​Порочный круг "Прыжок через голову руководителя вниз ".

Если вышестоящий управленец (собственник, топ-менеджер) постоянно вмешивается в работу сотрудников “через голову” линейных руководителей, последним будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике (потеряют авторитет, будут советоваться по каждому чиху и ждать действий "праведной руки сверху", угаснет инициатива).

Фактически создаются условия, которые приводят к меньшей самостоятельности и автономности работы начальников отделов и групп.

Но настоящая беда в том, что из-за этого в геометрической прогрессии растёт количество косяков и бесконечной оперативки для самого вышестоящего руководителя - все же ждут именно его действий и решений!

В итоге управленец делает вывод: “без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают”! И вмешивается ещё больше. Порочный круг замыкается.

Разомнём управленческую мышцу? 😊

Кейс "По законам регламента".
Вы - руководитель. Сотрудник, выполнив работу, нанёс серьёзный ущерб делу и компании. На ваш вопрос "Как такое могло произойти?!" сотрудник бодро отвечает: "Я сделал всё, как у нас написано в регламенте!"

Ваши действия?

#кейс

​Мой вариант решения кейса "По законам регламента".

Часто слышу аргумент от руководителей против внедрения регламентов "сотрудники перестанут думать" или "будут прикрываться регламентами". Действительно, проблема существует и масштабна.

Поэтому в вашем подразделении / компании должно быть правило: "Если я вижу риск нанесения ущерба компании или делу во время выполнения регламента или любой работы - должен сразу сообщить руководителю".

Если же ущерб нанесён, возможны варианты действий сотрудника:

1) Сотрудник "увидел и не сообщил о риске" - это проступок, нарушение правила "Увидел риск - сообщи". За это должно быть наказание.

2) Сотрудник "не увидел риска" (но это было в его компетенциях: поленился; подумал, что и так сойдёт и т.д.) - предъявляется претензия к навыкам и компетенциям (приём «Требовать знаний и компетенций»), ибо одна из задач любого менеджера - управление отношением с клиентами, а не только выполнение технической работы (принцип «За разницей в действиях — разница в целях и принципах»).

Прежде чем предъявлять "требования к компетенциям" убедитесь, что Вы обучили сотрудники, знаете его реальные компетенции.

3) Сотрудник "не увидел риска, т.к. не было компетенций". Если сотрудник недостаточно обучен или плохо справляется с работой, то я, как руководитель, расставляю дополнительные контрольные точки (ежедневный срез по работе с клиентами, контроль в точках невозврата и т.д.). А не надеюсь, что "как-нибудь само сделается".

Недаром, используют индивидуальные планы развития и обучения (ИПР).

4) Доработать регламент на основе полученного опыта, но... Всё никогда не опишешь. Поэтому, во-первых, важно сформировать общие принципы работы для отдела, который помогают принимать решение в ситуациях неописанных в регламентах (например, "клиент должен быть доволен нашей работой и решить требуемые задачи").

Во-вторых, сотрудники должны активно вовлекаться, а в идеале самостоятельно (с некоторой поддержкой и помощью руководителя) разрабатывать и дорабатывать регламенты, по которым работают (приём "Сделать соавтором").

Выводы: С правилом "Увидел риск - сообщи" и приёмом "Требовать знаний и компетенций" (чтобы как раз таки увидеть риск) сильно уменьшаются возможности для сотрудников "не включать голову" во время работы по регламентам, да и при выполнении любых других задач.

​Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".

Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.

И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.

Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, до 12 апреля планирую быть на Пхукете.

Если у вас есть запрос встретиться очно - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - @EugeneSevastyanov).

Напишите: какая сфера деятельности, ваша роль в компании, сколько сотрудников в подчинении и какой основной запрос на встречу.

Темы и вопросы, которые могут быть разобраны в рамках очной встречи:

1) для владельцев бизнеса:
- как внедрить системное управление в вашей компании, сформировать и обучить команду руководителей и ключевых сотрудников;

- как совмещать выполнение обязанностей собственника и топ-менеджера.

2) для наёмных руководителей:
- скрытые препятствия, которые вынуждают вас делать работу за подчинённых, приводят к гиперконтролю, низким результатам, выгоранию и работе на износ;

- как организовать работу операционному директору или руководителю, у которого в подчинении от 30 сотрудников;

- дорожная карта развития ваших управленческих навыков для руководителя и движения по карьерной лестнице.

План встречи:
Выясняю специфику работы вашего бизнеса/подразделения и ситуации, ваши личные и профессиональные цели. Затем совместно разрабатываем план действий лично для вас.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​В большинстве случаев бесполезно давать сотрудникам на чтение книги в надежде, что те проапгрейдятся и внесут полученные знания в свою повседневную работу ровно так, как это представляет себе руководитель.

На практике люди то читают бесконечно долго, то совсем по-другому понимают ключевую идею, а то и вовсе после прочтения в голове осталась только каша (у всех разных уровень начальной подготовки). В итоге всё идёт коту под хвост. Так что же теперь, книги вовсе бесполезны для обучения?!

Руководствуясь управленческим принципом "критикуешь — предлагай" предлагаю альтернативный вариант как сделать обучение сотрудников с помощью книг значительно эффективнее и результативнее:

1) Вначале книгу штудирует руководитель (он же и будет разработчиком программы обучения). После изучения выделяет ключевые мысли из книги/материалы, на основе которых делает простые стандарты/принципы (своего рода регламент).

Например, вместо изучения книги "как правильно планировать" можно давать регламент/шпаргалку/конспект из 2-3 страниц, в котором зафиксирован краткий алгоритм составления плана.

2) Полученные стандарты включаются в обязательную программу обучения для сотрудников с практическими примерами, учитывающими специфику работы компании, с практическими и проверочными заданиями для формирования "умения" к дополнению к полученным "знаниям".

3) Важный лайфхак: технологию из книги/курса можно разбиться на 5-6 уровней освоения на практике. И постепенно вместе со сроком работы сотрудника, обучать его следующему уровню.

Например: первый уровень - научить ставить задачи другим, второй уровень - составь себе план на день, третий уровень - составь план на неделю в разрезе проектов.

На основе комбинации уровней разных технологий можно и программу адаптации новичков составить, и грейды построить, и "курс молодого бойца" для новичков сделать!

P.S.: Конечно же желающие могут прочитать книгу целиком. Есть вероятность, что их количество увеличится, когда люди вначале увидят полезность применения “книжных” идей/подходов на практике.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Вы ещё не используете видео-инструкции для сотрудников?! Если "нет", то есть подозрение, что ваша компания отстала в построении эффективной и наглядной системы обучения и регламентов как минимум на 77 лет.

Отличный пример видео-инструкции — учебный мини-фильм по управлению штурмовиком Ил-2, выпущенный в 1943 году: https://youtu.be/jga9v1RUVQg

Смотрите и копируйте подход к структурированию информации!

Вот несколько идей по видео-инструкциям:
- для строителей: как сделать фундамент коттеджа;
- для сотрудников: как использовать календарь для планирования встреч и звонков;
- для менеджеров: как готовить договор и согласовывать правки от клиента;
- для повара: как делать конкретное блюдо;
- для маркетолога: как отправлять email-рассылку;
- для продавца в магазине: как выкладывать товар, встречать покупателя и т.д.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Управленческий приём “Автор — за произведением”.

В двором футболе есть “суровое” правило, когда игрок закидывает мяч далеко-далеко за пределы игрового поля, то сам за ним и бежит, даже если так получилось случайно.

Как это применимо в работе с сотрудниками?
Если сотрудник совершил ошибку, не доделал работу, из-за чего возникли негативные последствия, то этот же сотрудник должен принять непосредственное участие в исправлении сложной ситуации, возможно иногда и в сверхурочное время.

Суть приёма: Проблема должна решаться тем человеком, который её создал.

Распространённые ошибки руководителей, которые НЕ применяют приём “Автор — за произведением” и к чему они приводят:

1. Бежать и решать проблему за сотрудника. В этом случае вы приучаете людей к несамостоятельности, приучаете — не думать, не предпринимать дополнительных действий, чтобы изначально выполнить задачу правильно.

Сотрудник будет знать, что вы за него всё сделаете, и будет лениться продумывать свою работу, чтобы довести её до положительного результата. Как следствие, такие руководители работают в оперативке по 12 часов в день, сами понимаете почему.

2. Сидеть и читать нотации, проводить воспитательные беседы.
Такой подход никак не влияет на большинство людей. Вы бесполезно тратите время своё и сотрудника. А также теряете авторитет.

А когда автор идёт за произведением, то есть идёт и устраняет проблему, которую создал, пусть иногда и в не комфортных для себя времени и условиях, то для него это становится отличным стимулом, чтобы подучить, узнать новое и в следующий раз крепко призадуматься, прежде чем выполнять работу спустя рукава.

Делитесь в комментариях приходилось ли сталкиваться с таким приёмом лично, либо при взаимодействии с вашими подчинёнными? Как вы поступали?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Моя питерская знакомая, назовём её Александрой, поделилась со мной казалось бы рядовой историей. Она приехала в гости на пару дней к друзьям в одну из региональных столиц и решила зайти на овощной рынок, на котором торгуют выходцы из кавказских республик.

У Александры с собой была только банковская карта, но вот незадача - откуда взяться терминалам на провинциальном рынке, где торгуют прямо с грузовиков?

Когда она захотела расплатиться за купленную зелень продавец попросил её перевести деньги на счёт телефона, что знакомая успешно и проделала. В другой же лавке она решила купить болгарский перец. Женщина-продавец, которая едва могла связать пару слов на русском попросила также отправить деньги ей на номер телефона.

После того как знакомая проделала эту операцию, продавщица сказала, что деньги не поступили и отказалась выдавать покупку. Александра стала с упорством объяснять, что она отправила деньги на телефон на что продавщица отвечала на ломаном русском “мне на счёт деньги не приходили!”.

Постепенно громкости и градус конфликтности дискуссии возрастала и приближалась к точке кипения. Обе женщины попросту не слушали и не слышали друг друга, а одновременно доказывали свою правоту.

На склоку и шум обратил внимания продавец из соседней лавки. Он подошёл, чтобы узнать “что происходит?” И выяснил, что оказывается Александра “положила деньги на телефон” (фактически пополнила счёт телефона), а продавщица, когда сказала “отправь мне на телефон” подразумевала “отправь мне деньги на счёт, привязанный к номеру телефона”. (ситуация было 2 года назад, тогда ещё далеко не все знали о системе СБП)

Медиатор выяснил, что деньги на счёт телефона продавщицы поступили, речь шла о трехстах рублях. Он сказал своей коллеге “ты всё-таки пакет с овощами отдай”. Что и было проделано. На этом конфликт был исчерпан и дамы разошлись со своими приобретениями.

Выводы для руководителя, которые я сделал из этой истории:
1) Когда я, как руководитель, передаю поручение, особенно если я до этого не решал подобные задачи с этим сотрудником, то мне надо обязательно очень четко проговорить и требуемый результат и, самое главное, каким способом он будет достигнут.

Проверить, что мы поняли друг друга правильно. Это можно сделать с помощью простого вопроса: “Расскажите, пожалуйста, своими словами: как вы поняли эту задачу и как вы её будете делать?” И ещё: то что я выполнял ранее аналогичную задачу с другим исполнителем и мы поняли друг друга правильно вовсе не значит, что меня теперь поймёт другой.

2) Если возникает ситуация когда есть конфликт с одним из членов коллектива и мы вдвоём не можем решить его между собой, будет полезной практикой привлечением третьего незаинтересованного человека. Он сможет спокойно объяснить второй стороне и найти не только решение конфликта, но и нивелировать амбиции.

Нередко люди, даже когда они понимают, что они не правы (или могут таковыми оказаться после обсуждения ситуации по сути) продолжают стоять на своём только потому что задеты их личные амбиции и самолюбие.

Когда собеседник меняется на личность, которая не вызывает у обеих сторон отрицательных эмоций, то они идут навстречу и готовы признать ту или иную проблему и, главное, решить её.

Конечно же я говорю о неординарных ситуациях: когда возник конфликт с очень важными незаменимыми для нас сотрудником или в критичной ситуации для пользы дела.

Злоупотреблять привлечением третьей стороны не стоит. Если это делать часто, то конечно же я как руководитель начну терять свой авторитет и здесь я уже принимаю решение “А что в конкретном случае будет более ценно достижение цели и пользы дела или сохранение моего авторитета?”

Падающий авторитет руководителя нанесёт ущерб пользе дела в долгосрочной перспективе.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Дистанционный гамбит".
Вы - руководитель. Сотрудник работает на дистанционке. Еженедельные планы постоянно срываются. Вы недовольны скоростью и результатами работы сотрудника. Когда ему об этом сообщаете, то получаете ответ: "Я и так работаю в поте лица!"

Ваши действия?

#кейс

​Мой вариант решения кейса "Дистанционный гамбит".

1. Приём "Выяснить факты". Это всегда первый шаг в разборе управленческих ситуаций. Чем больше фактов, тем точнее управленческое решение.

Основная проблема в том, что человек, "работая в поте лица" автоматически считает себя молодцом и ценным сотрудником. Но это не так.

"Я и так работаю в поте лица" - это мнение. Факты - сколько конкретно задач делается и времени затрачивается. И, более того, какой результат в итоге? (молодец, не тот кто вкалывает по 12 часов, а кто укладывается в 8, работая эффективно и делая то, что нужно)

2. Приём "Локализовать участок" + Приём "Сокращение дистанции". Если начать собирать факты за неделю - можно закопаться, поэтому правильно начать с локального участка - один день. Для начала посмотреть результаты работы за день в виде: список сделанных задач, где у каждой зафиксировано затраченное время и результаты.

В результате руководитель может разобраться: какие задачи отнимают время, насколько эффективным способом они выполняются, какие есть проблемы (недостаточно информации или обучения, нет технологии и алгоритма, недостаточная коммуникация с другими коллегами, неправильно расставляются приоритеты и т.д.).

После этого можно перейти к планированию на 1 день (на основе недельного плана). Если "разбор результатов дня" - это уже действия постфактум, то на уровне плана на день можно предотвратить многие проблемы, в т.ч. увидеть ситуацию перегрузки сотрудника (когда запланированных задач больше, чем реального рабочего времени). Для этого необходимо оценить планируемое время на выполнение каждой задачи/функции.

И, да, к более длительному интервалу планирования можно переходить только после того как начал выполняться план на 1 день.

3. Приём "Создать проблему". А что если сотрудник не хочет делать рабочий отчёт по задачам, саботирует его? Используйте приём "Создание проблемы". Пока он считает, что "прозрачность работы - это только проблема руководителя" - не получите фактов.

Поэтому у сотрудника должны быть две проблемы, когда его работа непрозрачна руководителю:

проблема №1: работа и результаты не оценивается положительно, ибо задача сотрудника не просто "прийти и что-то делать на своём участке", а делать это в рамках поставленных целей подразделения и компании.

проблема №2: для сотрудника, который не выполняет требуемые действия для прозрачности работы - не принимаются никакие аргументы в качестве оправдания из разряда "я загружен", "у меня много работы", а невыполнение задач расценивается однозначно как проступок.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Где это видано, чтобы сотрудники использовали собственника или руководителя в виде "выгребной ямы"?!

Увы, в 70% организаций происходит именно так и очень просто: все задачи, где: нужно думать; напрягать мозги; искать варианты решений проблемных ситуаций - непременно "сливаются" руководителю.

Почему так происходит? Всё "дерьмо" сотрудниками сливается вам только тогда, когда вы позволяете так делать. Если вы думаете, что речи о "бирюзовых организациях" словно волшебные чары заколдуют подчинённых и они внезапно начнут "напрягаться" для решения проблем - очень сильно ошибаетесь. Они только усилят напор "дерьма" в вашу сторону!

Противоядие очень простое. Организуйте процесс по-другому, с точки зрения системного подхода к управлению: Сформируйте требования к функциям сотрудников. Разработайте технологию решения типовых проблем. Обучите сотрудников.

Потребуйте выполнения на практике. Запланируйте контрольные точки. Немедленно реагируйте на отклонения. Кто не делает - наказывается. Неспособные - увольняются. Кто старается и добивается положительной динамики в самостоятельном решении вопросов - поощряется.

Через 2-3 месяца с удивлением обнаружите, что большинство сотрудников умеет всё решать самостоятельно. Ну а если вы ничего не сделали - то так и будете "выгребной ямой". Тоже вариант, если вам так нравится 🙂

P.S.: Если вы - руководитель, который хочет стать профессионалом и освоить системное управление. Получать от сотрудников качественные результаты, а не "поток вопросов и проблем" - пишите мне в личных сообщениях - @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов, автор канала). Подскажу с чего начать в вашей ситуации.

​Приём "собеседование с чистого листа".
Возникают ситуации, когда отношения руководителя с сотрудником зашли в тупик по причине обманутых ожиданий (рассчитывал на другое вознаграждение), накопившихся негативных прецедентов (опоздания, нарушения сроков выполнения задач) или договорённостей, не выгодных одной из сторон или обеим.

Клубок противоречий либо сильно запутан, либо речь о том, что нет возможности выйти из ситуации достойно, без потери лица. В таких случаях обычно сотрудник меняет компанию по собственной инициативе или его об этом просят.

Однако, если есть взаимный интерес в продолжении сотрудничества (отношения зашли в тактический, но НЕ этический тупик), предлагаю приём под названием "собеседование с чистого листа" для обнуления всех накопленных противоречий.

Сотрудник как бы заново проходит собеседование (если одна из сторон не готова к такому - лучший признак, что надо всё же расстаться).

У Вас, как руководителя, есть прекрасная возможность рассказать все тонкости ещё раз, с более точными и чёткими примерами, у сотрудника — проговорить договорённости. а время, потраченное на собеседования считается как рабочее.

P.S.: Вариации применения: "сложная задача с чистого листа", "проект с чистого лица", "передача функций с чистого листа", "бизнес-процесс с чистого лица" и др.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Рыба гниёт с головы. Обычно эту пословицу употребляют для обличения руководителей всех уровней.

А можно ли эту фразу применить к сотрудникам?
Конфуций говорил: “Посеешь мысль — пожнешь действие, посеешь действие — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь характер, посеешь характер — пожнешь судьбу”.

Например, сотрудник говорит с вами раздражительным тоном, с претензиями или обвинениями.

Уместно задать себе вопрос: “Какие действия человек совершит в будущем при таких мыслях?” Так начинается “гниение” сотрудника с головы.

Поэтому руководителю, опираясь на принцип Конфуция, необходимо влиять на мысли сотрудников, чтобы потом не пришлось пожинать плоды действий. То есть реагировать на недовольное выражение лица и тон, отстраненный взгляд, пренебрежительные фразы.

P.S.: Здесь же можно найти ответ, как начинается “гниение с головы” и руководителя.

Сегодня, 30 марта, у меня день рождения. Для меня лучший подарок - результаты моих Клиентов и Учеников. Поэтому хочу поделиться с вами кейсом читателя канала и владельца бизнеса, который со мной поработал.

Павел Васильев — собственник группы компаний «Олимп» в городе Уфа.
В подчинении 170 человек.
Переехал с семьей на полгода в тёплые края. Управлял компанией дистанционно.

Появившиеся трудности:
1) В команде спустя месяц после отъезда Павла начался дисбаланс;
2) Возникло ощущение, что рабочие процессы тормозятся;
3) Не получалось донести свою позицию до команды из-за нехватки точности в управленческих решениях.

Что сделал Павел:
Начал искать нужную информацию, подписался на несколько каналов в Телеграм, в том числе на мой. В итоге выбрал индивидуальную работу со мной в рамках программы “Системное управление бизнесом”.

Мнение Павла о программе:
ссылка на видео-отзыв: https://youtu.be/9_kQtMm-MUI

1) Формат — каждая встреча — это домашнее задание, это не то, когда сам что-то читаешь, изучаешь, а работа именно по внутренним кейсами своей же компании;

2) Разбор всех действий руководителя во взаимодействии с командой: правильно/ неправильно;

3) Программа легко заходит, причём на каком-то глубинном уровне мышления. Происходит подробнейший анализ всех решений.

Спустя три месяца после обучения и работы. Что изменилось?
1) Уровень взаимодействия в команде значительно увеличился ─ ребята стали лучше друг друга понимать, действовать намного быстрее ─ увеличилась скорость.

2) Самое важное для Павла — осознанность в достижении целей, ребята в команде, топ-управленцы от операционного директора до менеджеров — стали намного осознаннее и продуктивнее.

3) Сейчас Павел просто ставить команде задачи на неделю, месяц, квартал, а ребята всё выполняют ─ функционирование Павла, как руководителя, свелось к тому, что он только ставит цели по прибыли, по доходности, по мышлению ребят ─ и это очень круто!

4) Павел на 90% вышел из операционного управления компанией ─ освободилось время на семью, на детей, на другие бизнес-проекты, которые Павел строит с другими людьми и уже с другим пониманием в руководстве.

5) Обновился управленческий состав, 30% отвалились, потому что не тянули и занимались саботированием ─ мы выявили слабые звенья в команде и поменяли на более ответственных людей;

Цитата Павла: “Хочу сказать большое спасибо Евгению. Мой мозг меня иногда тормозил, говорил мне, что лучше делать по-старому. А на самом деле ─ всё у нас в голове и в управленческих навыках. Спасибо большое Евгению, спасибо всей его команде за то, что помог разобраться делаете такое классное дело, помогаете предпринимателям выйти из операционного управления компанией”.

Павел такой же читатель канала, как и вы. Берите с него пример. Павел не только листал посты, а взял, сделал и получил результат. Кто действует "здесь и сейчас", а не бесконечно ждёт лучших времён - всегда получает лучшее и в разы больше.

Поэтому, если хотите перевести свой бизнес на системные рельсы, прокачать управленческую команду или развиваться как профессиональный руководитель и добиваться карьерного роста - напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

В честь своего дня рождения с каждым, кто напишет, свяжусь и проведу мини-стратегическую сессию бесплатно (акция действует только для вас мои дорогие, для подписчиков канала).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.

А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неламающуюся технику!

Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).

А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.

"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс "Чемодан с ручкой".
Вы - руководитель. Сотрудник выполняет задачи качественно. Однако постоянно срывает сроки, а часть задач и вовсе остаётся невыполненными. Ваше подразделение из-за этого отстаёт и попало в немилость к ген.директору.

Ваши действия?

#кейс

​В этот раз попробовал новый формат разбора кейса - краткие комментарии к ответам читателей: (см. комментарии к посту с кейсом "Чемодан с ручкой" : https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/617) 👆

В новом формате подсвечиваю сильные стороны ваших ответов и возможные риски / точки роста. Показывает, что нет единственно правильного решения. Даёт более широкое поле для размышления.

Предыдущий формат разбора кейсов был такой: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/602 (здесь смотрите на сам пост)

Коллеги, дайте обратную связь, насколько новый формат разбора кейса полезен с точки зрения обучения и применения на практике? Какой из форматов больше заходит и интереснее?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне непонятно только одно. Откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет (за историей не слежу, не уверен, что её ждёт хэппи-энд). Однако, никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​История "Попутчик на 2 дня".
Четыре года назад я усердно искал в своё интернет-агентство "директора по производству" - одного из ключевых топ-менеджеров. Поиск длился пару месяцев пока не попалось резюме Павла (имя изменено).

Павел был инициативный, весь такой правильный, с хорошим багажом управленческих и профессиональных знаний. В работе моего интернет-агентства его очень заинтересовал перечень задач, возможность выстроить процессы, подход к работе и т.д.

Павел прошёл все тесты великолепно, но им была произнесена одна маленькая "фраза-заноза", которая "зацепилась" за моё ухо: "У меня есть ещё один вариант, но с вероятностью 99% меня туда не пригласят". На мой робкий вопрос "а если всё-таки пригласят?" Павел тут же заверил: "не стоит беспокоиться, я уже отбросил этот вариант". Я обрадовался. Отлегло.

Мы ждали Павла 2 недели. Всё шло как по маслу. Павел вышел на работу на должность директора производства. Стал активно принимать дела. Проработал 2,5 дня и скромно написал в чатике "Мне обещали в другой компании в 2 раза больше". Извините. Прощайте. Занавес.

Твою ж мать! Нахлынула горечь.
Во-первых, я уже представлял как мы сработаемся с Павлом, как его знания и опыт бурным потоком вольются в мою компанию.

Во-вторых, я прекратил активный поиск среди других кандидатов, считая что нашёл идеального.

И, в-третьих, я потерял "силу в безразличии" - сделал на Павла слишком большие ставки, когда как руководитель должен всегда иметь "План-Б", чтобы быть в состоянии в нужный момент "потребовать качественного выполнения обязанностей и результатов".

Это хорошо, что Павел "свинтил", я бы всё-равно не выстроил с ним конструктивных взаимоотношений, у меня не было альтернатив и силы в безразличии. Чрезмерная зависимость от одного варианта деформирует взаимодействие в ролях "взрослый - взрослый" к суповому набору с участием "избавителей", "преследователей", "детей", "родителей".

Выводы простые:
1) У руководителя всегда должен быть "План-Б", для этого должна работать система подбора персонала - необходимо продолжать искать кандидатов и иметь кадровый резерв, даже если сотрудник вышел на работу или работает. Как только человек стал для вас, как для руководителя, незаменимым - ждите беды.

2) Ну и конечно же важно обращать внимание на мелочи. Никакие фразы не говорятся "в пустую".

3) Если договорились о "начале сотрудничества", то обе стороны ищут альтернативные варианты для подстраховки (с соотв. степенью проработки), а не находятся в непрерывном поиске "лучшего предложения". Всегда ведь бывает "лучше предложение" и "лучше сотрудник", но если за ними гнаться - можно искать бесконечно.

Я бы остерегался как сотрудников, так и работодателей которые "непрерывно ищут лучше". Первые - не занимаются профессиональным развитием и уж тем более развитием компании, ибо знают, что пришли на "пару месяцев". Вторые, - работодатели и руководители - не занимаются развитием сотрудников, не повышают собственные управленческие навыки и компетенции.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях