапе "разработка планов":
— Нет разработанного порядка (плана действий) – требования формируются «задним числом».
— Порядок (план действий) «нигде на зафиксирован» - нет возможности отличить «проступок» от «ошибки» (память, трактовки).
— Заранее нереалистичные планы.

2. Ошибки на этапе "Узнать что происходит (или происходило!!!) в контрольной точке":
— Всё сваливается «на случайность»
— Не выясняются факты (поверхностный разбор ситуации)
— Просто «напоминание» (приводит к «выученной беспомощности»)

3. Ошибки на этапе "Сформировать корректирующее управленческое воздействия"
— Не разбирают ситуацию «почему не было сделано?», а только «про будущее» или «как исправить» (в итоге «бесконечные последние предупреждения и завтраки)

4. Ошибки на этапе "Убедиться, что ситуация была исправлена (и в долгосрочной перспективе!)"
— Все лишь сделали вид, что «будет по-другому»
— Не поставлена новая контрольная точка
— Нет регулярности – «правило потихонечку деградирует»

Какие ошибки добавите к списку?

Мини-упражнение: Используйте список ошибок во время контроля в качестве чек-листа и проверьте себя и подчинённых вам руководителей (пусть сами проверят - полезно будет сверить вашу и их оценку для синхронизации)

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Как так получается, что руководитель большую часть времени занимается "тушением пожаров"? Дело в том, что задачи с дедлайном в 1-2 недели сотрудники пытаются "выполнять в последний момент", либо вовсе забивают.

Уверен, что вы уже пытались исправить пагубную традицию страхом больших наказаний и увещевательных бесед? Про результаты не спрашиваю.

Выйти из ситуации можно только применив приём "сокращение поводка". Кто-то поморщится от такого сравнения, зато запоминается лучше.

Суть приёма "сокращение поводка" - поставить ближайшую контрольную точку на первое действие не через 2 недели, а через 1-2 дня. Если это не поможет, то с дней перейти на часы. В конце концов дойти до "сделайте первую часть задачи прямо при мне".

Как работает приём "сокращение поводка":
1. Вы выясняете "здесь и сейчас", наблюдая за действиями сотрудника реальные препятствия, способности, компетенции и желание выполнять задачу. Возможно дело не в "откладывании сроков", а в том, что у человека не хватает опыта, знаний, а то и вовсе нет желания. Кто "не может сделать первую часть сейчас" без объективных причин.

2. Человеку такой "короткий поводок" некомфортен (и повторить этот опыт желания мало у кого возникает). Он начинает понимать, что ему проще сделать задачу самому и вовремя.

3. Вы постепенно увеличиваете длину поводка в обратном направлении, таким образом "ручной контроль" будет длиться недолго. Но рост длины только после успеха на предыдущем шаге. Промежуточные контрольные точки никто не отменял - это классика.

P.S.: Да, на реализацию приёма требуется время руководителя. Вспомните, однако, сколько вы тратите сил и времени на тушение пожаров-последствий несделанной вовремя работы без каких-либо перспектив улучшений.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Наблюдаю моду на идеи "само-мотивирующихся сотрудников". Для этого предлагается перевести их на "оплату от результата" и предоставить полную свободу действий. Вот тогда то все таланты раскроются на 200%, а люди найдут наилучший способ решения задачи. Ну чем не мечта для руководителя!

Этот подход, к сожалению, не учитывают одного простого факта: Большинство людей предпочитают “синицу в руке”, чем “журавля в небе”.

Если им предложить выбор: получить 500 руб. прямо сейчас или 5000 руб. через год, многие выбирают вариант “сейчас”. Мотивация на сиюминутный результат нередко сказывается на стратегических целях компании и качестве выполнения работы после получения “заветных 500 рублей”.

Например, работник службы качества получает бонус за количество обработанных и закрытых жалоб клиентов. Может возникнуть ситуация, когда жалоба формально закрыта, а по факту клиент остался недоволен. Для закрытия жалоб работник использует уловки, отговорки и т.д. В этом случае компания проиграет в долгосрочной перспективе. Едва ли такие клиенты вернутся.

Да уж, при неправильном применении мотивации разрушительные результаты превосходит самые смелые... худшие прогнозы.

Чтобы помочь вам справиться с этой вакханалией я разработал для своих подписчиков в телеграм мини-тренинг «Ключ к мотивации сотрудников: как нацелить их работу на результат». В нём я как можно более простым языком рассказываю про стандартные подходы к мотивации сотрудников.

Пройдите его за 2 часа и вы не только разберётесь с мотивами, но и найдёте решение проблемы безынициативности и равнодушия ваших подчинённых.

Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;

2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;

3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!

Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по мотивации сотрудников вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.

P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Шаблон “Мотивационный профиль сотрудника”: поможет руководителю определить, чем и как мотивировать на результат конкретного сотрудника + отслеживать перекосы в мотивации + замерять результаты и планировать корректировки.

2) Шаблон таблицы “Приёмы мотивации”: сможете оценить свои действия и насколько Вы используете приёмы мотивации из мини-тренинга для работы со своими подчинёнными + добавить личные приёмы и проводить оценку регулярно.

3) Шаблон таблицы “Ошибки мотивации”: проверьте себя и других руководителей — какие ошибки при мотивации вы допускаете, и запланируйте с помощью таблицы “как это исправить”.

4) Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте! Модель “Управленческие весы”: позволяет подсчитать для сотрудника соотношение выгод от работы компании против требований и негативных факторов - если Вы заметите перекос между “чашами весов”, то срочно исправляйте!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Когда умирает человек? Мы знаем, что такое смерть с физиологической точки зрения. Но я считаю, что человек умирает тогда, когда перестаёт развиваться, в том числе в профессиональном плане. В стагнации человек просто доживает свою жизнь.

С системой регламентов происходит то же: она умирает в тот момент, когда её перестают развивать. Поэтому во многих компаниях система регламентов «умирает при рождении».

Мне жаль такие «мертворождённые проекты». На начальных этапах в них вкладывают силы и ресурсы компании, а потом оставляют пылиться в шкафу. Если развитием системы регламентов никто не занимается, она быстро утрачивает актуальность и становится ненужной как старая игрушка.

Как сделать систему регламентов жизнеспособной с помощью актуализации и развития инструкций - читайте в моей статье “Система регламентов: Скрытая угроза. Как продлить жизнь системе регламентов, и чем опасны неактуальные документы?”

P.S.: Проблематика не только про регламенты, но и про бизнес-процессы, KPI, бизнес-модели, схемы составления планов и контроля. Одним словом, актуально для всех управленческих инструментов.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Пришло время разбавить серьёзные темы и добавить немного позитива в ленту ) Сегодня был в Питере знаете в каком кафе? Не угадаете 😺
Ответ на видео. Рекомендую, дети будут в восторге! 🔥

Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней.

Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.

О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».

Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. Расскажу как это сделать в своей статье “Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​К вам приходят сотрудники с проблемами, но без решения?
А на вопрос "Какие у вас предложения и варианты?" отвечают с поникшей головой "Не знаю!"

Вот здесь-то руководители и срываются - начинают злобно брюзжать слюной или же немедленно находят решение проблемы, разжёвывают и кладут в рот подчинённому.

Оба варианта хреновые. Когда "злобно срываются" - первые переходят в неконструктив и внушают мысль-оправдение "мой руководитель не в адеквате", демотивируют сотрудника, а то и провоцируют на ответную агрессию.

Когда "находят решение и разжёвывают" - формируют выученную беспомощность - когда управленец думает, запоминает и понимает за сотрудника - то есть решает все проблемы.

"Так что же делать?" - взорвутся голоса от нетерпения и негодования. Вместо всего перечисленного на ответ "Не знаю!", задавайте сотруднику простой вопрос "Что ты сделал, чтобы узнать?"

Сам вопрос ставит в некомфортное положение, ибо оказывается, что человек даже не выполнил элементарных действий - найти информацию, подумать над вариантами, обратиться к коллегам и т.п. Вот делать всё перечисленное вы и отправляете героя.

Уверен, после пары раз, желающих приходить с проблемой, но "без предложений" значительно поубавится.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Вчера разбирал кейс "Проблемный сотрудник" со слушателем моего курса. Краткое описание ситуации: "Есть проблемный сотрудник, работает несколько лет. Низкая эффективность, требует микро-контроля. Депремирование не сработало".

Стратегия решения: поставить человека в условия, когда у него не будет варианта "работать плохо": либо ситуация исправится, либо придётся расстаться. Вариант "ничего не меняется" руководителя не устраивает, ибо сжирает время, силы, энергию и результаты подразделения.

Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:

Шаг №1. Техника "Расщепить препятствие надвое" + "Локализовать проблемный участок" (где наносится наибольший ущерб результату работы - если здесь проблема не решится, то стоит ли продолжать?).

Вначале поработать только с одной из проблем с сотрудником: "выполняет задачи неэффективным способом, хотя обсуждали пошаговый план", "нарушает сроки", "путается в приоритетах, когда несколько задач". Выбор только одной проблемы значительно снизит возможности манёвра и люфта у подчинённого. Фактически помещает его в колею, из которой деваться некуда.

Шаг №2. Техника "Создать проблему" + "Точка А и Точка Б". Человек без проблемы - не будет её решать. Обозначьте "точку Б" (какой результат должен быть, например: задача выполняется согласованным способом). Обозначьте "точку А" (как сейчас).

Убедитесь, что сотрудник согласен с обеими точками и готов "идти из А в Б" (если не согласен, то на какое изменение действий сотрудника вы рассчитываете?). Предупредите человека, что смысл взаимодействия с ним будет потерян, если движения "из А в Б" не будет на практике.

Шаг №3. Управленческое воздействие в процессе движения "из А в Б". Выбор из трёх вариантов - поддержка, мотивация и принуждение (здесь существует множество приёмов, но не хватит никакого места для их раскрытия).

Шаг №4. Техника "Сила в безразличии".
Если в компании плохо работает система найма и адаптации сотрудников - вы не сможете по-настоящему потребовать от подчинённого выполнять работать качественно и эффективно. Будете "срезать углы" и "давать поблажки" лишь бы не уволился.

Поэтому эти системы в упрощённом виде необходимо построить в своём отделе самостоятельно. Да вам цены не будет на рынке труда с таким опытом - с руками оторвут! Актуально, когда вы видите беспомощность вышестоящего руководства.

Выводы: Как видите, никакого волшебства. 99% управленческих ситуаций с сотрудниками разбираются с помощью одной и той же управленческой базы - типовых техник и приёмов.

Поэтому один из наиболее частых запросов руководителей - где найти весь арсенал приёмов с подробным разбором на реальных ситуациях? Чтобы было понятно как их применять на практике и всё было выстроено в единую систему, а не разрознено по разным книжкам.

Чтобы руководители могли решать 99% управленческих ситуаций, добиваться кардинально лучших результатов: в работе сотрудников и подразделения, получить карьерный и профессиональный рост, - я сделал 4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту", который состоит из:

11 модулей: системное управление на практике;
125 уроков: арсенал из принципов, приёмов, кейсов;
247 тестов и заданий: тренинг управленческих навыков.

Старт официальных продаж будет в ближайшие дни, а сейчас - первые 10 человек, кто напишет мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, - получают лучшие условия, которых больше не будет.

P.S.: Руководитель, с которым разбирали кейс, проходит этот курс и я его личный куратор. Вот его отзыв по итогам первых 2-х модулей: "Много правильных и важных вещей Вы рассказываете и объясняете, бьете прямо в "больные" места, заставляете задуматься, измениться. Плюс Ваш курс стал дополнительной мотивацией для меня в сторону качественного изменения своих руководительский функций (уже применяю на практике)".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Кейс "Горящая зона ответственности". Разбор кейсов участников 4-х месячного курса-тренинга "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" продолжается.

На этот раз история от исполнительного директора, который взялся за налаживание "подбора персонала". Краткое описание ситуации:

"HR-менеджер Валерия работает в компании несколько лет. На одну из ходовых вакансий не может найти сотрудника 1 год. На другую вакансию кандидат найден. Но условия, на которых готов работать человек расходятся с тем, что есть в реальности в компании. По словам Валерии во всём были виноваты другие сотрудники компании, которые совершали "неправильные" действия и "задерживали сроки".
Сей факт стал точкой кипения для исполнительного директора и триггером для решения перезревшей проблемы".

Тезисы перед решением:
1. С увольнением не стоит торопиться, нужно попрактиковаться с фиксированием зоны ответственности и требований - ведь в этой ситуации - точка роста профессионализм руководителя и сотрудника. За сотрудников, за их лучшие качества и профессионализм руководитель обязан бороться.

2. Конфликтные вопросы лучше обсуждать голосом, не текстовыми сообщениями в мессенджерах (фразам приписывается неверная интонация и смысл).

Для решения применяем последовательность управленческих техник и приёмов:

Шаг №1. Техника "Локализовать участок" + "Фиксация зоны ответственности" + Механика "Создать проблему" + "За каждый участок должен быть один и только один ответственный".

Участок необходимо локализовать "подбором сотрудников" - это позволит решить конкретную проблему и снизит возможность маневра hr-менеджеру.

Исполнительный директор должен зафиксировать, что персонально Валерия отвечает за результат и организацию работы ("мне нужен конкретный ответственный, с которого я буду спрашивать результат").

Тогда сотрудник будет понимать, что если он лично не проявит инициативу и не организует работу на своём участке, в зоне своей ответственности, то спрашивать и оценивать будут его лично, как специалиста. Не удастся свалить вину на других сотрудников и обстоятельства. Человек без проблемы не будет предпринимать действий по её решению.

Если руководителю на этом шаге не удаётся добиться готовности сотрудника отвечать за свою работу, любое продвижение дальше не даст никаких изменений и позитивных результатов.

Шаг №2. Техника "Расщепить препятствие надвое".
В процессе разговора Валерия, как только ей задавался вопрос "ты готова нести ответственность за этот участок?" вместо прямого ответа, более 10 раз пыталась сменить тему, обсуждаемые функции, разбираемые ситуации.

Исполнительному директору помогла "локализация участка" на первом шаге. Он не позволял увести себя "на другую тему". Также применил технику "расщепить препятствие надвое", говоря "другие темы мы будем обсуждать отдельно, если по ним есть вопросы".

Согласитесь, во время разбора полетов сотрудники часто неосознанно пытаются перескочить на другие темы. В итоге на разговор уходит не 10 минут, а 2 часа, а ни один вопрос по сути не решён. Так работает природная защитная реакция человека - избегание ответственности.

Задача руководителя не давать "сменить тему и намешать все существующие проблемы в один запутанный клубок" и в тоже время объяснить сотруднику "почему других вариантов нет".

(Шаг №3 и продолжение 👇)

​Шаг №3. Техника Точка "А" и "Точка Б". Реплика "Есть сбой с вышедшим сотрудников + по другим вакансиям тоже вопросы - давай наладим процесс подбора, чтобы вакансии закрывались качественно и в отведённые сроки".

Здесь сразу задаётся "Точка А" (как сейчас) и "Точка Б" (как требуется и к чему сотрудник должен стремится). Напомню, важно, чтобы сотрудник подтвердил, что принимает свою зону ответственности, оценку точек А и Б, а также готов преодолеть разницу между ними.

Шаг №4. Техника "Создать прецедент движения к "Точке Б". Реплика исполнительного директора: "Чтобы таких ситуаций больше не повторялось и найм сотрудников наладился, разберём текущую ситуацию на основе "твоей ответственности" + что делать тебе сейчас с существующей проблемой + как наладить работу, чтобы было движение к "Точке Б".

Переход к действиям "здесь и сейчас" позволяет узнать подлинные намерения сотрудника - готов ли он в реальности делать первый шаг, или только обещает на словах.

Выводы: И снова ситуация решена типовыми техниками и приёмами. Точность в управлении - найти и устранить причину, а не бесконечно "тушить пожары" и бороться с последствиями.

Руководителю, для достижения точности, необходимо не просто знать базовые управленческие техники, но и понимать как они взаимосвязаны друг с другом. Тогда в управлении сможете опираться на единую систему.

4-х месячный курс-тренинг "Профессионал системного управления. Допуск в управленческую элиту" даёт систему, с помощью которой можно решить 99% управленческих ситуаций (все вопросы по курсу - в лс @EugeneSevastyanov). Только для руководителей, кто не готов мириться с посредственными достижениями и результатами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях